<<
>>

1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы

Исследования отношений в трудовом коллективе и внимание к проблеме человеческих отношений в середине прошлого века привело к.революции в области межличностных отношений в области менеджмента.

В переосмыслении роли менеджмента произошли серьезные изменения, когда Дуглас Мак-Грегор озвучил теорию менеджмента, базирующуюся на организационных культурных ценностях и уважающую желание индивида самостоятельно отвечать за результаты своего труда.

Понимание менеджером значимости работы для служащих, является основой культурно адаптированного процесса работы и системы вознаграждения, воздействует на групповое и индивидуальное организационное поведение для достижения поставленных целей: Значение культуры в^ процессе мотивации отображена на рис. 1.1.

Рис.1.1. Значение культуры в процессе трудовой мотивации

Согласно современной теории главным инструментом управления в организации служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. Организационная культура фирмы - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Потребности служащих во многом детерминированы культурным контекстом доминирующих установок и системы ценностей, наряду с системой национальных представлений, в которой человек живет и работает, а также тех потребно-стей, которые определяют значимость работы для персонала. Культура объединяет организацию в единое целое, выполняя роль связующего фактора. Фирмы с выраженной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы.

Кроме того, организационная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальный менеджмент.

В результате формирования на предприятии сильной корпоративной культуры создается духовный комфорт и социально-психологические условия для творческого, эффективного труда персонала, вырабатывается фирменный.стиль

Функции организационной культуры динамичны — они претерпевают изменения и требуют формирования, моделирования. Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Огромную роль играет организационная культура в укреплении сплоченности и согласованности поведения сотрудников, скорости принятия решений, способности генерировать новые идеи, росте инициативы, творчества, ответственности и мотивации, готовности идти на компромисс.

Определяющую роль играет организационная культура в разрешении и снижении уровня конфликтов. По опросу Американской ассоциации менеджмента руководители различных рангов не менее 25% времени затрачивают на урегулирование трудовых споров. Если умножить этот процент на средний заработок менеджеров, ни у кого не возникнет сомнений в грандиозности потерь от неразрешенных конфликтов [цит. по 56].

Организационная культура обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в там, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни или даже бригады, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании организаций из-за столкновений куль-тур подразделений (Дж. Ван Маанен и С. Барди ( Van Маапеп & S. Barley, 1984, 1985); Дэ1с. М. Джеримиер, Дж. У. Сяокум, Л. У. Фрай, Дж. Тайнее (J. MJerimierJ. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines, 1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф-фективности. При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом.

По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

Ценностная установка на уровне организации «преломляется» в специфических для нее системе контроля, стиле управления и, наконец, орга-низационном климате (см. табл. 1.1) (7).

Таблица 1.1

Вариации норм и правил взаимоотношений в разных организационных

культурах

Характеристики Возможные вариации Система контроля Жесткая, основан-ная на подозри-тельности Умеренная, осно-ванная на опыте Гибкая, основанная на информации Стиль управления Автократический,

прямое

руководство Умеренный, кон-сультативное руко-водство Демократический, уча-стие в управлении Организационный климат Противостояние, заключение кон-тракта Компромисс, уступки Сотрудничество, не-формальные связи Американские ученые Дж. Оллпорт, П. Верной и К. Линдзи [47] одними из первых предложили метод оценки ценностей. В проводимых ими кросс-культурных исследованиях они использовали классификацию человеческой деятельности и базовых идей на теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные (табл. 1.2).

Линдси

Классификация ценностей и видов деятельности, по Оллпорту, Вернону и

Данное исследование оказалось весьма значимым для сравнительного менеджмента, поскольку доказывало взаимозависимость и взаимообусловленность ценностей и поведения. Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании «Джонсон и Джонсон» с 1943 г. отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, наследниками тех городов, где располагается компания, и ее акционерами.

Одним из основополагающих принципов организационной культуры компании Хьюлетт-Паккард является понимание того, что люди всегда хотят заниматься хорошей творческой работой и готовы делать ее при правильной организации труда. Один из руководителей высшего уровня компании Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга законов. Мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать наилучшим образом при любых обстоятельствах».

Коллинз и Порранс в книге «Builtto Last» проанализировали истории развития 18 успешных компании, пытаясь понять, что отличает процве-тающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к сильной организационной культуре: идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт сравнивали 12 компаний с сильной культурой и 20 компаний со слабой организационной культурой за период

1977-1988 гг. по различным показателям и убедились, что первая-группа превосходит вторую по доходам, стоимости акций и чистой прибыли.

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе -культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимо-действия: организация - внешняя среда; группа--- группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном- аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через процессы: принятие решений; контроль; коммуникации; посвящённость организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, мотивационным уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, веб зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

В природе управления существуют три механизма воздействия и контроля: рынок, администрирование и культура. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме полагаются в основном на цены. Предположение заключается в том, что меняющиеся цены должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Культурный механизм управления всецело основан на разделяемых верованиях правилах и ценностях.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотсрман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы анг-лийских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых "конкурирующих ценностей". Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты/Показатели: измерение демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.) (рис. 1.2).

Роль организационной культуры в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего парода, группы, семьи и орга-низации.

Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

Сильные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются и одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом.

