эффективное управление человеческими ресурсами
Для успешного руководства малым предприятием сферы бытовых услуг «Фигаро» необходимо было создать коллектив высокопроизводительных и любящих своё дело работников, преданных делу, работающих с энтузиазмом. Поэтому в салоне «Фигаро» основной задачей руководителя стало создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать открыто своё мнение, к которому будет прислушиваться руководитель. Такого подхода можно добиться, когда создаётся команда, в которой каждый работник чувствует себя сопредпринимателем. В процессе создания такого климата опирались на важные принципы, разработанные Джимом Коллинзом (61):
руководство осуществляется при помощи вопросов, а не ответов;
обсуждаются ошибки, а не обвиняются работники;
при неудачах руководитель «смотрит в зеркало, а при удачах в окно».
Поэтому созданная команда предприятия собиралась на общие собрания
для обсуждения актуальных вопросов. Например, на основании проведённых маркетинговых исследований, стало очевидным, что рыночная доля парикмахерского салона «Фигаро» в процентах к общей ёмкости рынка может стать ниже в связи с появлением новых салонов в Орджоникидзевском районе Магнитогорска.
Возник вопрос: «Как привлечь и удержать потребителей?», было решено, что руководитель предприятия не должен идти с готовым ответом к своим работникам. Для этого были разработаны предварительно вопросы, которые привели к дебатам, ведь именно в дискуссиях рождаются новые идеи. Например, в результате «мозгового штурма» сотрудниками было принято решение расширить ассортимент предлагаемых услуг (ввести новою услугу - пирсинг) с целью привлечения новых клиентов из среды молодёжи. В результате молодые люди, довольные оказанием новой услуги, стали пользоваться и услугами парикмахеров этого же салона. Также одним из удачных оказалось предложение по введению совершенно нового вида продукции «Vivasan», которая не использовалась в конкурирующих салонах.Признание членов коллектива полноправными участниками развития предприятия выдвигает на передний план, наряду с их жизненными потребностями, также потребности в творческой деятельности, участии в управлении. Создание команды является одной из главных задач управления человеческими ресурсами. Работа в команде требует от всех участников умения подчинять и согласовывать личные цели с коллективными и наличия руководителя, обеспечивающего интересы, лояльность и активное участие всех членов команды в творческой деятельности. С этих позиций человеческий фактор характеризуется показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.
Взяв за основу сравнение затрат и результатов, было решено внедрить следующую программу повышения заинтересованности - побудить работников организовать на предприятии бригады качества и дать им возможность убедиться в том, что существует непосредственная связь между их усилиями и работой самого руководителя по контролю за качеством. В ходе реорганизации командам удалось на 10 % увеличить количество обслуженных клиентов. Проявились и некоторые недостатки, свойственные бригадам — возникли конфликты, связанные с двойным подчинением. Они были нейтрализованы после проведения тренинга по психологическим расстановкам в команде; работникам приходилось задерживаться для совместных обсуждений возникающих проблем, но зато улучшилась атмосфера на рабочих местах.
В каждой команде был выбран наставник — опытный работник, который стал проводником между управляющим и персоналом. Это мастер, который обладает глубоким знанием дела и пользуется авторитетом среди коллег, это своего рода осуществление шефства над более молодыми сотрудниками. Внедрение программы наставничества оказалось эффективным: управляющая меньше стала тратить собственного времени на каждого работника, а «наставники» получили дополнительные 5 % к оплате труда. Эффективным оказалось командное деление - распределение персонала в бригады, действующие на временной основе, призваны решать общие проблемы предприятия. Бригады придают предприятию большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций. Проведенная работа над созданием такой атмосферы позволила работникам ощутить связь между своим ежедневным трудом и местом предприятия на рынке услуг.В результате внедрённых мероприятий удалось связать руководство с такими действиями, как побуждение служащих работать лучше, чем предусмотрено, создать структуру, в которой были чётко очерчены задачи и функции работников, установить прямую связь между вознаграждением и достижением цели, а также сформировать желание работников брать на себя дела, не приносящие им определённой выгоды, внушая им уверенность, в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход в руководстве можно назвать преобразующим, и в нём обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция. После проведения работы в салоне «Фигаро» работники убеждены, что они представляют ценность для предприятия, вносят свой вклад в достижение целей, а также чувствуют, что руководству не безразличны их потребности и проблемы.