3.3. Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов


Реализация конкурентной стратегии - это залог успешного бизнеса. Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется в сфере потребления, на конкретном рынке [60].
Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями.
Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.
Количественные задания дерева целей стратегии в инновационных проектах оформляются в виде более подробных мероприятий, являющихся результатом внедрения новшеств. В конечном счете, реализация мероприятий обеспечивает достижение целей стратегии.
Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации представляет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов [60, 100, 101]:
изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга);
прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и организации (функция стратегического маркетинга);
структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности организации (функция стратегического менеджмента);
разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента);
оценка и управление рисками инвестирования;
организация финансирования проектов;
организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов:
разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов;
организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов;
формирование коллектива по разработке и реализации проектов;
разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с внешней средой;
мониторинг и контроль объемов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов;
координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии;
оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов;
диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации;
установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации.
Перечисленные компоненты соединены в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (рис. 19). Далее необходимо обеспечить стратегию ресурсами и "оживить" ее управленческими решениями.
Внешняя срепа ОС
<ПМ Исполнители стратегии
УР Цели и издания страшим


LMH
Правовое, м ето;| и ч ескч>с. ресурсное, информационные обеспечение проектов eipa iv ¦ и и организации
Принципы и
методы планирования, ст ру кту р юа ц и н мелей, заданий и мероприятий проектов стратегии организации
Координация и . регулирование,'

Рис. 19. Структура механизма реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации:


Выход

Рис. 19. Структура механизма реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации:

ОС - обеспечение стратегии; УР - управленческие решения; ПМ - принципы и методы управления; К - учет и контроль;
Р - координация и регулирование

р Инновационная
деятельность К " у Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб организации; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты - и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.д. Поэтому важно выделить принципы организации процессов по реализации стратегии.
К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо отнести следующие:
правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т.д.);
построение организационной структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т. е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей;
применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный "выход" своего звена, тогда и на "выходе" организации в целом будет конкурентоспособная продукция). Этот принцип должен быть зафиксирован в Положениях;
обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легко переналаживаемых блоков и т.д.;
рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения;
соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбе-режение и повышение конкурентоспособности товаров и организации;
обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов);
нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др.;
изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, целенаправленности, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения морально- психологического климата в коллективе и получения синергического эффекта;
научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность продукции и организации и т.д.).
Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др. [61].
Сетевое планирование и управление (СПУ) - это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график - полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком), рис. 20.
Работа - это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.
Событие - это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь.

Рис. 20. Фрагмент укрепленного комплекса работ по планированию


Рис. 20. Фрагмент укрепленного комплекса работ по планированию


Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного - предшествующим. Подробнее эти методы описаны в специальной литературе [98, 99]. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию представлен на рис. 20.
На рис. 20 обозначения означают: события (1 - получено задание на планирование с финансированием; 2 - выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 - уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 - выполнен прогноз основных параметров плана; 5 - выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 - выполнено экономическое обоснование плана; 7 - разработан проект плана); работы (1-2 - анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес.; 1-3 - уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес.; 1-4 - прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес.; 2-5 - моделирование, 3 мес.; 3-6 - анализ параметров плана, 2,5 мес.; 4-6 - экономическое обоснование плана, 4 мес.; 5-7 - согласование проекта плана, 3 мес.; 6-7 - согласование проекта плана, 2,5 мес.
Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 21). Работы Исполнители Примечание А Б в г Л i. ¦© i^x^l — ответственные исполнители;
ф — соисполнители 2. —• 3. 4. ¦— 5, HiV 6. ы © Контрольные сроки окончания работ Рис. 21. Оперограмма организации работ
На рис. 21 показано, что за работу 1 ответственным является исполнитель Г, Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные - соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 22.
В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.
На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель Д участвует в трех работах: работе 2 - как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 - как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели - для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы - для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики - для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ. Работы Испол-нители Сроки выполнения Примечание 1. А 2. Б 3. В 4. Г J 6. Е 7. Ж К. 3 Рис. 22. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ Кроме рассмотренных методов, на практике применяются методы организационного моделирования: математические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; математико- стратегические модели зависимости между техническими, организационными, экономическими и другими факторами и др.

Для успешной реализации стратегии повышения конкурентности организации необходимо осуществлять контроль, аудит и регулирование ее осуществления [60]. В организации реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации примем, что контроль - это совокупность методов и средств оперативного учета и контроля степени выполнения целевых заданий стратегии (инновационных проектов), показателей качества работ и продукции, расхода ресурсов, соблюдения графика выполнения работ. Из определения следует, что мы не будем рассматривать вопросы технического контроля, управленческого учета.
Объекты контроля:
задания инновационных проектов или стратегии в целом;
качество компонентов на "входе" организации (комплектующих изделий, сырья, материалов, покупного оборудования, технологической оснастки, проектно-конструкторской, технологической, экономической и управленческой документации и др.), информационных, производственных и управленческих процессов в системе, качество технологического оборудования, оснастки, качество разработанных в организации проектно-конструкторских, технологических, организационно- экономических документов и т.д., качество продукции и новшеств на "выходе" организации;
расходы ресурсов различного вида (в том числе финансовых) по всем проектам;
сроки выполнения заданий, оперограмм, календарных планов, стратегии в целом.
По месту выполнения контроль может быть:
входным;
операционным (сплошным или выборочным);
промежуточным, по контролю выполнения отдельных этапов работы, заданий;
приемочным (сдача проекта, закрытие договора, контракта и т.п.).
По уровню автоматизации контроль может быть автоматизированным на основе использования новых информационных технологий, механизированным, ручным, визуальным.
По степени охвата контролируемых объектов контроль может быть комплексным по одному инновационному проекту либо по стратегии в целом, локальным по одному заданию или объекту (качество, ресурсы, сроки).
В зависимости от контрольного органа контроль может быть:
государственным (инспекционным);
ведомственным (министерство, головная организация);
общественным (профсоюзы, СМИ, общественные организации);
внутренним.
Стадии комплексного контроля:
мониторинг выполнения инновационных проектов и стратегии в целом;
комплексная диагностика параметров проектов;
установление отклонений от запланированных заданий;
прогнозирование (уточнение) стратегических ситуаций в зависимости от изменения факторов внешней среды и внутренней структуры организации;
подготовка предложений по регулированию или корректировке заданий и проектов;
корректировка паспорта стратегии повышения конкурентоспособности организации.
Контроль сроков выполнения заданий, проектов, стратегии в целом может быть:
в начале пути, начале выполнения задания или проекта (контролируется полнота, комплексность, обоснованность, юридическая надежность и т.д.);
по мере завершения какого-либо этапа, работы, проекта;
контроль выполнения календарного плана;
после разработки стратегии;
после выполнения последнего задания стратегии повышения конкурентоспособности организации.
Кроме контроля проектов и стратегии повышения конкурентоспособности организации, по инициативе ее руководства может проводиться и аудит тех же параметров, тех же объектов.
Аудит качества - систематическая и независимая экспертиза (оценка) качества реализации стратегии, которая подразделяется на аудиты:
систем менеджмента качества;
качества производственного процесса;
качества управления:
качества продукции:
качества сервиса потребителей.
Аудит бывает:
внутренним (сотрудниками предприятия) - такой аудит называется аудитом первой стороны;
внешним (покупателями или потребителями, инспекцией) - аудит второй стороны;
независимым внешним (проводится агентством, сертифицированным на право проведения аудита, уполномоченным ISO) - аудитом третьей стороны.
Критерии для сертификационного аудита конкретной Системы качества установлены международным стандартом ISO 10011 "Руководство для проведения аудита Системы качества", который состоит из трех частей:
ISO 10011-1 "Проведение аудита";
ISO 10011-2 "Квалификационные критерии для аудиторов. Системы качества";
ISO 10011-3 "Управление программами аудита". Аудит может проводиться индивидуально или командой аудиторов, но в любом случае аудитор должен:
1) не иметь прямой ответственности в сфере, которая будет инспектироваться, ибо беспристрастным и независимым аудитором не может быть исполнитель или руководитель инспекционной сферы; для внутренней инспекционной проверки аудиторами, как правило, являются либо сотрудники отдела обеспечения качества, совмещающие инспекционную проверку со своей основной работой, либо освобожденные только для аудиторской работы сотрудники (в основном в крупных компаниях), либо приглашаемые для проведения инспекционной проверки внешние аудиторы;
иметь законченную подготовку в необходимой степени, гарантирующей его компетентность и мастерство, требуемые для проведения аудитов. Например, в Италии такой организацией является 81СЕМ, в России - Госстандарт России. После сертификации аудиторы заносятся в официальный список аудиторов;
обладать надлежащими специальными и руководящими способностями.
Требования, предъявляемые к аудиторам, для каждой страны могут отличаться от приведенных в международном стандарте ISO 10011. Эти отличия могут быть только в сторону ужесточения, если страна приняла стандарт ISO 9000. Так, в соответствии с ISO 10011 руководителем группы аудиторов может быть сертифицированный специалист в области аудита Системы качества, проведший не менее пяти проверок, а в соответствии с итальянским стандартом - не менее десяти.
Для получения звания аудитора в России необходимо:
иметь высшее образование в конкретной области, которая будет в дальнейшем им инспектироваться;
пройти обучение правилам аудита в течение примерно трех месяцев;
пройти четыре-пять стажировок по аудиту;
после этого сдать экзамены в Госстандарте России, подав личное заявление руководителю Центрального органа системы сертификации экспертов Госстандарта.
Получение сертификата на соответствие Системы качества стандарту ISO 9000:2000 не означает, что продукция сертифицированного предприятия выпускается ею с необходимым для потребителя уровнем качества и обеспечивает сертифицированному предприятию успех в конкурентной борьбе и на длительный период. Необходимо постоянно (как того требует ТрМ) работать над повышением качества управления, продукции, услуг и т.п. Остановка чревата ускоренным откатом назад, снижением конкурентоспособности всех объектов.
Регулирование хода реализации стратегии повышения - конкурентоспособности организации - общая функция управ-ления реализацией стратегии, направленная на ее адаптацию к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре организации.
Задачи регулирования хода реализации стратегии:
мониторинг изменений во внешней среде (политическая обстановка, тенденции научно-технического прогресса в стране и мире, законодательство, налоговая и таможенная система, экология, конкуренция и т.д.);
мониторинг изменений во внутренней структуре организации (миссия, потенциал, организационная структура и культура, инновационная политика, конкурентоспособность и т.д.);
комплексная диагностика организации - анализ, оценка. нахождение ее слабых мест и конкурентных преимуществ в правовой, технологической, экономической, социальной, управленческой деятельности, подготовка предложений по ослаблению слабых мест и усилению конкурентных преимуществ;
анализ результатов оперативного контроля хода реализации проектов и стратегии в целом;
технико-экономическое обоснование предложений по изменению параметров проектов и стратегии в целом;
внесение изменений в проекты и стратегию повышения конкурентоспособности организации.
Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности. Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда:
награждать перспективные решения, а не сиюминутные;
награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;
награждать творческую работу, а не слепое подчинение;
награждать за результат работы, а не за объем;
награждать упрощение, а не бесполезные осложнения;
награждать качество, а не быструю работу;
награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.
Таким образом, одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности предприятия.
На этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен четко представлять уровень стратегической перемены, которою необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и культуры, он получил понятие о тех факторах как вне, так и внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты. Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения (рис. 23) [87].
Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своей организации, так и за ее пределами. Тот, кто обладает импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Рис. 23. Четыре основных навыков исполнения


Рис. 23. Четыре основных навыков исполнения

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.
Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
Организационные навыки связаны со способностью, создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые, по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.
Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации стратегии менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет этот процесс и в какой степени стратегия соответствует целям организации.
<< | >>
Источник: Чайникова Л.Н.. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.. 2007

Еще по теме 3.3. Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов:

  1. 3.1. ВЫБОР ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  2. 8.4. Согласование результатов оценки, полученных с помощью разныхподходов
  3. § 3.2. Оценка риска принятия решений при реализации стратегии слияний/поглощений
  4. 27.2. Оценка российского экспортно-импортного потенциала с позиции реализации внешнеэкономической стратегии страны
  5. 2.1. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
  6. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
  7. 6.3.4. Анализ конкурентных стратегий
  8. Представление полученных результатов.
  9. Этап. Получение результатов, их обработка и анализ.
  10. Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:
  11. Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы.
  12. Выбор товара и конкурентной стратегии
  13. 51,По реализации (продукция счит. реализованной по факту получения платежа)
- Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЕД України - ВЭД РФ - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -