Изложение идей М.Е.Портера

Во введении М.Е.Портер обобщает свой вклад в прикладную экономическую науку таким образом. «В «Конкурентной стратегии» был предложен конструктивный анализ основополагающих факторов конкуренции в отраслях, сформулированных как «пять сил».

В предисловии же книге он отмечает: «Эта книга написана для профессионалов, решающих задачу разработки стратегии конкретного предприятия, и для исследователей, работающих над проблемой конкуренции... Надеюсь также, что книга внесет вклад в разработку действенной государственной политики в отношении конкуренции» (С. 20).

Первую часть М.Е.Портер начинает со следующего определения конкурентной стратегии - «сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения» (С. 37). В самом начале автор вводит и такое понятие как «интенсивность конкуренции». «Состояние конкуренции в отрасли, - пишет он, - зависит от пяти основных конкурентных сил, представленных на рис. 1.1» (С. 37).

Рис. 1.1. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию.

М.Е.Портер указывает на многообразие определений отрасли и предлагает ее определять как группу «компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами» (С. 39). «Пять конкурентных сил, - пишет он, - угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии» (С. 40).

«Основную структуру отрасли, - советует М.Е.Портер, - определяющую конкурентные силы, следует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют на краткосрочную прибыльность практически всех компаний во многих отраслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки, резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то, что эти факторы могут иметь тактическое значение, основное внимание анализа структуры отрасли, или «структурного анализа», направлено на выявление базовых, основополагающих характеристик отрасли, коренящихся в ее экономике и технологии и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конкурентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, будет обладать уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно меняется с течением времени. Тем не менее понимание структуры отрасли служит отправным моментом стратегического анализа» (С. 41).

Далее автор более подробно рассматривает действие каждой из пяти конкурентных сил в отдельности. В частности, он выделяет 6 основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль: 1) экономию на масштабе;

2) дифференциацию продукта; 3) издержки переключения, которые несет покупатель при переходе от одного поставщика товара к другому; 4) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; 5) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; 6) государственная политика (С.

«Условия вхождения в отрасль, - делает вывод М.Е.Портер, - могут быть обобщены с помощью важного гипотетического понятия, называемого ценой предотвращения вхождения, которая представляет собой такую структуру цен (и связанных с ней качества продукции и услуг), которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения (прогнозируемые потенциальным пришельцем) с ожидаемыми издержками преодоления структурных барьеров вхождения и риска сопротивления. Если текущий уровень цен выше, чем цена предотвращения вхождения, потенциальные пришельцы будут прогнозировать превышение прибыли над средним уровне и вхождение состоится. Естественно, что цена предотвращения вхождения зависит от ожидаемых потенциальными конкурентами будущих, а не текущих условий.

Угроза вхождения в отрасль может быть устранена, если действующие компании-лидеры принимают решение или вынуждены под давлением конкуренции устанавливать цены ниже этой гипотетической цены предотвращения вхождения. Если же устанавливаемые ими цены выше нее, то выгоды такой политики ценообразования с точки зрения прибыльности могут быть кратковременными, так как они будут нейтрализованы расходами на борьбу или на сосуществование с новыми конкурентами» (С. 50).

«Группа покупателей, - пишет М.Е.Портер, - обладает значительной властью при наличии следующих условий.

Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца...

Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя.

Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными.

Покупатель не несет существенных издержек переключения.

Покупатель имеет низкий уровень прибыли.

Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства...

Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей.

Покупатель располагает полной информацией...» (С.61-63).

Группа поставщиков приобретает значительную рыночную власть при выполнении следующих условий:

1) «В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет» (С.

2) «При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами» (С. 65).

3) «Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков» (С. 65).

4) «Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнес покупателя» (С. 65).

5) «Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения» (С. 65).

6) «Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства» (С. 65).

«Условия, - пишет далее М.Е.Портер, - определяющие власть поставщиков, не только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с помощью стратегии. Она может, например, выдвинуть угрозу интеграции предшествующих стадий производства, стремиться к устранению издержек переключения и т.п.» (С. 66).

«С точки зрения стратегического анализа, как правило, полезнее анализировать то, как правительство влияет на конкуренцию посредством пяти конкурентных сил, чем рассматривать его как самостоятельный фактор. В то же время стратегия вполне может включать рассмотрение государства в качестве объекта влияния» (С. 67).

«Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения, решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы» (С. 67).

Сначала М.Е.Портер рассматривает три варианта конкурентной стратегии фирмы, предусматривающей наступательные или оборонительные действия, а именно ее позиционирование, когда структура отрасли принимается как данность и к ней приспосабливаются сильные и слабые стороны компании; воздействие на баланс сил, при котором компания не просто приспосабливается к действующим силам, а вмешивается в их причины; стратегия использования изменений. К ним же от добавляет стратегию диверсификации, описываемую на С. 69-70.

При этом М.Е.Портер подчеркивает важность понимания сути различных понятий при проведении прикладных экономических исследований. «Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т.е. ее бизнеса) - не одно и то же. Например, если отрасль определяется широко, это не означает, что фирма может или должна конкурировать столь же широко. И, как отмечалось, существенные выгоды может принести конкуренция в группе связанных отраслей. Разделение определения отрасли и определения бизнеса фирмы достаточно для того, чтобы устранить бесконечную путаницу в проведении отраслевых границ» (С. 71).

Далее М.Е.Портер разбирает три потенциально успешных базовых стратегических подхода, с помощью которых осуществляется противодействие пяти конкурентным силам и достижение лучших показателей по сравнению с другими компаниями, представленными в отрасли:

1. Абсолютное лидерство в издержках, что обеспечивается созданием производственных мощностей экономически эффективного масштаба

2. Дифференциация, т.е. создание такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей отрасли как уникальные (С. 75).

3. Фокусирование «на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка» (С. 77).

«Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии» (с. 79).

М.Е.Портер указывает на риски каждой из указанных выше стратегий, связанных с различными изменениями в отрасли, в результате которых та или иная стратегия перестает действовать.

«Конкурентная стратегия, - пишет М.Е.Портер, - предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента» (С. 87).

Базовая методика анализа конкурентов представлена на Рис. 3.1. (по нумерации книги, С. 89).

«Несмотря на то, - пишет М.Е.Портер, - что обсуждаемые здесь методика и вопросы сформулированы в отношении конкурентов, те же приемы могут быть применены к самоанализу. Те же подходы дают компании возможность определить собственную позицию по отношению к внешней среде» (С. 88-89).

И далее М.Е.Портер подробно - с помощью вопросника - останавливается на каждой из позиций рисунка. Например, для анализа преимуществ и слабых сторон конкурента он выделяет следующие характеристики:

«Продукция

Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка

Широта и полнота отраслевого производственного профиля Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть Качество и полнота каналов

Эффективность взаимосвязей между каналами Возможности обслуживания каналов Маркетинг и сбыт

Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции

Подготовка и навыки персонала системы сбыта Производственная деятельность

Уровень и факторы издержек производства - экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д.

Технологический уровень производственных мощностей и оборудования Степень гибкости производства и оборудования

Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства

Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т.д.

Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов

Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов Степень вертикальной интеграции Исследования инжиниринг Патенты и авторские права

Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т.д.)

Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т.д.

Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)

Общий уровень издержек

Общий относительный уровень издержек

Затраты и виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса

Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб производства и др.), и их источники Финансовое положение Движение денежной наличности

Кратко- и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капиталу)

Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности

Организация

Единство ценностных установок и четкость организационных целей Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований Согласованность организационных мер и стратегии Общий потенциал менеджмента

Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников

Способности координировать различные функции или группы функций (например, производство и исследования)

Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров Способность менеджмента решать возникающие проблемы Гибкость и адаптивность менеджмента Корпоративный портфель

Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов

Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений Прочие

Связи или особые отношения с правительственными органами Текучесть кадров» (С. 105-107).

Чтобы провести такой анализ, необходима информация. М.Е.Портер подробно излагает этот вопрос. «Эффективный сбор информации требует организованного механизма - своего рода системы конкурентной разведки» (С. 114). К источникам полевых данных он относит: агентов по сбыту, инженерный персонал, оптовые и розничные каналы, поставщиков, рекламные агентства, бывших работников конкурентов, нанятых фирмой; профессиональные собрания, торговые ассоциации, фирмы по исследованию рынка, специалистов по инженерному анализу, специалистов по рынку ценных бумаг и другие источники. Среди источников публикуемых данных он называет: статьи; издания, выходящие в местах расположения конкурентов; объявления о найме работников; правительственные документы; выступления менеджеров; аналитические доклады; отчеты, представляемые правительству и государственным органам регулирования; патентную информацию; судебную информацию и другие источники (С. 115).

Новым понятием, которое вводит М.Е.Портер, является понятие «сигналов рынка». К ним он относит: «предварительное объявление о действиях» (С. 118), «объявления о действиях или результатах после их совершения» (С. 122), «публичные обсуждения отрасли конкурентами» (С. 123), «обсуждение и объяснение конкурентами своих действий» (С. 124), «тактика конкурентов в сравнении с их возможностями» (С. 125), «способ изначального осуществления стратегических изменений» (С. 125), «перекрестное парирование» (С. 126), «активный бренд» (С. 128), «частые антимонопольные судебные иски» (С. 128).

«Исследование истории взаимосвязей между заявлениями фирмы и ее действиями или между различными вариантами потенциальных сигналов и последующими результатами может существенно улучшить качество восприятия сигналов» (С. 129).

«В большинстве отраслей, - пишет далее М.Е.Портер о конкурентных действиях, - центральной характеристикой конкуренции является взаимозависимость участников: фирмы испытывают на себе действия друг друга и стремятся реагировать на них. В такой ситуации, которую экономисты называют олигополией, результат конкурентного действия одной из фирм зависит, по крайней мере, в некоторой степени, от ответных действий ее соперников. «Плохие» или «иррациональные» ответные действия конкурентов (в том числе слабых) часто способны превратить «Хорошие» стратегические действия в неудачу. Таким образом, успех может быть обеспечен лишь в том случае, когда конкуренты выбирают или вынуждены выбрать ответную реакцию, не являющуюся деструктивной.

В ситуации олигополии фирма часто стоит перед дилеммой. Она может преследовать цели, соответствующие интересам (прибыльности) отрасли в целом (или некоторой подгруппы фирм), и, таким образом, не возбуждать конкурентной реакции либо действовать в собственных узких интересах СС риском вызвать противодействие и эскалацию конкурентного сражения в отрасли. Эта дилемма встает потому, что выбор фирмой вариантов стратегий или ответных действий, не связанных с риском сражения и благоприятных для всех отрасли (их можно назвать стратегиями сотрудничества), может означать ее отказ от потенциальной прибыли или доли рынка... В условиях олигополии ... если фирмы сотрудничают, они все могут заработать разумную прибыль. Но если одна фирма предпринимает в собственных интересах стратегическое действие, на которое другие не находят эффективного ответа, она может получить более значительную прибыль. Если же конкуренты энергично противодействуют, все могут иметь худший результат по сравнению с ситуацией сотрудничества» (С. 131-132).

Подчеркивая необходимость развития отношений сотрудничества, М.Е.Портер анализирует причины вспышек конкурентной борьбы, разрушающей, по сути, экономику предприятия. «Длительная история конкурентных отношений, или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благоприятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия (уверенности, что конкуренты не стремятся обанкротить друг друга) и более точному прогнозированию ответной реакции конкурентов. Напротив, отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конкурентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от стабильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих конкурентов» (С. 133).

В зависимости от того, как проявляется конкуренция, М.Е.Портер выделяет следующие типы конкурентных действий: «действия, основанные на сотрудничестве или не содержащие угрозы» (С. 135), «угрожающие действия» (С. 139) и «оборонительные действия» (С. 143).

Обращая внимание на то, что в бизнесе необходимо учитывать, по возможности, как можно точнее все затраты и выгоды, а также на то, что фирмам для обеспечения максимально возможной выручки необходимо осмысленно подходить к выбору покупателей, М.Е.Портер указывает на такую позицию затрат, как стоимость обслуживания покупателей одного и того же продукта, которая может значительно различаться по следующим причинам:

«размер заказа;

прямая продажа или продажа через распределительную сеть; время, необходимое для реализации заказа;

равномерность поступления заказов для целей планирования и логистики; транспортные расходы; сбытовые расходы;

потребность в приспособлении к особым запросам клиентов или модернизации» (С. 164).

«Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга, - пишет М.Е.Портер, - по многим параметрам. Тем не менее, перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охватывают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной отрасли: специализация, узнаваемость брендов,

сбыт через сеть или на основе прямых продаж,

выбор оптовых и розничных каналов сбыта,

качество продукции,

технологическое лидерство,

вертикальная интеграция,

позиция по издержкам,

обслуживание,

политика ценообразования,

левередж,

отношения с материнской компанией,

отношения с правительствами страны базирования и принимающей страны» (С. 174-176).

«Первый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит, - отмечает М.Е.Портер, - в характеристике вариантов стратегий всех основных конкурентов по указанным стратегическим направлениям. Эта работа позволяет затем выделить в отрасли стратегические группы. Стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. В отрасли может быть только одна стратегическая группа, если все фирмы проводят в сущности одну и ту же стратегию. Другая крайность - каждая фирма может представлять самостоятельную стратегическую группу. Однако, как правило, имеется небольшое количество стратегических групп, отражающих существенные различия в стратегии между фирмами отрасли» (С.

177). Именно стратегические группы определяют характер конкуренции внутри отрасли.

На основе использования понятия «стратегическая группа» М.Е.Портер уточняет, что следует понимать под «барьерами вхождения в отрасль» - именно барьеры вхождения в ту или иную стратегическую группу (С. 180). Кроме того, следует говорить и о барьерах для смены стратегической позиции и перехода из одной стратегической группы в другую. Эти барьеры М.Е.Портер называет «барьерами мобильности», или факторами, препятствующими смене фирмами стратегической позиции (С. 181). Это существенно облегчает отраслевой анализ, границы которого четко весьма сложно определить.

«Барьеры мобильности представляют первую важную причину, объясняющую устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли по сравнению с другими. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильности, обеспечивая тем самым одним фирмам устойчивые преимущества перед другими» (С. 181).

«После составления карты стратегических групп в отрасли следующим шагом внутриотраслевого структурного анализа является оценка высоты и структуры барьеров мобильности для каждой группы» (С. 182).

«Третий шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит ... в оценке относительной рыночной власти каждой стратегической группы в отрасли по отношению к поставщикам и покупателям» (С. 185).

«Четвертый шаг ... состоит в оценке относительной позиции каждой стратегической группы по отношению к продуктам-субститутам» (С. 186).

Развивая свою мысль о позитивном взаимодействии между фирмами одной отрасли вместо борьбы, М.Е.Портер вводит такое понятие как «стратегическая дистанция» - «степень, в которой стратегии различных групп разнятся между собой по своим ключевым параметрам (узнаваемость брендов, позиции по издержкам, технологическому лидерству и т.д.), а также по внешним условиям (отношениям с материнскими компаниями и государством)» (С. 187). Правда, М.Е.Портер приходит, на наш взгляд, к весьма спорному выводу, что «чем больше стратегическая дистанция между группами, тем вероятнее более энергичные столкновения между ними, при прочих равных условиях» (С. 187), поскольку фирмы не понимают друг друга и из-за этого не могут избежать вспышек соперничества.

«Пятый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке характера рыночной взаимозависимости между стратегическими группами и их уязвимости в конкурентной борьбе, инициируемой другими группами» (С. 189).

На основе проведенного анализа М.Е.Портер выделяет уже 9 факторов прибыльности фирм исходя из ее рыночной позиции:

«Общие характеристики отрасли

1. Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей - поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.

Характеристики стратегических групп

2. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.

3. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам.

4. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами- субститутами.

5. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп.

Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы

6. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.

7. масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.

8. Издержки вхождения в группу.

9. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне» (С. 190).

«Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматриваться как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск наилучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической группы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позиционировании» (С. 197).

«Преимущества и слабые стороны фирмы могут быть представлены следующим образом» (С. 198 - вместе с таблицей).

Слабые стороны

факторы, снижающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы; факторы, ослабляющие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками; факторы, подвергающие группу соперничеству со стороны других фирм;

меньшие масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;

факторы, вызывающие более высокие издержки при вхождении в стратегическую группу фирмы по сравнению

Преимущества

факторы, создающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы; факторы, усиливающие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками; факторы, ограждающие группу от соперничества со стороны других фирм;

значительные масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;

факторы, способствующие более низким издержкам при вхождении в стратегическую группу фирмы по

с другими группами; низкая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;

недостаток ресурсов и компетенций, которые могли бы позволить фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.

сравнению с другими группами; высокая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;

ресурсы и компетенции, позволяющие фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.

Далее М.Е.Портер выделяет следующие стратегические возможности, которыми располагает фирма в отрасли:

«создание новой стратегической группы;

переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию;

укрепление структурной позиции существующей группы или позиции фирмы в группе;

переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой группы» (С. 199).

Кроме того, М.Е.Портер обращает внимание на необходимость учета в конкурентной стратегии фирмы эволюции отрасли. «Она может привести, - пишет он, - к изменениям инвестиционной привлекательности отрасли и зачастую требует от участников внесения корректив в стратегию. Важность понимания процессов эволюции отрасли и способности прогнозировать изменения определяется тем фактом, что издержки ответных стратегических действий, как правило, увеличиваются при возрастании необходимости изменений, а фирма, которая первой предпринимает верные стратегические действия, получает наибольшие выгоды» (С. 205).

«К таким процессам относятся: долгосрочные изменения темпов роста; изменения в обслуживаемых сегментах рынка; накопление покупателями знаний о продукте; снижение уровня неопределенности;

распространение владельческих (являющихся исключительной собственностью) знаний;

накопление опыта (кривая обучения); расширение (или сокращение) масштабов; изменения стоимости исходных ресурсов и валютных курсов; освоение новой продукции; инновации в сфере маркетинга; инновации технологических процессов; структурные изменения в смежных отраслях; изменения государственной политики;

вхождение новых и уход от старых конкурентов» (С. 214-215).

Кроме процессов, характеризующих эволюцию в отрасли, М.Е.Портер выделяет взаимосвязи эволюционных процессов, подчеркивая тем самым, что любая отрасль представляет собой взаимосвязанную систему. К особо важным взаимосвязям эволюционных процессов он относит: тенденции к концентрации и централизации; изменения границ отрасли;

воздействие стратегического поведения фирм на изменения структуры отрасли.

И далее, в начале второй части книги, он пишет: «Условия функционирования отрасли с точки зрения стратегических последствий наиболее существенно различаются по ряду основных параметров. Такими параметрами являются:

уровень концентрации; степень зрелости отрасли;

интенсивность международной конкуренции» (С. 241).

«Низкий уровень концентрации является важной характеристикой структурных условий, в которых конкурируют многие фирмы. Он означает, что ни одна из фирм отрасли не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на итоговые результаты функционирования отрасли в целом. Как правило, отрасли с низким уровнем концентрации или фрагментированные отрасли состоят из большого числа компаний мелкого и среднего размера, многие из которых находятся в руках частных владельцев. Единого количественного критерия для определения фрагментированной отрасли не существует, но оно не представляется необходимым для обсуждения ее стратегических проблем. Важным моментом, создающим уникальность этих условий конкуренции, является отсутствие лидеров рынка, обладающих силой воздействия на происходящие в ней явления.

Фрагментированные отрасли существуют во многих сферах экономики: как США, так и других стран. Они наиболее распространены в следующих секторах:

услуги;

розничная торговля; оптовая торговля;

производство изделий из дерева и металла; сельскохозяйственное производство;

«творческий» бизнес.

Некоторые из фрагментированных отраслей характеризуются высоким уровнем дифференциации продукта или услуги (компьютерное программное обеспечение, синдицирование телевизионных программ), другие - низким уровнем дифференциации (танкерные перевозки нефти, торговля электронными компонентами, производство алюминиевого профиля). Отрасли с низким уровнем концентрации также значительно отличаются друг от друга по своему технологическому уровню, включая как высокотехнологичные виды (например, производство систем отопления на базе солнечной энергии), так и сбор мусора или торговлю спиртными напитками» (С. 243-244).

Приводя примеры отраслей промышленности США с низким уровнем концентрации по состоянию на 1972 г., М.Е.Портер рассчитывает два показателя - совокупной доли рынка 4-мя крупнейшими фирмами и 8-ю крупнейшими фирмами. Первый показатель может достигать у него 39 и 58% (по отрасли мороженое и замороженные сладости).

К важнейшим причинам низкой концентрации производства во многих отраслях он относит:

«низкие барьеры вхождения» (С. 248);

«отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения» (С. 249); «высокие транспортные расходы» (С. 249);

«высокая стоимость запасов или неустойчивые колебания сбыта» (С. 249); «отсутствие преимуществ масштаба в отношениях с покупателями или поставщиками» (С. 250);

«отрицательный эффект масштаба в некоторых существенных элементах» (С. 250);

низкий уровень накладных расходов (С. 250);

разнообразие выпускаемой продукции как преимущество мелкой фирмы перед крупной (С. 250);

высокое содержание творческого труда (С. 250);

необходимость тщательного наблюдения и контроля над операциями на местах (С. 251);

«мелкие фирмы часто более эффективны, когда решающим фактором бизнеса являются персональные услуги» (С. 251);

«необходимость поддержания местного имиджа» (С. 251);

«разнообразие рыночного спроса» (С. 251);

«высокий уровень дифференциации продукта, особенно если он основан на имидже» (С. 252);

«барьеры для выхода... - ...для отраслей с низким уровнем концентрации характерны не только управленческие, но и экономические барьеры» (С. 252); «местное регулирование» (С. 252);

«государственное запрещение концентрации» (С. 252);

«новизна» (С. 253).

«Преодоление раздробленного характера структуры отрасли может стать весьма важным направлением стратегии. Стратегия концентрирования может принести значительные выгоды, поскольку издержки вхождения в отрасль, по определению, низки, и конкуренты, как правило, невелики и относительно слабы, чтобы оказать значительное противодействие» (С. 23).

М.Е.Портер рассматривает три степени зрелости отрасли - новая отрасль; отрасль на этапе перехода к зрелости и отрасли в период спада, используя аналогию концепции жизненного цикла продукта. «Новыми, - пишет М.Е.Портер, - являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные возможности для жизнеспособного бизнеса.

Главная характеристика новой отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры» (С. 268).

М.Е.Портер считает, что новые отрасли отличают:

«технологическая неопределенность» (С. 269);

«стратегическая неопределенность» (С. 270);

«высокие первоначальные издержки и их резкое снижение» (С. 270); «начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф)» (С. 271);

«первоначальные покупатели» (С. 272);

«короткий горизонт прогнозирования» (С. 272);

«субсидии» (С. 272).

«В зарождающейся отрасли, - пишет М.Е.Портер, - структура барьеров мобильности часто предсказуемо отличается от структуры, которую эта отрасль примет на более поздних этапах своего развития. Распространенными первоначальными барьерами мобильности являются: собственнические технологии доступ к каналам распределения и сбыта;

доступ к сырьевым материалам и другим исходным ресурсам (квалифицированному труду) соответствующей стоимости и качества;

преимущества в издержках, получаемые благодаря опыту и усиливаемые технологической и конкурентной неопределенностью;

риск, повышающий фактические издержки неиспользованных возможностей капитала и, следовательно, эффективные барьеры капитала» (С. 273).

«Формулирование стратегии в новых отраслях, - подытоживает свои рассуждения по конкурентной стратегии в новых отраслях М.Е.Портер, - должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления» (С. 283).

И далее М.Е.Портер рассматривает зрелые отрасли. «В процессе эволюции, - пишет он, - многие отрасли переживают переход от периода быстрого роста к периоду более умеренного развития, называемому обычно зрелостью отрасли. Снегоходы, микрокалькуляторы, теннисное оборудование, интегральные схемы - вот лишь некоторые из производств, находившихся на этом этапе во второй половине 1970-х годов» (С. 291).

«Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конкурентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являются следующие:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка» (С.

292).

2. «Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным покупателям» (С. 292).

3. «Все большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание» (С. 293).

4. «В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабочей силы» (С. 293).

5. «Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследований и разработок претерпевают изменения» (С. 293).

6. «Усложняется освоение новых продуктов и их применение» (С. 293).

7. «Усиливается международная конкуренция» (С. 294).

8. «В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда временное, а иногда постоянное» (С. 294).

9. «Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает» (С.

294).

М.Е.Портер выделяет следующие объекты анализа при переходе отрасли к зрелости, рассматриваемые как типичные стратегические проблемы:

«абсолютное лидерство в издержках или дифференциация или фокусирование» (С. 295);

«углубленный анализ издержек», используемый для рационализации структуры продукции и совершенствования ценообразования (С. 295); «технологические инновации и проектирование» (С. 297);

«разнообразие продаж» (С. 298);

«приобретение дешевых активов» (С. 298);

«выбор покупателей» (С. 299);

различные кривые зависимости издержек от объема производства (С. 299); «фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке» (С. 300).

«Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находящихся в стадии спада, - продолжает рассмотрение степени зрелости отраслей М.Е.Портер, - рассматриваются отрасли, которые испытывают устойчивое сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени. Таким образом, этот спад не связан с экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, например, забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную завершающую ситуацию, требующую особой стратегии» (С. 309).

М.Е.Портер выделяет следующие причины сокращения отраслевого спроса:

«технологическое замещение» - замещение продуктами-субститутами (С. 313);

«демографические факторы» - сокращение численности покупателей продукта (С. 313);

«изменения потребностей» покупателей (С. 314).

«Решающее значение, - отмечает автор книги, - для конкуренции в период спада имеет способ выхода с рынка. Однако существуют барьеры для выхода, которые заставляют фирмы продолжать конкурировать в отрасли, даже если их уровень прибыли на инвестированный капитал падает ниже нормального. Та- ким образом, чем выше барьеры для выхода, тем менее благоприятными будут условия для функционирования в отрасли остающихся в ней фирм» (С. 314). В основном, эти барьеры связаны с высокоспециализированным характером активов, что уменьшает их ликвидационную стоимость, вертикальной интеграцией и т.д.

М.Е.Портер предлагает четыре стратегические альтернативы фирмы, работающей в отрасли, находящейся в периоде спада:

1. Стратегия лидерства - приобретение лидирующей позиции в отношении доли рынка.

2. Стратегия занятия ниши - создание или защита сильной позиции в определенном сегменте.

3. Стратегия сбора урожая - контролируемое изъятие капиталовложений с использованием преимуществ сильной позиции.

4. Стратегия быстрого выхода - ликвидация капиталовложений на наиболее раннем этапе спада (С. 323).

Более подробно М.Е.Портер останавливается на тактических шагах реализации стратегии лидерства и стратегии сбора урожая.

«Тактические шаги, способствующие реализации стратегии лидерства, состоят в следующем:

инвестирование в активные конкурентные действия в сфере ценообразования, маркетинга и пр. с тем, чтобы добиться увеличения доли рынка и вынудить другие фирмы выводить мощности из отрасли;

приобретение доли рынка за счет поглощения конкурентов или покупки их производств по ценам, превышающим альтернативные возможности их продажи, вследствие чего снижаются барьеры для выхода конкурентов из отрасли;

покупка и вывод из отрасли мощностей конкурентов, что также снижает барьеры для их выхода и блокирует продажу мощностей внутри отрасли; например, по этой причине фирма, лидирующая в области производства механических датчиков, постоянно предлагает купить активы более слабых конкурентов;

применение других способов снижения барьеров для выхода конкурентов из отрасли, например, производства запасных частей для их продукции, принятия на себя долгосрочных контрактов, производства для них товаров под специальной маркой с тем, чтобы они могли прекратить производственные операции;

демонстрация твердого намерения оставаться в бизнесе с помощью публичных заявлений и соответствующего поведения;

демонстрация явного превосходства на основе конкурентных действий, предотвращающих попытки противодействия;

составление и распространение достоверной информации, снижающей неопределенность относительно будущих тенденций спада, что мешает переоценке конкурентами реальных перспектив отрасли и желанию оставаться в ней;

повышение рисков конкурентов, остающихся в отрасли, за счет форсирования реинвестиций в освоение новых продуктов или технологические инновации» (С. 325).

Цель стратегии занятия ниши состоит «в нахождении сегмента рынка (или спроса), который не только позволит поддерживать стабильность или медленное снижение спроса, но и будет обладать структурными характеристиками, обеспечивающими высокие прибыли. В этом случае фирма инвестирует в укрепление своей позиции в этом сегменте» (С. 325).

«При стратегии сбора урожая фирма нацелена на оптимизацию денежного потока. Это достигается за счет прекращения или значительного урезания новых инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, расходов на рекламу, исследования и разработки, использования любых возможностей для повышения цен или извлечения выгод из репутации фирмы, полученной в период предшествующей деятельности. Другими распространенными тактическими средствами сбора урожая являются:

сокращение количества моделей продукции; сокращение числа используемых каналов сбыта; устранение мелких потребителей;

снижение качества обслуживания по показателям сроков доставки (накопления запасов), проведения ремонтных работ или помощи при продаже.

В конечном итоге бизнес продается или ликвидируется» (С. 325).

Стратегия быстрого выхода «основана на предположении, что фирма способна максимизировать чистое возмещение инвестиций в бизнес путем его продажи в самом начале фазы отраслевого спада, а не путем сбора урожая с последующей продажей или какой-либо иной стратегии» (С. 326-327).

Примерна схема анализа для выбора стратегии фирмы в отрасли, находящейся в периоде спада, представлена на С. 328.

Как и при рассмотрении других фаз зрелости отрасли М.Е.Портер выделяет следующие потенциальные ловушки фазы отраслевого спада:

«отсутствие объективного восприятия спада» (С. 330);

«война на истощение» (С. 330),

«стратегия сбора урожая без явных преимуществ» (С. 330).

Далее автор переходит к исследованию конкуренции в глобальных отраслях. «Глобальной отраслью, - пишет он, - является та, в которой стратегические позиции конкурентов на основных географических или национальных рынках фундаментальным образом подвержены воздействию со стороны их глобальных позиций» (С. 332).

«Между национальной и международной конкуренцией существует множество различий, учитываемых при разработке международной конкурентной стратегии. К ним, прежде всего, относятся:

различия между странами в стоимости факторов производства; различные условия иностранных рынков; различная роль иностранных государств;

различия целей, ресурсов и способностей осуществлять мониторинг иностранных конкурентов» (С. 333).

«Тремя основными механизмами участия фирм в международных операциях являются предоставление лицензий, экспорт и прямые иностранные инвестиции» (С. 334).

«Источники глобального преимущества имеют в своей основе четыре причины: обычное сравнительное преимущество; экономию на масштабе или кривые обучения, превышающие возможности отдельных национальных рынков; преимущества за счет дифференциации продукта; придание рыночной информации и технологии характера общественного блага» (С. 335).

М.Е.Портер отмечает также множество препятствий для достижении преимуществ глобальной конкуренции. И далее он пишет: «За редким исключением отрасли не рождаются глобальными, но эволюционируют в этом направлении. Мы рассмотрим распространенные фактора, создающие импульс к превращению отраслей в глобальные» (С. 345).

К внешним факторам глобализации он относит:

«возрастание экономии на масштабе» (С. 346);

«снижение издержек транспортировки и хранения» (С. 346); «совершенствование или изменение каналов сбыта» (С. 346);

«изменение стоимости факторов производства» (С. 346);

«сближение национальных экономических и социальных условий» (С.

346) ;

«ослабление государственных ограничений» (С. 347).

«Даже при отсутствии внешних факторов стратегические инновации, предпринимаемые фирмой, могут инициировать процесс глобализации» (С.

347) , в т.ч.:

«пересмотр концепции продукта» (С. 347);

«распознавание рыночных сегментов» (С. 348);

«снижение расходов на адаптацию» (С. 348);

« изменения конфигурации продукта» (С. 348);

«дезинтеграция производства» (С. 349);

«устранение ограничений, связанных с восприятием или ресурсами» (С. 349).

«В сравнении с конкуренцией на внутреннем рынке конкуренция в глобальных отраслях представляет ряд уникальных проблем» (С. 350), а именно: «промышленная политика и конкурентное поведение» (С. 350);

«отношение с правительствами принимающих стран на основных рынках» (С. 351);

«системная конкуренция» (С. 352);

«сложность анализа конкурентов» (С. 352).

К основным стратегическим альтернативам в глобальных отраслях автор относит:

глобальную конкуренцию по широкой номенклатуре продукции (С. 353); «глобальное фокусирование» (С. 353);

«фокусирование на рынках отдельных стран» (С. 353); стратегию защищенной ниши, состоящей в «в выборе стран, в которых государственные ограничения в виде обязательных условий высокой доли местного производства, высоких тарифов и т.п. препятствуют проникновению глобальных конкурентов. Фирма строит свою стратегию в расчете на эффективное функционирование на конкретных национальных рынках с подобными ограничениями и уделяет особое внимание отношениям с правительством принимающей страны в целях сохранения этих защитных барьеров» (С. 354).

М.Е.Портер отмечает также «ряд тенденций, имеющих большое значение для конкуренции в существующих глобальных отраслях и для возникновения новых.

Сокращение различий между странами» (С. 354).

«Более активная промышленная политика» (С. 355).

«Национальное признание важности и защита определенных активов» (С. 355).

«Свободное перемещение технологии» (С. 356).

«Постепенное формирование новых крупномасштабных рынков» (С. 356). «Конкуренция со стороны НИС» (С. 356).

В третьей части книги автор подробно останавливается на трех основных типах стратегических решений: вертикальной интеграции, расширении производственных мощностей и вхождении в отрасль. И напоминает, что есть еще один тип стратегического решения - выход из бизнеса, который был рассмотрен в 12-й главе (С. 359).

«Вертикальная интеграция, - определяет он, - представляет собой сочетание технологически самостоятельных производственных, распределительных, сбытовых и других экономических процессов в рамках единой фирмы. По существу, она означает использование фирмой для решения своих экономических задач внутренних хозяйственных операций и административных процессов вместо рыночных транзакций. Например, фирма может организовать собственную систему сбыта вместо заключения контракта на рыночных условиях с обслуживающей ее внешней сбытовой организацией или начать добычу сырья, перерабатываемого ею в конечный продукт, вместо заключения контракта с добывающим предприятием на его поставку» (С. 361).

М.Е.Портер производит структурирование выгод и издержек интеграции. К стратегическим выгодам интеграции он относит:

1 .экономию за счет интеграции, в т.ч.

экономию за счет объединения операций (С. 364);

экономию в сфере внутреннего контроля и координации (С. 365);

экономию в сфере информации (С. 365);

экономию за счет уклонения от рынка, т.е. экономии затрат, связанных со сбытом, поиском товаров по выгодной цене, ведением переговоров, трансакционными издержками рыночных операций (С. 366);

экономию за счет стабильности связей (С. 366);

2. технологический фактор - расширение технологических возможностей (С. 367);

3. обеспеченный спрос и/или предложение (С. 367);

4. компенсацию рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов (С. 368);

5. расширение возможностей дифференциации (С. 369);

6. усиление барьеров мобильности и вхождения (С. 369);

7. вхождение в прибыльный бизнес путем повышения в ряде случаев за счет вертикальной интеграции уровня нормы прибыли на инвестированный капитал (С. 370);

8. защиту от блокирования связей (С. 370).

К стратегическим издержкам вертикальной интеграции М.Е.Портер относит:

1. «издержки преодоления барьеров мобильности» (С. 371);

2. «повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства» (С. 372);

3. «сокращение гибкости в выборе партнеров» (С. 372);

4. «более высокие общие барьеры для выхода» (С. 373);

5. «потребности в капиталовложениях» (С. 373);

6. «блокирование доступа к разработкам и/или ноу-хау поставщиков или потребителей» (С. 374);

7. «поддержание баланса» производственных мощностей (С. 374);

8. «снижение стимулов» за счет внутренних операций по сравнению с операциями на рынке (С. 375);

9. «изменения требований к менеджменту» (С. 376).

«Наращивание производственных мощностей, - подчеркивает М.Е.Портер, - является одним из наиболее значительных стратегических решений, стоящих перед фирмой, с точки зрения масштабов капиталовложений, так и сложности проблемы. Такое решение, по всей видимости, находится в центре стратегии любого предприятия массового производства. Поскольку использование производственных мощностей носит долгосрочный характер, а их создание требует длительных сроков реализации, иногда в течение нескольких лет, подобные решения, требующие от фирмы выделения ресурсов, базируются на ожидаемых условиях далекого будущего» (С. 387).

При этом автор обращает внимание на риск избыточных мощностей, являющийся главным в отраслях массового производства (С. 391), а в качестве одного из подходов к расширению мощности в условиях растущего рынка определяет стратегию опережения (С. 400).

Рассматривая стратегическое решение о вхождении в новый бизнес с точки зрения фирмы, принимающей это решение, М.Е.Портер выделяет два пути его реализации - через приобретение или внутреннее развитие, заключающееся в создании новой хозяйственной единицы (С. 404).

Автор, в том числе, приводит некоторые общие подходы к вхождению в отрасль, основанные на различных способах преодоления барьеров с меньшими издержками по сравнению с другими фирмами:

«снижение затрат на производство продукции» (С. 416);

«выход на рынок с низкими ценами» (С. 416);

«предложение продукта высшего качества» (С. 416);

«использование инноваций в сфере маркетинга» (С. 416);

«использование комбинированных каналов сбыта» (С. 416).

Что касается приобретения, то М.Е.Портер считает, что «прибыльность наиболее вероятна, если:

минимальный предел цены, определяемый возможностью продолжения бизнеса продавцом, находится на низком уровне;

рынок компаний несовершенен и не устраняет в процессе торгов возможность прибыли, превышающей средний уровень;

покупатель обладает исключительными возможностями ведения приобретенного бизнеса» (С. 418).

Кроме того, М.Е.Портер указывает на возможности поэтапного вхождения фирмы в отрасль, что позволяет сегментировать риск.

В Приложении А М.Е.Портер рассматривает матрицу «рост/доля рынка», в которой выделяются разные стратегические позиции фирмы на рынке дойная корова, собака, звезда и знак вопроса, иногда называемый дикой кошкой, т.е. рискованным предприятием.

В Приложении Б М.Е.Портер уточняет некоторые вопросы анализа отрасли и конкурентов, обращая внимание на его логику - сначала определение общей стратегии проведения анализа отрасли и его важнейших этапов, затем - работа с различными источниками информации.