19.5. Социальная мотивация персонала

Нематериальные мотивы к трудовой деятельности. Как уже отмечалось ранее, оплата труда ¾ один из важнейших, но не единственный стимул эффективной работы персонала. Нематериальные стимулы и мотивы не должны оставаться без внимания руководителя организации, работающей в сфере услуг.

■ интересы, связанные с любовью к профессии;

■ привлекательность и содержательность труда;

■ стремление к квалификационному росту;

■ стремление к творческому росту;

■ стремление к общению;

■ стремление к завоеванию уважения;

■ стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе;

■ стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей;

■ перспектива служебного продвижения;

■ стремление к самостоятельной и ответственной работе;

■ стремление к сохранению престижа;

■ условия труда;

■ жилищные условия;

■ интерес безопасности;

■ интерес здоровья.

Основные направления социальной мотивации. Основные направления удовлетворения перечисленных интересов представлены на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Направления социальной мотивации персонала1

В соответствии с этими направлениями на предприятиях должен разрабатываться целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские, стоматологические программы;

5) пенсионные программы;

6) стипендиальные программы;

7) программы повышения квалификации;

8) программы выплат по нетрудоспособности;

9) программы развития карьеры;

10) программы обучения смежным профессиям;

11) программы гибких социальных выплат;

12) программы кредитования, субсидий и скидок;

13) программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;

14) программы гибкого рабочего времени и др.

Так, например, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, первые два места занимают материальное и моральное стимулирование соответственно. За ними следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги2.

Опыт работы компании «Катрис-Комплект» (оптовые продажи комплектующих для жалюзи) показывает, что, если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются:

■ билеты в музей, зоопарк, цирк, кинотеатр, роллер-центр, на клубные концерты, в театр;

■ столик на двоих в пивном баре, ночном клубе, ресторане;

■ посещение фитнес-клуба в течение месяца (картинг-клуб, концерты);

■ путевка в санаторий;

■ туристическая поездка за границу на неделю3.

Из результатов деятельности многих российских и западных компаний следует, что показатели работы организации в целом можно значительно улучшить без особых финансовых вложений, если использовать дополнительные источники мотивации. Директор по персоналу ООО «Джонсон & Джонсон» С. В. Иванова, обобщая опыт работы ряда фирм, предлагает использовать следующие мотивационные мероприятия4:

■ team building, или тренинги командообразования (экстремальный, спортивный; с нестандартными, но не экстремальными ситуациями);

■ конференции, общие сборы, корпоративные праздники;

■ информационные источники (печатные издания: собственные газеты или журналы; внутренний корпоративный сайт);

■ конференц-звонки, которые особенно эффективны при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах;

■ награды;

■ конкурсы;

■ поздравления сотрудников с достижениями;

■ поздравления с личными и гражданскими праздниками, подарки (например, использование пластиковой карты «Подарочный сертификат»).

Современный этап развития характеризуется поиском новых форм и методов мотивации и стимулирования труда.

Акция «Работник месяца», годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность ¾ вот лишь некоторые из программ мотивации персонала, используемых на современном этапе развития менеджмента. Их количество может варьироваться в зависимости от размеров компании, сферы ее деятельности, объема и характера рынка, концепции корпоративной культуры.

На первый взгляд кажется, что самая важная часть данных программ ¾ материальное вознаграждение. На самом же деле они дают хороший результат именно потому, что побуждают сотрудников выполнить свою работу задолго до получения какой-либо награды. Определение факторов, способствующих успеху организации, и разъяснение для сотрудников, каким именно образом их поведение может повлиять на эти факторы, ¾ вот на чем основываются мотивационный менеджмент.

Эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей5.

Система сбалансированных показателей, или технология Balanced Scorecard (BSC), ¾ одна из самых «модных» и многообещающих тем практического менеджмента. Ее базовый принцип ¾ мотивирование сотрудников в зависимости от ключевых показателей результативности (КПР). Методика разработки системы мотивирования на базе КПР состоит из следующих этапов:

1) построение иерархии КПР для сотрудника;

2) отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования;

3) принятие той или иной иерархии инструментов мотивирования в рамках выделенных групп;

4) выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования;

5) определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудников в систему.

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи6.

Критерии социальной мотивации труда. В заключение можно перечислить 15 основных критериев мотивации труда персонала, работающего в сфере услуг7.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности.

3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Каждый имеет собственную точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее.

6. Человек хочет ощущать важность своего труда.

7. Каждый стремится к успеху.

8. Успех без признания ведет к разочарованию.

9. Каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность.

10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома.

11. Каждому требуется информация о качестве его труда.

12. Для всех неприятен контроль со стороны.

13. Каждый стремится к новым знаниям.

14. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы.

15. Каждый хочет быть сам себе шефом в цепочке «затраты ¾ результат».

1 Капустин А. Мотивация менеджмента ¾ залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.

2 Капустин А. Мотивация менеджмента ¾ залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.

3 Пиримова В. Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 1. С. 98.

4 Иванова С. В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 12. С. 17-20.

5 Саттерфилд Т. Законы мотивации (Benefits & Compensation Maga-zine, June 2004) // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11. С. 118-119.

6 Вишняков О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О. Л. Вишняков, В. П. Грачев // Управление персоналом. 2004. № 19 (105). С. 47-49.

7 Глухов В. В. Менеджмент: учеб. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Лань, 2002. С. 204-205.