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Характеристика основных типов организационных культур

Типы организационных культур Органическая Предпринимательская | Бюрократическая Партиципативная Организация направляется согласием с общей идеей свободной инициативой сильным руково-дством всесторонними об-суждениями Проблемы решаются на основе исходного согла-1 сия с целями и 1 задачами индивидуального твор-чества ясного и сосредо-точенного проду-мывания открытого взаимо-действия Лидерство основывается на Продолжение табл. 1.3 разделяемых взглядах о на-правлении общего движения наличии авторитета и . признания 1

содействии контак-

ыласти и ноложе-

там и сотрудниче-нии lJ 1 ству С хроническими проблемами справляются с помощью непридания им значения и отказа от обсуждения поиска новых творческих подходов укрепления руко-водств и следования правилам более напряженной дискуссии и выра-ботки способов ре-шения Повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нес выполняется и видоиз-меняется каждым ио-свосму зависит от неиз-менности курса и активности руко-водства постоянно перепро-веряется для большего совершенства Функции и ответственность реализуются с почти автомаги-ческой точностью получаются такими, : какими их делают люди ( предписываются и закрепляются разделяются и сме-няются по необхо-димости Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их со-гласованности с целями органи-зации считаются более важ-ными, чем интересы организации подчиняются ин-тересам организации согласуются с ин-тересами организации путем договоренностей Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму ос-тальное вмеша-тельство даег людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направления раз-вития действуег как ката-лизатор группового взаимодействия и сотрудничества Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами являются продуктивным выражением ин-дивидуальных особен-ностей и различий угрожают ста-бильности органи-зации и мешают работе считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем Изменение организационной культуры возможно в результате: 1.Прихода в не сложившийся коллектив неформального лидера, обладающего сильным влиянием па окружающих; 2.Долговременной практической деятельности;

З.Естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом; 4.Дсятсльности руководителя или собственника;

5.Искусственного формирования культуры организации специалистами консультационных фирм.

В современной литературе предлагаются различные модели форми-рования коммуникаций и культуры организации [65], на основании анализа нами предлагается модель, наглядно определяющая значимость культуры организации при формировании системы коммуникаций в структуре управления экономической системой (рис. 1.3).

Примером практического влияния организационной культуры на производственную деятельность предприятия служит история автомобильного сборочного завода General Motor во Фримонте, штат Калифорния (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Сравнение завода GM в Фримонте 1982г. и 1992г..

Показатели Завод GM 1982г. ЗаводСМ 1992г. Число наемных работников 5000 2500 Прогул ы 20% 2% Количество неудовлетворенных жалоб 2000 0 Количество ежегодно подаваемых жалоб 5000 2 Количество стихийных забастовок 3-4 0 Затраты па сборку одного автомобиля На 30% выше, чем у японцев Как в Японии Производительность труда Наихудшая в GM Вдвое выше средней по GM Качество Самое низкое в GM Наивысшее в GM Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несущую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным, чем был в 1982 г. Более высокие уровни показателей производительности груда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, — это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов, и это вполне естественно. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса (1.5).

Большинству современных крупных компаний присуща совокупность доминирующей культуры и субкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия деловой культуры, которые отличают одну систему коммуникаций от другой.

Субкультуры распространены в крупных ортнизациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Задача организации, а следовательно и ее культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения с контрагентами, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности привел к взаимопониманию (рис. 1.6).

Исследования, проведенные на предприятиях г. Екатеринбурга и свердловской области, показали, что касается основных причин текучести кадров, то почти каждый четвертый опрошенный увольняется с работы из-за плохого психологического климата в коллективе. Важно отметить, что плохой психологический климат в коллективе ведет и к нарушениям трудовой дисциплины. Из числа опрошенных инженерно-технических работников 5% считают причиной нарушения трудовой дисциплины конфликты между руководством и отдельными рабочими.

Удовлетворенность работников сложившимися межличностными отношениями, совместимость членов коллектива способствует повышению производительности труда, лучшей управляемости производственным коллективом. Так, по данным исследования, в цехах с положительным климатом производительность труда на 0,8-4,2% выше средней, а в цехах с отрицательным - на 2,5-1,8% ниже средней. Текучесть кадров в бригадах, где хорошая психологическая атмосфера, составляет в среднем 8,1%, а при плохой обстановке - 81%, т. с. в десять раз больше [58].

На современном этапе общественного развития в связи с ускорением научно-технического процесса, социально-экономическими преобразованиями социально-психологический климат коллектива является одним из важнейших факторов развития и повышения эффективности общественного производства.

<< | >>
Источник: Тюрнкова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. 2007

Еще по теме 1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы:

  1. Введение
  2. 1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы
  3. 1.2. Состав и структура организационной культуры предприятия
  4. 1.4. Проблемы изменений и формирования организационной культуры на российских предприятиях
  5. 2.1. Современные подходы и методы моделирования и оценки организационной культуры предприятия
  6. 2.2. Особенности формирования организационной культуры предприятия
  7. 3.2. Оценка экономической эффективности оценки и выбора организационной культуры предприятия
  8. 3.3. Научно-практические рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий
  9. Глава 1. Роль внутреннегоаудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия
  10. 4.3. МЕСТО И РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА. ЕДИНИЧНЫЙ, ЧАСТИЧНЫЙ И СОВОКУПНЫЙ РАБОТНИК
  11. Место и роль финансов в процессе общественного воспроизводства
  12. Формирование организационной культуры финансовых менеджеров
  13. 8.2.1. Структура организационной культуры
  14. §5. Социальные обоснования организационной культуры
  15. Содержание
  16. Место и роль организационной культуры в производственно­хозяйственной деятельности фирмы
  17. Состав и структура организационной культуры предприятия
  18. Особенности формирования организационной культуры предприятия
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -