<<
>>

1.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

ОАО «АгромашХолдннг» является объединением крупнейших отече­ственных производителен сельскохозяйственных машин и оборудования. Холдинг был образован в марте 200? года и> гем подписания соглашения об учреждении совместного машиностроительного холдинга ОАО «Сибмаш- холдинг», финансовой группой «Промышленные инвесторы» и казахстан­ским банком ОАО «Банк Каспийский».

В состав ОАО «Агромаиїхолдинг» вошли производители энерговоору- женной сельскохозяйственной техники - ОАО Производственное объедине­ние «Красноярский завод комбайнов», Группа компаний «Волгоірадский тракюрный завод», моторостроительный комплекс ОАО Производственное объединение «Алтайский моторный завод». ООО «Орловский комбайновый

завод», ОАО «Лозовской комбайновый завод». Структура собственности холдинга представлена в Приложении 1. где холдинговой компании принад­лежат контрольные пакеты акций дочерних предприятий.

С подписанием соглашения об объединении ОАО «Агромашхолдннг», созданный на базе межрегионального объединения машиностроительных предприятий в рамках одной отрасти, стал крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин и оборудования в России.

В первый же год работы холдинга совокупный годовой оборот пред­приятий компании составил более 6 «млрд, рублей. В целом в холдинге тру­дятся более 20 тысяч человек. Ассортимент производимой продукции пред­приятии холдинга включает: зерноуборочные комбайны «Енисей», сельско­хозяйственные и промышленные тракторы «ДТ» и «ВТ», жатвенные части и уборочное оборудование, дизельные двигатели «АМЗ». а также запасные части. В структуре продаж компании выделяют три крупные компоненты:

• коммерческие продажи (20%):

• экспорт (40%);

• лизинг через государственное предприятие ОАО «Росагролизинг» (40%).

Вся техника, представляемая ОАО «Аїромашхолдинг», востребована рынком и положительно оценивается отечественными и иноогранными сель­скохозяйственными производителями.

Эго подтверждает тот факт, что сего­дня на долю предприятий холдинга приходятся 45% российского производ­ства комбайнов, 70% производства гусеничных тракторов, 60% производства дизельных двигателей и 55% специального сельскохозяйственного оборудо­вания и запасных частей.

В соответствии со стратегическим планом существует несколько эта­пов развития холдинга:

I. Первый этап (апрель 2003 - июнь 2004 года) объединительный. На данном этапе руководству компании предстояло решить ряд задач:

• закончить объединение активов в рамках холдинга и установить кор­поративный контроль над дочерними компаниями;

• создать эффективную организационную структуру;

• восстановить технологическую цепочку по производству зерноубо­рочных комбайнов, тракторов, специального сельскохозяйственного обору­дования и дизельных двигателей;

• выделить процесс сбыта каждого производственного подразделения холдинга в отдельный бизнес-процесс и передать все сбытовые и маркетин­говые функции холдинговой компании. Для этого необходимо создать сбы­товую сеть на территории РФ, стран СНГ ио принципу региональных продаж и подписать договоры на эксклюзивную продажу произведенной продукции дочерних предприятий холдинговой компании на условиях трансфертного ценообразования.

В конце 2004 года на собрании акционеров компании были подведены итоги проделанной работы. За год была создана дивизиональная организаци­онная структура, как по региональному признаку, так и ио продуктовому. Холдинг сформировал единую маркетинговую и сбытовую структуру для всех своих предприятий. Теперь клиенты могут приобрести всю линейку техники предприятий холдинга в своем регионе через филиал ОАО «Агро- машхолдинг», в зоне действия которого они находятся. Так, Волгоградский филиал продает технику покупателям Южного и Приволжского федеральных округов, Красноярский филиал работает с агропредприятиями Уральского, Сибирского и Дальневосточного ФО, а Орловский филиал — с Центральным и Северо-Западным ФО. «Агромашхолдинг - Казахстан» осуществляет про­дажи техники в Казахстане и странах Средней Азии, «Агромашхолдинг - Ук­раина» продвигает лехнику на рынке сельхозмашин Украины.

Компания стала уделять особое внимание повышению качества гаран­тийного и постгарантийного обслуживания техники холдинга и развитию се­ти сервисных цен іров. С момента основания холдинг сформировал широкую дилерскую сеть и теперь переходит к этапу ее качественного развития. С не-

лью оперативного реагирования иа отказы тракторов, комбайнов и дизелей в каждом сервисном центре образован резервный фонд запасных частей. ОАО «Агромаиїхолдинг» проводит широкомасштабную программу корпоративно­го обучения для механизаторов и технических работников, обслуживающих и эксплуатирующих технику предприятий холдинга, а также различные мар­кетинговые мероприятия, целью которых является увеличение продаж и соз­дание имиджа лидера отрасли. Сегодня дилерская и сервисная сеть ОАО «Агромаиїхолдинг» насчитывает свыше 100 партнеров в различных регио­нах России и в странах С14Г: Узбекистане, Казахстане, Белоруссии и Украи­не.

2. Второй этап - инвестиционный (август 2004 - авгу ст 2009 года). Согласно данному долгосрочному этапу в ближайшие 5 лет на развитие хол­динга будет направлено более 250 млн. долларов. Для реализации этой инве­стиционной программы акционеры в июле 2004 года приняли решение об изменении в структуре собственности. Для этого финансовая группа «Промышленные инвесторы» выкупила мажоритарный пакет акций у совла­дельцев компании и стала обладательницей 92% долей в ОАО «Агромашхол- динг».

На данном этапе развития холдинга приоритетными направлениями работы являются:

• повышение качества продукции и ее модернизация с учетом совре­менных технических требований;

• создание современных образцов техники нового поколения;

• дальнейшее качественное развитие дилерской сети и повышение уровня послепродажного обслуживания: создание служб сервисного и техническою обслу живания, сети региональных складов запасных частей для всей техники холдинга.

Для успешного осуществления второго этапа акционеры компании пригласили команду* высококвалифицированных менеджеров. С приходом нового руководства ОАО «АгромашХолдннг» акционеры поставили перед

ними стратегическую цель на ближайшие 5 лет— сформировать ведущую в СНГ компанию в области производства, продаж и обслуживания комплекса энерговооружеиной сельхозтехники: комбайнов, тракторов и дизельных дви­гателей.

Для достижения этой цели руководсгву необходимо решить ряд задач:

• увеличить доли на рынке, в том числе в странах ближнего зарубежья и Восточной Европы;

• развивать единую службу сервисного и технического обслуживания, единую сеть региональных складов запасных частей для всей производимой техники;

• развить дилерскую сеть и послепродажное обслуживание;

• модернизировать продукцию, наладить выпуск новых моделей;

• ресгруктуризироваль кредиторскую задолженность;

• ввести международные стандарты отчетности и консолидированную отчетность ио всему холдингу;

• консолидировать холдинг н перейти на единую акцию;

• войги в листинг российских и международных фондовых рынков (в первую очередь осуществление IPO).

Для решения этих задач перед руководством на сегодняшний день сто­ит вопрос структуризации холдинга, т.е. построение единой организацион­ной структуры, которая бы была способна решать вышеназванные задачи. На сегодняшний день имеющаяся структура холдинга представляет собой слож­ную смешанную систему, состоящую из множества различных подсистем. В структуре присутствуют элементы линейно-функциональной и дивизиональ­ной (по региональному признаку) структуры. Но, несмотря на постоянную смену организационных структур как внутри подразделений, так и в целом но холдингу, в качестве стратегического ориентира применяется процессный метод построения структуры, т.с. выделяются в отдельные дивизионы марке­тинговая и сбытовая функция, закупочная деятельность и производство.

Как уже отмечалось. па сегодняшний день маркетинговая и сбытовая функция выделена из производственных подразделений и передана холдин­говой компании.

Начиная с середины 2005 года, в рамках холдинга активно ведется ра­бота но выделению следующего бизнес-процесса - закупочной деятельности. Также как и со сбытом, предполагается передача функций закупки производ­ственными подразделениями холдинговой компании, с построением послед­ней закупочного подразделения (филиала - дивизион «Снабжение») в г. Красноярск с представительствами в ряде регионов РФ и СНГ.

Централизация закупок в рамках всего холдинга в конкретный период времени и в конкретной ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде является необходимым и целесообразным процессом. Это связано с тем, что ввиду горизонтальной и вертикальной интеграции около 60% потребляемых товарно-материальных ценностей являются идентичными но всем производ­ственным подразделениям. Это создает возможность для достижения поло­жительного синергетического эффекта, например, от получения больших скидок от поставщиков.

Основные результаты, достигнутые дивизионом:

• сформирована новая структура филиала с представительствами в Волгограде и Барнауле;

• завершена централизация закупок на ОЛО «НО «КЗК» (100% дого­воров);

• частично проведена централизация закупок на ОАО «ПО «ЛМЗ» (24% от суммы закупок по заключенным договорам) и группе компаний «ВгТЗ» (38% от суммы закупок по заключенным договорам);

• обеспечен уровень роста стоимости закупаемых ТМЦ в пределах 9.5% за год (средний рост стоимости машинокомплектов за 9 месяцев соста­вил 5,12 %);

• обеспечено снижение уровня брака закупаемых ТМЦ в размере 39,6% от уровня 2004 года, снижение количества отказов потребителей конечной продукции в размере 34,3% от уровня 2004 года;

• минимизирован процент административно-хозяйственных расходов (фактические расходы за 9 месяцев составили 53% от планового уровня);

• на начало года - 77 поставщиков-монополистов (24% от общего ко­личества поставщиков), на 01.09.05 - 50 поставщиков-монополистов (15% от общего количества поставщиков):

• за счет применения альтернативных поставок ТМЦ достигнута эко­номия в размере 8,238 млн. руб.

Характеристика основных результатов, достигнутых в 2005 г. также представлена в Приложении 2.

После становления системы централизованного снабжения и перехода его на следующий шаг - качественное развитие, предполагается переориен­тация основных усилий на оптимизацию третьего бизнес-процесса - произ­водство. В рамках этого процесса в холдинге будут проводиться мероприя­тия по осуществлению дсинвестиций >1 инвестиций, т.е. сжатия и расшире­ния имеющихся активов и создание новых производств. Сжатие предполага­ет передачу некоторых производственных процессов на аутсорсинг. Напри­мер, анализ сделанный петербургской консалтинговой компанией «Альт» на ОАО «Произволегвеннос объединение “Алтайский моторный завод”» пока­зал, что многие цеха являются убыточными и никоим образом нс способст­вуют получению прибыли и приращению акционерного капитала. Консуль­танты сделали вывод о том, что производство нуждается в локализации и концентрации с одновременной продажей цехов, которые не имеют потен­циала по производству продукции.

Мероприятия, направленные на осуществление дсинвестиций и инве­стиций будут способствовать решению задачи модернизации выпускаемой продукции и налаживания выпуска новых моделей сельскохозяйственной техники. Также этот процесс даст возможность выполнить все обязательства

перед своими стратегическими партнерами: с американо-немецким концер­ном «Fendt-AGCO Gmbh» по реализации производственных проектов по выпуску и продвижению новейшей сельскохозяйственной техники в России, в первую очередь по производству колесных тракторов, а также со шведской корпорацией «М/\М» по совместному производству дизельных двигателей на производственных площадках моторостроительного комплекса ОАО Произ­водственное объединение «Алтайский моторный завод».

При столь высоком уровне централизации многих функций холдинго­вой компанией резко возрастает нагрузка на систему управления и внутри­корпоративного контроля в рамках всего холдинга. В тоже время, как уже отмечалось, специфика управления холдингом состоит в том, что объектом управления является совокупность взаимодействующих между собой юриди­чески самостоятельных компаний, которые идентифицируется как единая система. Данная специфика обусловлена управленческой сущностью холдин­га, как модели управления объединением юридически самостоятельных ком­пании посредством холдинговой компании. Задача организации решается при помощи создания структуры элементов системы, что, в свою очередь, означает определение видов деятельности, необходимых для достижения це­лей компании и решения задач каждым из его подразделений, группирование и распределение этих видов деятельности для дальнейшего выполнения меж­ду подразделениями, обеспечение процессов координации и коммуникации внутри компании. Поэтому особенность данного взаимодействия заключает­ся в том, что каждый элемент совокупности является неотъемлемой ее ча­стью, что позволяет рассматривать холдинг как единое целое при осуществ­лении процесса управления. Необходимо, чтобы система информационного обеспечения, как основа для взаимодействия между участниками холдинга и контроля, имела адекватное методическое обеспечение. Колее подробно дан­ный вопрос освещается в следующем параграфе исследования.

В связи с этим можно утверждать, что организация управления и кон­троля в холдинге как интегрированной системе всегда более сложная, чем в структурах, не участвующих в предпринимательском объединении. Соответ­ственно, т.к. недопущение антагонистических противоречий в группе есть вопрос эффективного управления и внутрикорпоративного контроля, взаи­модействие между компонентами холдинга в первую очередь нами понима­ется как информационное взаимодействие.

В рамках исследования было установлено, что налаживание эффектив­ного информационного взаимодействия между участниками холдингового образования является насу щной необходимостью в объекте нашего исследо­вания - ОАО «Агромашхолдинг». В современный период в условиях усили­вающейся конкуренции, в первую очередь, со стороны иностранных произ­водителей сельскохозяйственной техники на первое место выходит управле­ние холдингом не как простой суммой отдельных промышленных предпри­ятий, а как единой, действующей в тесной взаимосвязи системы.

В настоящей работе под термином «информационное обеспечение управленческих решений» мы представляем, в первую очередь, область про­фессиональной деятельности, которая включает операции сбора, агрегирова­ния, обработки и распространения информации, выполняемую профессио­нальными работниками с целью обеспечения релевантной информацией ме­неджмента всех уровней.

Дтя эффективного развития холдинга крайне необходимо вывести на качественный уровень систему информационного обеспечения управления. В основе решения э:ой задачи находится сложная и многомерная методологи­ческая проблема. Важной составляющей данной проблемы является методо логия информационного обеспечения менеджмента для организации эффек­тивного управления холдингом.

Безусловно, способность эффективно упраолять во многом зависит от информационного обеспечения. Например, Ли Яккока утверждает, что для принятия решения необходимо располагать 95% информации в соответет-

<< | >>
Источник: Галиев Айрат Наилевич. Управление машиностроительным холдингом: информационное обеспечение принятия управленческих решений. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Казань - 2008. 2008

Скачать оригинал источника

Еще по теме 1.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -