Концепция формирования современной системы управления

Как было показано с первой глава работы, управление современ­ным! промышленным производством претерпевает суіцественнвіе из­менения. Веющую роль начинают играть информационные техноло­гии, которые стзшовятся важным элементом современного управле­ния, формирования и обмена знаниями.

J

тающих болел 10 тысяч человек [45], то представляется, что совре­менные информационные системы отравления г пашей стгане будут ТІКТШЇНО внедряться.

В современном отравлении все большую роль играют концепции, объединяющиеся г одно целое понятием «качество» и допел няющие друг друга. Внеорение современных систем отравления позволяет полно использовать преимущества всеобщего менеджмента качества, так как при этом снижаются непроитводственные затраты но содер­жание разного рода контролеров, неэффеетивных в условиях совре­менного производственного взаимодействия.

Развитием всеобщего менеджмента качества стале сертификация на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

'.Анализ известаых рабои г области реинжиниринга [50, 56, 102,

151] позволил автору настоящей работы выделить две модели реин­жиниринга; модель упрощения и индуктивную модель. Модель .гт^ро- щония состоит из сокращения некоторых процессов бизнеса и переда­чи ряда необходимых функций другим процессам (горизонтальное упрощение). ’Гак же модель упрощения характеризуется ростом ответ­ственности сотрудаиков, передачей этим сотрудникам больших пол­номочий в принятии решений (вертикальное упрощение). Одним из основных принципов реинжиниринга, является выполнение действий одним человеком без излишней передачи информации в другие отде­лы, без избыточных соглапований с начальством [50]. Индуктивная модель состоит о создании новых процессов бизнеса, при этом снача­ла задаются вопросом о т'тон что и как предприятие способно Tena^ а потом ищут применение найденному. Реинжиниринг при применении любой из моделей требует широкого использования комплексных ин­формационных технологи^ желательно унифицированных. При вне­дрении современной системы управления используется как модель yпpoщeния. с широкой передачей рутинных операций компьютерной cиcтeмe.

Многие руководители предприятий с;атюот внедрение совре- 1ае>гаых аонрзормапмоигтых технологий управления своей целью, дру­гие - основным средством в решенни проблем управления, третьи - обязательным условием сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. В действительности, внедрение современных информационных технологий управления по мнению автора - состав­ная чаете процесса изменения бизнеса.

ІЗесдрепие современной системы управления связано с внутрен­

ними и внешними изменениями.

К внутренним изменениям ОТНОСИТСЯ изменение _еьосі^темы управления. На рисунке 13 видно, что при построении управления по функциональному принципу, характерному для отечественных пред_­приятий, выделяются четыре составные части: общее руководство,

J

обеспечение процесса производства, непосредственно производство и обеспечение реализации проиукнии (в том числа гарантийное и тех­ническое обслуживание). Руководство осуществляет контроль работы подразделений пт натуральным показателям: объемам от­

клонениям от плановых показателей.

Ризунок 13 - Функциональный принцип организации производства

Изделия передался из подразделения с подразделение, каждое подразделение отвечает за конкретный этап в изготовлении, но не отве­чает за конечный {результат с целом.

Нередко рост размера предприятия приводит к росту доли зафат

на содержание контролирующих подразделений. Непример, появля­ются дополнительные подразделения по контролю качества, на раз­ных уровнях разрабатываются мероприятия по повышению качгства продукции, нормированию доли брака. Последнее приводит к фикса­ции доли брака на запланированном о-ровне, росто затрат на исправ­ление брака [153]. По оценке Дж. Харршндона потери от низкого ка- ч-еивз г поюцессе произгодства «могут варьироваться от 2 до 40% сооимости реализованной продукции, а в сфере нейрона во дствен но го труда на предприятии - _Оу 20 до 35% в-^с^^сын работы "белых воуот- авичков”» [153, с. 10].

Простое увеличение средств автоматизации управления не спо­собно повлиять на дтаоную закономерность. На предприятиях разви­тых стран предпочитают организацию олеравления производством по биснею-процессам (см. рис. 14).

Рисунок 14 - Ьизнес-процессный подход к организации производства

За изоютовление изделия от начала и до конца отвечает одно под­разделение (один дивизион или одна бригада). Из приведенного ри­сунка видно, что руководство предприятия при бизнeс-пpoнeccнoм подаоде вынуждено hi со полнять больше фуы кций на верхнем уровне управления: оптимизировать и координировать деятельность подрал-

J

делений, заниматься cтpатeгичecким управлением.

Юсе внедряемые западные информадионные системы оіправлепия

рассчитаны именно нп бизнес-процессный подход к организации сис­темы управления промышленным предприятием. Их внедрение на отечественных предприятиях без предварительной перестройки сис­темы управления не приводит к ожидаемому росту прибыли.

Предлагаю выделить три стратегии проведения организационных изменений ПрИ внедрении СОВрЄМЄННЬІХ информационных систем управления;

1. Стратегия «гтои^спк^^^^^теыия информационной тт-ст^^^ы». При использовании этой стратегии организационных изменений в системе управления предприятием не проводят, внедряемая информационная система управления приспосабливается под процессы, существующие на предприятии. Отечественный опыт показывает, что применение на российских предприятиях зарубежных комплексных инфоомацион- ных систем управления, без реинжиниринга сусцеутвующих бизнес­процессов малоэффективно. Причиной этого является низкая степень использования модулей комплексной информационной системы управления, дублирование работ. Использование отечественных ин­формационных систем приспособленных к российским условиям за­частую оказывается сзс^і'а>а>оф^^^тивным в связи с тем, что информати­зация неэффективных процессов управления не улучшает автоматиче­ски результат деятельности предприятия.

2. Стратегия «кюрепных изменений». При использовании этой стратегии перед внедрением современной информационной системы управлеїіия производится реинжиниринг всех бизнес-процессов с уче­том вo-мoжнocтeй и взаимовлияния управляющей, упрао^емой и ин­формационной систем. Отечественный опыт показывает, что некоч о- рые руководители на вполне четко представляют себе суть мероприя­

тий реинжиниринга, сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. При этом зачастую, они склонны завышать оценку результатов проведения подобных мероприятий. На мой взгляд, принимая стратегию коренных организационных изменений при внедрении современных информационных систем управления, руководству предприятия необходимо, в первую очередь, определить для себя возможные границы изменений существующей системы управления.

3. Стратегия «расшивки узких мест» (эта стратегия впервые сформулирована и рассмотрена мной в статье [78]). При использова­нии этой стратегии выбирается часть подразделений предприятия, в которых необходимы коренные изменения, и проведение изменений в которых даст наибольший эффект с точки зрения всего предприятия

J

(см. рис. 15). В этих подразделениях проводятся мероприятия реинжи­ниринга и информатизации. Работы проводятся с учетом последую­щего перехода системы управления предприятием на процессный подход и внедрение комплексной информационной системы управле­ния. На рисунке 15 показано, что все производство товара В передано одному подразделению, включая управление процессом снабжения и реализации. В производстве товара А также произошли изменения - значительная часть производственного процесса сосредоточена в од­ном подразделении.

I

Руководство предприятия

товара А

Подразделения по обес­печению производства товаров А и Б (финан­сирование, снабжение)

товара Б

Подразделения по обес- ечению реализации товаров А иБ

Рисунок 15 - Стратегия «расшивки узких мест»

Обычно, в литературе стратегию «расшивки узких мест» при внедрении информационных систем не выделяют, но на практике за­падные предприятия полызуются сходной стратегией, например, ком­пания «Ford» проводила реинжиниринг и внедряла информационные системы одновременно не более чем в 2-3 отделах, затрачивая на каж­дое изменение до двух лее [45].

, Каждая из приведенных стратегий обладает достоинствами и не­достатками. Сравнительный аншиз стратегий дан в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ сетаре^^егий проведения организаци­онных изменений при внедрении современных информационных сис­тем управления на отечественных предприятиях