<<
>>

37.1. Внутренний маркетинг в организациях сферы услуг

Мне хочется, чтобы все наши сотрудники считали, что работают в лучшем агентстве в мире. Чувство гордости творит чудеса. Лучший способ превратить работника в «генератора идей» ¾ это возложить на него самую высокую ответственность.

Очень важно поощрять беспрепятственную коммуникацию снизу вверх. Поощряйте людей быть совершенно откровенными с вами.

Спрашивайте их совета ¾ и прислушивайтесь к нему.

Дэвид Огилви

Производство и продажу товаров и услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя и в гораздо меньшей степени ¾ как собственно производственный процесс.

На многих фирмах, особенно в сфере услуг, первыми клиентами являются свои сотрудники. Организация внутреннего маркетинга как особой функциональной зоны внутри фирмы содействует реализации ключевого принципа маркетинга «ориентация на клиента». Большая часть отраслей индустрии услуг уникальна тем, что сотрудники составляют часть производимой и оказываемой услуги (продукта). Поэтому многочисленные маркетинговые усилия должны направляться не только наружу, на рынок, на клиентов, но и внутрь, на собственный персонал. Персонал должен с энтузиазмом относиться к своей фирме и к тем услугам, которые она производит и продает. Внешний маркетинг приводит на фирму клиентов, но для того, чтобы их удержать, необходим еще и внутренний маркетинг.

Внутренний маркетинг должен обеспечить выгоды двух типов: довольного клиента и довольного сотрудника.

Существует ряд подходов к определению сущности и содержания внутреннего маркетинга, который представляет собой:

■ маркетинг в организациях сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на фирмах сферы обслуживания, и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирм.

Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т. е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям;

■ работу по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников фирмы, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов. Необходимо выявить факторы, работающие на мотивацию сотрудников, которые заняты обслуживанием потребителей, и принять дополнительные меры к тому, чтобы эти сотрудники делали все от них зависящее для наиболее эффективного удовлетворения жалоб и претензий клиентов;

■ систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию фирмы, благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал1;

■ технологию установления согласованных взаимоотношений между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга2;

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «фирма - персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечивать их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности. Объединение человеческих ресурсов и маркетинговых усилий может принести фирме хорошие результаты. Сотрудники, работающие в определенной фирме, нуждаются в этой фирме и ее ресурсах: здесь они получают заработную плату, реализуют свой профессиональный и творческий потенциал, имеют определенный круг общения и т. д. Фирма же нуждается в ресурсах сотрудника и в нем самом, ведь именно его профессиональные качества помогают фирме работать, формируют основу для ее процветания. Взаимодействие сотрудников, руководства и подразделений фирмы на базе маркетинговых принципов и есть суть внутреннего маркетинга.

Следовательно, задачи внутреннего маркетинга ¾ обеспечить понимание всеми сотрудниками фирмы смысла деятельности друг друга и интерес каждого сотрудника к смыслу деятельности фирмы.

Цель внутреннего маркетинга ¾ привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам.

Каждый сотрудник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы. Они и представляют собой те выгоды, которые приобретает сотрудник в течение рабочей жизни.

Персонал фирмы рассматривается как ее второй внутренний целевой рынок. Он сегментируется, изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Внутренний маркетинг помогает повышать уровень лояльности сотрудников к бренду, что может стимулировать увеличение продаж и прибыли. Кроме того, лояльные бренду сотрудники обладают значительным потенциалом, чтобы выступать в роли борцов за бренд перед своими семьями, друзьями, соседями и др. Степень лояльности сотрудников бренду может служить показателем уровня их удовлетворенности своей работой.

Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все работники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна, поскольку служащие составляют часть продукта (услуги). Они должны с энтузиазмом относиться к своей фирме и услугам, которые они продают. Иначе невозможно будет заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на фирму сферы услуг, а мероприятия внутреннего маркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительную ценность услуги, полностью удовлетворить покупателя и сделать его своим постоянным клиентом.

Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять нужды, а значит, удерживать внешних потребителей, что является гарантом выживания фирмы на рынке.

Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы для осмысленного обслуживания и выполнения работы, ориентированной на клиента.

Всю совокупность предложений фирмы персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги (табл. 37.1).

Таблица 37.1

Совокупность факторов, определяющих предложения фирмы персоналу

Источник. Киреев И. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы в сфере услуг обусловливается несколькими причинами:

1) персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей;

2) свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга;

3) люди ¾ наиболее важный элемент комплекса маркетинг-микс для сферы услуг. В маркетинге материальных продуктов продаже того или иного товара наилучшим образом способствует его упаковка. В сервисной фирме «упаковкой» являются те лица, которые обеспечивают доведение услуги до потребителя.

Отношение потребителей услуг к фирме во многом зависит от настроения персонала. Необходимо разрабатывать системы поддержки и вознаграждения персонала и проверять степень удовлетворенности сотрудников работой. Фирмы сферы услуг могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для фирмы больше, чем положено.

Внутренний маркетинг как процесс включает в себя следующие моменты:

1) введение культуры обслуживания;

2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

3) распространение маркетинговой информации среди служащих;

4) введение системы поощрения и награждения;

5) аудит внутреннего маркетинга.

Остановимся на каждом из этих моментов.

Момент первый. Организационная культура фирмы должна поддерживать обслуживание клиента.

Организационная культура ¾ система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Культура определяет поведение служащих: они знают, как действовать и что ожидают от них. Служащие должны знать, как вести себя и как поступить в каждом конкретном случае. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы наилучшим образом обслужить клиента.

Формирование концепции и организационной культуры фирмы ¾длительный и сложный процесс. Для начала необходимо ответить на ряд базовых вопросов:

■ какие ценностные категории фирма хотела бы заложить в основу своей деятельности;

■ в чем уникальность предложения фирмы;

■ какой будет география деятельности фирмы;

■ какого положения на рынке фирма хотела бы достичь;

■ каковы основные принципы взаимоотношений с сотрудниками, партнерами, конкурентами?

Многие фирмы представляют собой «морально устойчивые предприятия, руководимые мужчинами и женщинами с безупречной репутацией». Представим правила делового поведения персонала, рекомендуемые в компании «IBM», которые стали за рубежом неотъемлемой составляющей организационной культуры корпорации3:

■ не представляйте ничего в ложном свете тем, с кем ведете дело;

■ не пользуйтесь величиной фирмы «IBM» для устрашения и угроз;

■ относитесь беспристрастно ко всем покупателям и продавцам;

■ не отзывайтесь пренебрежительно о конкурентах;

■ не разглашайте преждевременно публично не объявленного коммерческого предложения;

■ сводите контакты с конкурентами к минимуму;

■ не нарушайте патентных и авторских прав.

Важнейшими элементами корпоративной культуры являются следующие:

1) корпоративное поведение, например, сотрудников по отношению друг к другу, фирмы по отношению к партнерам и потребителям. При внедрении концепции внутреннего маркетинга каждый управляющий разрабатывает собственные этические стандарты. Как результат, фирма формирует вопросник-памятку по личной этике менеджера;

2) корпоративная коммуникация, например, стиль общения с общественностью, стиль языка и общения сотрудников фирмы;

3) корпоративный дизайн, например, фирменная марка, стиль оформления каталогов, цвета фирмы.

Организационная структура фирмы, ориентированной на обслуживание клиентов, отличается от обычной организационной структуры (рис. 37.1). Конечный результат такой организации ¾ фокусирование на нуждах потребителей.

Рис. 37.1. Традиционная (а) и ориентированная на обслуживание клиентов (б) организационная структура фирмы

Источник. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.: ЮНИТИ, 1998.

Внутренний маркетинг основан на рыночном механизме распределения ресурсов (информационных, финансовых, материальных и др.), обеспечивающем реализацию внешнего маркетинга. Каждый занятый должен получить конкурентоспособный на рынке занятости пакет предложений (фронт работ) с системой компенсации, технологические условия труда, коммуникации, возможности роста и развития.

В связи с изменением ориентации фирм меняются и функции, которые осуществляются персоналом. В таблице 37.2 сравниваются группы функций для менеджера ресторана.

Таблица 37.2

Сравнение традиционных функций менеджера ресторана и функций, выработанных согласно концепции внутреннего маркетинга

Источник. Вы и ваш ресторан. 1999. № 3.

Вопросы, задаваемые работниками фирмы при выработке собственных этических стандартов

1. Нарушаю ли я закон? Если да, то почему?

2. Поступаю ли я с другими так, как хочу, чтобы поступали со мной? Если нет, то почему?

3. Хорошо ли будет, если все станут поступать так, как собираюсь поступить я? Если нет, то почему?

4. Совершая данные действия, не подвергаю ли я сознательно риску жизнь и здоровье потребителей?

5. Не эксплуатирую ли я сознательно и не подвергаю ли сознательно риску детей, стариков, неграмотных, умственно отсталых, бедных, наивных людей, а также окружающую среду?

6. Не злоупотребляю ли я чьим-нибудь доверием или конфиденциальностью?

7. Не пытался ли я переложить на других ответственность за негативные последствия собственных действий?

8. Использую ли я ограниченные ресурсы настолько эффективно, насколько могу? Если нет, то почему?

Источник. Диксон П. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

Момент второй. Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд работников так же, как исследуют потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга: работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения.

Для фирмы главное ¾ привлечь и удержать хороших сотрудников. Таким образом, важной задачей, которую помогает решить маркетинговый подход к управлению кадрами, является уменьшение текучести кадров.

Например, эксперты ресторанного бизнеса до сих пор спорят, что больше вредит репутации ресторана ¾ недостатки в работе кухни или недостатки обслуживания. Большинство сходятся во мнении, что равнодушие, грубость или пренебрежение персонала ресторана по отношению к гостям не может быть компенсировано достоинствами кухни. Поэтому солидные рестораны, предпочитающие классический вариант обслуживания, уделяют большое внимание профессиональной выучке официантов, барменов и других представителей обслуживающего персонала. Сегодня официанту недостаточно знать лишь правила сервировки стола или подачи вина. Он должен уметь влиять на настроение гостя, создавать благоприятное впечатление о ресторане, активно продавать блюда и напитки, предлагаемые в меню.

Назовем методы управления персоналом:

1) планирование потребности в персонале;

2) наем и отбор;

3) обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;

4) адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;

5) разработка системы оплаты труда (заработной платы, поощрений и льгот);

6) мотивация персонала.

Общая система работы с персоналом представлена в виде блоков на рис. 37.2.

Рис. 37.2. Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации

Момент третий. Наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе достигнутых успехов и проблем, с которыми пришлось столкнуться. Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в форме коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед.

Информация должна быть доступной для служащих, чтобы они могли легко узнать о товарах (услугах) своей фирмы и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она должна сообщить о ней своим служащим.

Задачи обучения и рекомендуемые методы представлены в табл. 37.3.

Таблица 37.3

Задачи обучения и рекомендуемые методы

Источник. Диксон П. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

Момент четвертый. Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, с помощью которых определяют, насколько фирма и ее персонал удовлетворяют стандартам обслуживания. Один из методов оценки ¾ анкетирование клиентов с целью определения уровня их удовлетворенности в отношении отдельных услуг и работы персонала как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Работники, обслуживающие клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на информации об уровне удовлетворенности клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому на фирме должна действовать оптимальная система оплаты труда.

Момент пятый. Внутренний потребитель (персонал фирмы), как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается в традиционной методологии аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая значительная часть аудита внутреннего маркетинга ¾ изучение уровня удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект, как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение уровня удовлетворенности «внутренних клиентов» товарами и услугами «внутренних поставщиков».

Деловая оценка персонала, или формальная оценка деятельности, ¾ целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала (способностей, мотивации, качеств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников фирмы.

В последние годы произошли изменения в области оценки персонала. Акцент делается на производственном поведении: многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), и предпочитают выяснять, насколько он овладел каждым из требуемых навыков в течение этого периода. Вместе с тем внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне всего подразделения.

В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в некоторых ¾ каждые полгода. Кроме того, большая часть компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки или ее выбор из имеющихся и привязка к конкретным условиям фирмы;

2) обучение управляющих методам проведения оценки;

3) формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

4) определение времени и места проведения деловой оценки;

5) установление процедуры подведения итогов оценивания;

6) проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

Существуют следующие основные методы формирования оценки деятельности:

1) определение рабочего стандарта (формирование производственных заданий для исполнительского персонала и стандартов обслуживания);

2) оценка по факторам результативности (характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим). Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов;

3) экзамены, должностные испытания;

4) оценочный тест и использование метода оценочных листов;

5) описательный метод, при котором лицо, проводящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника;

6) оценка в экстремальных ситуациях (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях;

7) оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность фирмы (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников;

8) проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

В целом только для оценки управленческого персонала используются более 20 методов, некоторые из которых представлены в табл. 37.4.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев (показателей). Грубо их можно разделить на несколько групп ¾ это показатели результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Показатели формируются по категориям персонала или по отдельным работникам.

Таблица 37.4

Методы оценки управленческого персонала

Источник. Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.

В самом общем виде выделяют два уровня показателей индивидуального труда:

1) показатели, характеризующие потенциальные возможности работника, ¾ квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание;

2) показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда, ¾ сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

■ кто редко отсутствует;

■ кто хорошо работает без принуждения;

■ кто выполняет работу высококачественно и в срок;

■ кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия;

■ кто не донимает других постоянными советами;

■ кто не обращается к руководству, чтобы его заметили;

■ кто работает хорошо и в отсутствие шефа;

■ кто постоянно стремится совершенствовать свою работу;

■ кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Для фирм-лидеров на современном этапе характерны следующие тенденции в оценке персонала:

■ привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов ¾ «360-градусная аттестация». Опросы клиентов с целью оценки своих представителей;

■ учет работы подразделения и всей фирмы при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами;

■ пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов ¾ завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т. д.

Сообщение работникам результатов оценки ¾ процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, изменения размера оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.

Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Большое значение при этом имеет коллективная оценка деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будут зависеть от уровня подготовки коллектива к осуществлению такой работы.

Приведем некоторые факторы для аудита внутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:

■ чувство лидерства в своей группе;

■ восприятие работы как стоящей, интересной и качественной;

■ степень свободы на работе;

■ возможность достижения личных целей, относящихся к работе;

■ хорошие отношения с руководителями и сослуживцами;

■ наличие возможностей для профессионального роста;

■ возможность приобретать новые знания и навыки во время работы;

■ наличие хороших рабочих условий;

■ хорошая заработная плата;

■ возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем;

■ возможность помогать своей фирме достичь поставленных целей;

■ возможность продвигаться по службе;

■ осознание себя как части своей рабочей группы;

■ восприятие работы как стабильной и надежной;

■ возможность получать информацию о результатах своей работы;

■ возможность участвовать в принятии решений.

Теоретики и практики признают, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. Главное назначение оценки не в том, чтобы с ее помощью контролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании «Макдоналдс» руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или перевода на другую должность.

Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров (служба персонала, отдел человеческих ресурсов). Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль на фирме сферы услуг.

Для процветания фирмы нужно решить две ключевые задачи: подобрать необходимых специалистов и организовать максимально результативную их работу. Обе задачи решают кадровые службы.

Общей и главной задачей отдела человеческих ресурсов является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям фирмы. Этот отдел должен также способствовать увеличению индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма «IBM» заявляет, что объединила 400 тыс. самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1,5 тыс. руководителей. Согласно зарубежным источникам и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1,2% общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 других работников. Число сотрудников на одного специалиста отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые фирмы нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:

1) обеспечение всех участков производства рабочей силой, оформление трудовых правоотношений;

2) обучение трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах;

3) оценка результатов деятельности и создание системы мотивации;

4) реорганизация труда персонала;

5) подготовка руководящих кадров;

6) управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров;

7) повышение качества трудовой жизни, определение заработной платы, поощрений и льгот;

8) отношения с органами рабочего самоуправления;

9) координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности;

10) управление дисциплинарными отношениями.

В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб, которым в настоящее время отводится одно из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для фирмы программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей фирменной политики. От функций и задач кадровой службы зависит ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о кадровой службе проводят при изменении структуры фирмы, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.

Близкой к идеальному варианту будет следующая структура отдела человеческих ресурсов (рис. 37.3).

Рис. 37.3. Структура отдела человеческих ресурсов

Источник. Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.

Компания «Уолт Дисней» и внутренний маркетинг

Что делает компания, чтобы вызвать особое отношение со стороны своих служащих.

1. Отдел кадров объявляет специальный набор претендентов на работу в компанию. Тем, кто принят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, какую одежду надевать и сколько будет продолжаться каждая стадия подготовки.

2. В первый день новые служащие прибывают в Университет «Дисней» на вводный семинар, длящийся в течение всего дня. Они сидят за столами по четверо, знакомятся, в результате у каждого нового служащего быстро появляются трое новых знакомых и возникает чувство одной группы.

3. На семинаре новых сотрудников знакомят с философией компании и ее деятельностью. Рассказывают о каждом подразделении компании, и каждый новый служащий узнает, какую роль он будет играть в производстве шоу. После чего организуют экскурсию по парку.

4. На следующий день новые служащие прибывают в назначенные им места. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, только затем приступают к самостоятельной работе.

5. Новых служащих специально обучают тому, как правильно отвечать на наиболее часто задаваемые вопросы посетителей о парке развлечений. Если служащий не знает ответа, то может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6. Служащие получают газету «Глаза и Уши», издаваемую компанией. В этой газете сообщаются последние новости о деятельности компании, сведения о вакансиях, специальных льготах, предложениях по образовательным программам. В каждом выпуске содержится множество фотографий улыбающихся служащих.

7. Каждый менеджер ежегодно в течение недели участвует в «перекрестной работе», т. е. оставляет свое основное рабочее место и направляется на рабочее место контролера билетов, продавца кукурузы и т. д. Таким образом руководство больше узнает о реальной жизни парка, что помогает обеспечивать высокое качество обслуживания.

8. Все служащие заполняют анкету: отвечают на вопросы о том, как им работается в «Уолт Дисней», указывая при этом на свое недовольство чем-либо.

1 Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.

2 Крупецкая Е. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2003. № 5.

3 Диксон П. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 1998.

<< | >>
Источник: Т.Д. Бурменко. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг [Электронный ресурс] : электрон. учеб. курс / под ред. Т.Д. Бурменко.- Электрон. дан. И прогр. - М., 2008. 2008

Еще по теме 37.1. Внутренний маркетинг в организациях сферы услуг:

  1. ГЛАВА 17МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ УСЛУГИ НЕКОММЕРЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  2. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ УСЛУГИ НЕКОММЕРЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  3. 1.1. Сфера услуг в постиндустриальной экономике России
  4. Содержание
  5. 3.1. Сфера услуг в современном обществе
  6. 7.1. Бизнес-план для малых предприятий сферы услуг
  7. 14.1. Специфика рынка труда и занятости в отдельных секторах сферы услуг
  8. 16.1. Менеджмент сферы услуг в экономической науке
  9. 16.2. Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг
  10. 17.1. Планирование и целепостановка в организациях сферы услуг
  11. Тема 18. Процесс организации на предприятиях сферы услуг
  12. 18.1. Организационный процесс и организационные отношения на предприятиях сферы услуг
  13. 18.5. Органические структуры в сфере услуг
  14. 19.3. Оплата труда персонала в коммерческих организациях сферы услуг
  15. 23.3. Управление запасами в сфере услуг
  16. Тема 36. Продвижение в комплексе маркетинга сферы услуг
  17. 36.1. Продвижение в комплексе маркетинга сферы услуг
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -