<<
>>

16.2. Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг

Специфические особенности сферы услуг. Чтобы выяснить особенности и проблемы менеджмента сферы услуг, необходимо кратко остановиться на специфике этой сферы деятельности и ее отличии от сферы материального производства.

Система оказания услуг, как считает Б. Карлоф, подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде1. А система управления услугами, по мнению Г. Ассэля, схожа с системой управления товарами2

Вместе с тем имеется ряд специфических особенностей сферы услуг.

1. Характерными особенностями, как известно, обладают сами услуги (неосязаемостью, гетерогенностью, несохраняемостью, неотделимостью предоставления услуг от потребления). Услуги часто противопоставляются продукции, хотя, как считает П. Дойль, «чистые товары и услуги ¾ скорее научная абстракция. Большинство торговых предложений представляют собой различные комбинации осязаемых и неосязаемых элементов». Как пишет профессор Т. Левитт: «Отраслей услуг как таковых не существует. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других. Услуги предоставляют все. Так, большинство производителей предоставляют покупателям наряду с товаром услуги по доставке, ремонту и техническому обслуживанию, страхованию, консультированию и обучению персонала. Авиакомпания наряду с перевозкой пассажиров предлагает им обед, напитки, журналы и газеты»3. Это мнение разделяет и Б. Карлоф: «Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, поскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг»4. Чтобы разрешить это кажущееся противоречие, следует обратиться к классификации услуг, предлагаемой Г. Ассэлем, в соответствии с которой все услуги подразделяются на услуги, связанные с товарами, услуги, основанные на использовании оборудования, и услуги, основанные на труде человека5.

Характерные особенности услуг возрастают и наиболее ярко проявляются по мере перехода от первой группы услуг к третьей.

2. Разнообразны не только виды услуг, но и организации, которые могут их оказывать: государственные учреждения (образование, здравоохранение, транспортные, информационные и другие услуги), коммерческие организации (банки, страховые компании, рекламные агентства и др.), некоммерческие структуры (предоставление благотворительных, развлекательных, образовательных и других услуг).

3. Услуги предоставляются не только специализированными отраслями и фирмами сферы обслуживания, но и производственными предприятиями (доставка продукции, ремонт и техническое обслуживание, страхование, консультирование и обучение персонала и т. д.). Как указывает П. Дойль, «многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (например, реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров»6. Среди маркетологов существует точка зрения, что каждый бизнес есть не что иное, как предоставление услуг. Возможно, они недалеки от истины. Заниматься услугами рано или поздно приходится практически каждой компании, даже если она работает в сфере товарно-материальных ценностей. Западный рынок давно осознал неизбежность и выгоду продажи услуг. Как говорит вице-президент и директор московского офиса «Бостон Консалтинг Групп» Штефан Дертниг, «мы наблюдаем уверенное движение компаний в сторону продажи услуг, причем в международном масштабе. Оно заключается в изменении стратегии лидеров промышленности». В качестве примера Ш. Дертниг приводит компанию «Шиндлер», которая превратила техническое обслуживание лифтов в главный источник капитализации доходов от созданного ею колоссального парка оборудования. Такая же логика стояла за действиями руководителя «Ай-Би-Эм» Луиса Герстнера: «Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад».

Л. Герстнер возглавлял «Ай-Би-Эм» девять лет, и все это время компания «поставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов». Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения «Ай-Би-Эм» «Глобэл Сервисиз» (одного из крупнейших поставщиков услуг в области информационных технологий ¾ системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). В Россию идея о том, что клиентам надо продавать не только товары, но и услуги, пришла гораздо позже. Но многие компании уже действуют в этом направлении. По мнению Ш. Дертнига, в России с ее печально известной нехваткой оборотных средств у компаний среднего и малого бизнеса перенос фокуса деятельности на услуги имеет много преимуществ: инвестиций в развитие бизнеса по оказанию услуг требуется меньше, чем в производство, а их возврат происходит гораздо быстрее. Во многих случаях компания просто не сможет выжить, не окружив свое товарное предложение кольцом дополнительных услуг7.

4. Услуги ориентируются как на отдельных потребителей (например, медицинские учреждения, предприятия питания, бытового обслуживания населения), так и на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций (например, оказание деловых услуг: технических, бухгалтерских, аудиторских, юридических и др.).

5. Существует прямая зависимость между ростом доходов населения и повышением спроса на различные услуги, например, позволяющие избавиться от рутинных обязанностей (уборка дома, приготовление пищи и пр.) или связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых и др.).

Перечисленные особенности влияют на формирование системы управления в сфере услуг.

Модель менеджмента в сфере услуг. Модель менеджмента услуг, предлагаемая Б. Карлофом, выглядит следующим образом (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Модель менеджмента услуг8

Модель менеджмента услуг начинается с рыночной ниши (сегмента рынка) и далее, двигаясь против часовой стрелки, приводит к понятиям «концепция обслуживания», «система поставки услуг» и «образ». Образ рассматривается здесь как информационный инструмент, с помощью которого руководство может воздействовать на штат, потребителей и поставщиков ресурсов. Имидж компании и отношение указанных лиц к перспективам ее развития влияет на положение фирмы на рынке и эффективность затрат.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность для контроля, поддержки и развития социального процесса ¾ поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, обеспечивающие ее жизнеспособность и успех. Поэтому процесс формулирования философии и миссии компании, действующей в сфере услуг, будет рассмотрен более подробно при изучении функций менеджмента.

При разработке системы предоставления услуг, а следовательно, и системы менеджмента необходимо принимать во внимание следующие факторы9:

■ местоположение предприятия, оказывающего услуги, в основном определяется местоположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;

■ потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;

■ календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

■ определение и измерение качества услуг затруднено;

■ работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;

■ производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

■ эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;

■ крупные предприятия в сфере услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);

■ маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Как считает В. Д. Маркова, указанные отличия делают управление операциями в сфере услуг более трудным, чем в промышленности, делом с точки зрения обеспечения эффективности, а также определяют специфику управления в данной сфере10.

Характерные особенности услуг, основные проблемы сервисного менеджмента и пути их решения. Процесс оказания услуг отличается от процесса производства и реализации товара по многим параметрам. Главная причина специфичности сервисного менеджмента заключается в характерных особенностях самих услуг.

Неосязаемость услуг, затрудняющая демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества оказания услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только к самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, которые косвенно указывают на качество услуги и имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях: месторасположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Гетерогенность услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивирования и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Особенно сложным и требующим специальных подходов становится контроль качества оказания услуги, поскольку оно зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента.

Несохраняемость услуг представляет собой одну из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса за счет создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещения, ремонт аудиоаппаратуры и т. п. Однако для услуг, характеризующихся наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения и т. п.), несохраняемость услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пиков. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, помогающие определить объем и структуру спроса на услуги.

Поскольку предоставление услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги: обучение персонала внимательному, чуткому отношению к потребителям; создание благоприятных условий не только для непосредственно обслуживаемого клиента, но и для других, например ожидающих своей очереди; построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента. Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому избранный режим работы организации должен быть удобен для большинства клиентов. Степень вовлеченности клиента в процесс обслуживания варьируется в разных услугах от высокого (в здравоохранении, обучении) до низкого (в телекоммуникациях). С этим, в частности, связана специфичность методов менеджмента при оказании различных услуг.

Таким образом, основные характерные особенности услуг, проблемы менеджмента и пути их решения могут быть представлены в следующем виде (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Основные проблемы менеджмента и пути их решения

Стратегические элементы сервисного менеджмента. Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности.

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? В ходе обсуждения стратегий в отношении товаров, как известно, обычно используют четыре стратегических элемента ¾ продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4Р маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие ¾ процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physical evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента11. В этой модели на первый план выдвигаются переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция восьми указанных ниже элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей. При этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает довольно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой ¾ их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам зависит от решения относительно места и времени поставки, а также используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или (и) виртуальным каналам в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или ¾ в целях расширения рынка ¾ через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом в любом месте и всякий раз, когда это ему необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. Особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов. Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, сталкивающихся с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются отдельно друг от друга, необходимо рассматривать как находящиеся в органической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат (т. е. услугу, которая оценивается клиентом), тогда как качество ¾ степень удовлетворенности клиента услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям. Повышение производительности дает возможность контролировать издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к сокращению качества услуг. Качество, оцениваемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг. В первую очередь это касается услуг, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты часто судят о качестве получаемых услуг, основываясь на оценке лиц, их предоставляющих. Квалифицированные, т. е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действий. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением потребителей: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания клиентами выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции о том, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, брошюры, веб-сайты и др.).

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты ¾ все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например, неприятные ощущения от шума, запаха и т. п.

Все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой, и при формулировании корпоративной стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Тем не менее среди этих элементов можно выделить наиболее важные ¾ это все то, что связано с человеческим фактором, играющим первостепенную роль на предприятиях сферы услуг, а именно:

■ управление качеством;

■ достижение высокой производительности;

■ управление персоналом (подробно см. Тему 21).

Управление качеством в сфере услуг. Само понятие «качество услуги» является неоднозначным. Это связано со спецификой услуг и усложняет управление их качеством. В результате исследований, проведенных зарубежными авторами12, были выявлены десять критериев оценки услуг потребителями, причем первые пять критериев учитывают качество результатов предоставления услуг, а последние пять ¾ качество процесса обслуживания:

1) надежность (заслуживают ли услуги компании доверия и соответствуют ли они потребностям клиентов?);

2) доступность (как осуществляется доступ к услугам и каково время ожидания?);

3) репутация (могут ли потребители доверять компании?);

4) безопасность (связаны ли услуги с опасностью и риском для клиентов?);

5) понимание потребностей (что делает эта компания для того, чтобы узнать потребности клиентов?);

6) отзывчивость персонала (охотно ли сотрудники компании обслуживают клиентов?);

7) компетенция (обладает ли персонал компании знаниями и умениями, необходимыми для качественного обслуживания потребителя?);

8) вежливость (насколько вежливы и тактичны сотрудники компании по отношению к клиентам?);

9) коммуникации (понимают ли потребители содержание услуг компании?);

10) осязаемые факторы (создает ли внешний вид сотрудников, помещение компании и другие осязаемые факторы обслуживания имидж услуг высокого класса?).

Основной критерий суждений клиентов о качестве сервисного продукта ¾ это соответствие услуг ожиданиям. Если воспринимаемое качество превысило ожидание, потребитель будет доволен услугой. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным. Основная задача менеджмента компании состоит в обеспечении качества услуг, соответствующего ожиданиям потребителя.

Разрыв между ожидаемым и действительным качеством услуг может происходить по следующим причинам.

1. Неправильная оценка менеджерами ожиданий потребителей. Разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг часто происходит тогда, когда руководство даже не пытается узнать, чего ждут от услуг компании потребители.

2. Неверное представление о качестве услуг. Даже если руководство верно оценивает ожидания клиентов, менеджеры часто не имеют возможности или не хотят направить ресурсы компании на устранение проблемы. Например, многие организации по приему коммунальных платежей, банки, магазины работают по неудобному для клиентов графику, который не меняется в течение многих лет.

3. Низкое качество обслуживания. Качество услуг по разным причинам может не соответствовать стандартам или требованиям потребителей. Чаще всего так бывает потому, что сотрудники компании, непосредственно обслуживающие клиентов, недостаточно мотивированы или неспособны выполнять свои обязанности из-за низкого профессионального и квалификационного уровня. Причиной низкого качества обслуживания может быть также отсутствие соответствующей материально-технической базы (например, диагностической и лечебной аппаратуры в учреждениях, оказывающих медицинские услуги).

4. Недостоверная реклама. Реклама, завышающая качество услуг, приводит к разочарованию клиента, так как результат не оправдывает потребительских ожиданий. Если уровень обслуживания намеренно преувеличивается, вероятность того, что даже высококлассный сервис получит негативную оценку, повышается.

Знание и устранение указанных причин позволит улучшить результаты деятельности компании. Для решения перечисленных проблем в области управления качеством услуг руководству фирмы необходимо осуществлять следующие действия.

1. Разрабатывать правильную стратегию: определять целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг.

2. Всегда следовать высоким стандартам сервиса.

3. Проводить тщательную и детальную подготовку мероприятий по повышению качества услуг:

a) устанавливать высокие и измеряемые критерии результативности деятельности компании;

б) проводить обучение и стимулирование сотрудников;

в) разрабатывать системы контроля производительности труда;

г) проводить потребительские опросы, проверяя соответствие услуг установленным критериям.

4. Доносить до потребителей только реальные обещания.

Управление производительностью в сфере услуг. Одна из самых значительных проблем в сфере обслуживания связана с низкой производительностью труда. Объективная причина сложности, а иногда и невозможности измерения объема услуг и производительности труда в сервисных видах деятельности объясняется отсутствием осязаемого результата.

Величина производительности труда в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов:

1) высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет стандартизацию и автоматизацию этого процесса;

2) услуги, как правило, характеризуются высокой трудоемкостью;

3) несохраняемость услуг часто ведет к появлению избыточной мощности компании.

Важная проблема менеджмента ¾ соотношение производительности и качества. Например, производительность труда врача повышается при уменьшении нормы времени приема пациентов. Но неизбежным следствием этого является, как правило, снижение качества, а следовательно, и эффективности услуги.

Ниже перечислены основные способы повышения производительности труда без снижения качества услуг.

1. Ранжирование деятельности по степени контакта с потребителем. Различные виды услуг подразумевают разную степень участия потребителя в предоставлении услуг: например, в медицинских и образовательных услугах степень вовлечения клиентов очень высока, а при оказании почтовых, коммунальных, телекоммуникационных и т. п. услуг она значительно ниже. Контакт с потребителем при оказании услуги может быть одновременно и очень тесным, и опосредованным, например, регистрация авиапассажиров и отправка багажа, прием оператором банка личного запроса от клиента и обработка информации по счетам, работа провизора аптеки с клиентом и приготовление лекарств. Менеджер должен разделить фазы процесса обслуживания по степени вовлечения клиентов. На тех этапах оказания услуги, которые не требуют тесных контактов с потребителями, необходимо повышать производительность труда путем рационализации и ускорения процесса, на этапах непосредственного взаимодействия с клиентом ¾ повышать эффективность труда, не снижая качества услуг.

2. Конвейерный подход к обслуживанию. Этот подход предполагает автоматизацию ручного труда (например, автоматическая мойка машин, использование торговых автоматов, банкоматов), а также использование систем, позволяющих сократить численность обслуживающего персонала (например, супермаркеты, рестораны быстрого обслуживания). До недавнего времени подобные технологические решения применялись только для услуг, дающих стандартный результат, однако, учитывая постоянный технический прогресс, растущую осведомленность потребителей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию уже востребован, а в ближайшем будущем будет широко использоваться и для тех услуг, которые ориентируются на выполнение индивидуальных требований клиентов. Обнадеживающий пример этого процесса ¾ диагностика и оперативное лечение больных в МНТК «Микрохирургия глаза».

3. Повышение степени участия клиента в процессе обслуживания. Эффективным способом повышения производительности является перевод клиентов на частичное самообслуживание: прямые, без помощи операторов, международные и междугородние телефонные звонки; уборка за собой посуды на некоторых предприятиях общественного питания; оборудование номеров в гостиницах бытовыми приборами, позволяющими клиентам самостоятельно приготовить чай или разогреть завтрак, и т. п. Подобные инновации основываются на знании потребностей и особенностей поведения клиентов. Менеджерам необходимо провести предварительное тестирование нововведений, объяснить их преимущества клиентам таким образом, чтобы они с удовольствием восприняли активизацию своей роли в процессе обслуживания.

4. Установление равновесия спроса и предложения. Главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание ¾ это несохраняемость услуг. Основные способы повышения производительности труда:

■ снижение пикового спроса в результате дифференцированного ценообразования, применения системы предварительных заказов, повышенного внимания к клиентам, вынужденным дожидаться услуг в очереди;

■ увеличение гибкости предложения за счет введения неполного рабочего дня, объединения услуг нескольких компаний, более эффективного использования оборудования и персонала в периоды возрастания спроса.

Подходы к управлению персоналом в сфере услуг (подробно см. Тему 6). Особые требования в сфере услуг предъявляются к управлению персоналом. В отличие от производства, где люди воздействуют на вещества и силы природы, объектом воздействия в сфере услуг является главным образом человек с его потребностями.

В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, первостепенное внимание должно уделяться отношению сотрудников компании к потребителям. Руководству фирмы важно сформировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение к клиентам и их запросам, т. е. использовать интересный социально-психологический феномен ¾ так называемый «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках», где происходят их непосредственные встречи с клиентами.

В человеке всегда борются два начала ¾ рациональное и эмоциональное, и это важно учитывать в отношениях работника сферы услуг с клиентом. Клиент, входящий в офис, должен сразу попадать в атмосферу радушия, заботы и доброжелательности. Здесь важны профессионализм, такт и вежливость сотрудников, особенно тех, кто первым контактирует с клиентом. Если клиента встречают приветливой улыбкой, предлагают чашку кофе или чая, задают несколько нейтральных вопросов, то в результате у него формируется определенный позитивный настрой. Кроме того, сотрудник фирмы получает время и возможность оценить партнера и выбрать нужное направление беседы.

Очень важную роль играет и то, что будет сказано сотрудником о фирме и ее услугах. Работник должен понимать, что именно продается и какую пользу это может принести потребителю, т. е. очень важна профессиональная подготовленность персонала. Например, в салоне по ремонту обуви приемщик и мастер должны объяснить клиенту, что в работе используется очень хороший клей: водостойкий, долговечный, универсальный, равно подходящий для кожи, пластика, синтетических материалов и т. д., поэтому отремонтированная обувь будет носиться долго.

Иными словами, работники фирмы должны уметь доказать клиенту, что именно здесь он получит услуги высокого качества. При этом профессионализм обслуживающего персонала заключается не столько в том, чтобы убедить клиента, сколько в том, чтобы эта убежденность сама пришла к потребителю в результате посещения фирмы и получения услуг. Именно самостоятельное осознание клиентом уникальности услуг по качеству, доступности, полезности, длительности и т. д. ¾ сильнейшее средство его привлечения.

Поведение работников адекватно формирует имидж фирмы. В этом случае отпадает необходимость в искусственном его создании.

Зарубежные компании, опыт которых начинает активно использоваться российскими фирмами сферы услуг, выработали ряд требований к клиентурному типу поведения работников. Так, для успешного привлечения клиента необходимо:

■ учитывать состав и однородность покупателей;

■ вводить оригинальные сервисные услуги;

■ тщательно продумывать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и т. п.);

■ обеспечить соответствующий дизайн торгового помещения и офисов;

■ делать скидки постоянным клиентам;

■ ввести новые формы обслуживания (например, выездное обслуживание, участие в ярмарках, обслуживание по заказам и т. п.);

■ постоянно расширять ассортимент, обновляя услуги;

■ требовать от работников фирмы соблюдения соответствующих норм поведения (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);

■ быть «открытыми» для клиентов.

«Антиклиентурный» тип поведения персонала фирмы дает ответ на вопрос: «Как оттолкнуть клиента?». Этому способствует:

■ сохранение ассортимента услуг неизменным;

■ отсутствие гарантий для клиентов;

■ некомпетентность персонала;

■ неприглядный вид предметов обслуживания (например, мятая одежда, невыглаженный набор «скатерть ¾ салфетки»);

■ теснота и скученность в торговом зале и офисах;

■ отсутствие сервисных услуг (сборки мебели, наладки компьютеров, доставки габаритных грузов по адресу и т. д.);

■ негибкие цены, отсутствие скидок;

■ отсутствие учета запросов потребителей и инфрастуктуры региона, в котором оказываются услуги (например, открытие ателье для пошива эксклюзивных моделей одежды в микрорайоне города, где проживают преимущественно низкодоходные группы населения);

■ неудобный для клиентов режим работы фирмы.

«Антиклиентурный» тип поведения сотрудников фирмы может проявляться и в деловом общении. Ощущение недовольства у клиента могут вызвать такие ситуации:

■ оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент появляется в офисе;

■ невыполнение принятых на себя обязательств;

■ фирменная символика на грязной, неопрятной спецодежде;

■ плохо выполненная фирменная символика;

■ реклама не соответствует качеству услуги;

■ отсутствие именных или поясняющих табличек на дверях в офисе.

Клиента могут оттолкнуть и сами сотрудники в следующих ситуациях:

■ вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются «отделаться»;

■ сотрудники не представляются и не имеют фирменных опознавательных знаков;

■ в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка;

■ клиента просят перезвонить, не объясняя причину;

■ при общении по телефону вместо «живого человека» (сотрудника фирмы) клиент слышит голос автоответчика, что блокирует обратную связь;

■ сотрудники ссылаются на занятость;

■ работники долго ищут информацию или не владеют информацией в полной мере.

Описанные ситуации свидетельствуют о высоких требованиях, предъявляемых к персоналу сферы обслуживания. Для более полного удовлетворения запросов клиентов, глубокого понимания их вкусов и желаний сотрудники, наряду с профессиональными навыками, обязаны обладать базовыми знаниями в области психологии, эстетики, морали. А для этого работники фирмы должны быть соответствующим образом мотивированы. Значимость управления персоналом повышается и в связи с тем, что удельный вес живого труда в сфере услуг значительно выше, чем в производстве, а увеличение объемов обслуживания достигается в основном за счет повышения численности сотрудников, а не за счет организационно-технических мероприятий.

1 Карлоф Б. Деловая стратегия/ пер. с англ.; науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнова. М.: Экономика, 1991. С. 218.

2 Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 410.

3Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 449.

4 Карлоф Б. Деловая стратегия/ пер. с англ.; науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнова. М.: Экономика, 1991. С. 144.

5 Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия : учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 408.

6 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 447.

7 Фуколова Ю. Навязчивый сервис// Секрет фирмы. 7-13 марта 2005. С. 24.

8 Карлоф Б. Деловая стратегия/ пер. с англ.; науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнова. М.: Экономика, 1991. С. 219.

9 Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2004. С. 609-610.

10 Маркова В. Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996. С. 21.

11 Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 111-112.

12 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 458-459.

<< | >>
Источник: Т.Д. Бурменко. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг [Электронный ресурс] : электрон. учеб. курс / под ред. Т.Д. Бурменко.- Электрон. дан. И прогр. - М., 2008. 2008

Еще по теме 16.2. Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг:

  1. Глава VI. О составных частях цены товаров
  2. Основными особенностями банковской деятельности
  3. 5. Реклама, как составная часть маркетинговой деятельности
  4. 3.7 Библиографическое описание составной части документа
  5. 57. Сколько составных частей необходимо для удачного почтового отправления?
  6. Глава 2. Характеристика составных частей экономики коммерческого банка
  7. 5.2. СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА
  8. Тема 6. Рынок денег как составная часть финансового рынка.
  9. Основная особенность региональных финансов
  10. И. СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ, ЗАМЕНА, РЕМОНТ,НАКОПЛЕНИЕ ОСНОВНОГО КАПИТАЛА
  11. 31.БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  12. Тема 16. Менеджмент в сфере услуг: общие понятия, особенности, основные проблемы
  13. 16.1. Менеджмент сферы услуг в экономической науке
  14. 16.2. Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг
  15. 16.3. Особенности менеджмента социальной сферы
  16. Тема 22. Стратегический менеджмент в сфере услуг
  17. 3. Составные бюджетного менеджмента.
  18. Макроэкономика как составная часть экономической теории
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -