<<
>>

Управление предприятием в контексте интеграционной концепции

В экономической теории сложилось несколько основных концепций предприятия, описывающих его возникновение, деятельность и ликвидацию, в каждой из которых предприятие рассматривается под определенным углом зрения, с акцентом на те или иные особенности изучаемого объекта.

Однако каждая из них рассматривает предприятие лишь в одном ракурсе, упуская из виду многие другие, даже тесно связанные с рассматриваемым, процессы. Поэтому создание полноценной единой теории

— вопрос будущего.

Для построения обобщенной теории предприятия коллективом авторов — Г.Б. Клейнером, В.Л. Тамбовцевым, Р.М. Качаловым — предложена концепция предприятия как своеобразного системного интегратора, под которым понимается «целостный экономический субъект, объединяющий во времени и в пространстве разнообразные социально- экономические процессы и извлекающий эффект путем использования системных мультипликативных эффектов» [1,19].

Во времени, согласно этой концепции, «интеграционная функция предприятия реализуется в виде накопления «производственной памяти»

— закрепленной в традициях предприятия «суммы технологий» производственной, хозяйственной и управленческой деятельности, особенностях взаимоотношений, социального климата на предприятии и т. д.». В пространстве она отражается в значимости взаимодействия предприятия с другими субъектами рыночной экономики и рассматривается в двух аспектах. Так называемый средовой аспект связан с влиянием на предприятие общеэкономической ситуации, социальных напряжений, изменений законодательной системы и других воздействий, не имеющих узкой направленности на конкретное предприятие и носящих характер изменения среды, а также с влиянием предприятия на среду, которое тем больше, чем больше оно интегрировало в себя количество ресурсов и чем большим социально-экономическим потенциалом обладает. Сетевой аспект высвечивает формируемые контрагентами предприятия товарную и платежную сети, особенностью которых является конкретный узконаправленный характер отношений между их элементами.

Особое внимание, которое уделяется этому аспекту, объясняется тем, что выпадение из сети одного или нескольких контрагентов вызывает «конвульсивную» реакцию и часто требует перестройки значительной части сети.

Согласно этой концепции, которая названа авторами интеграционной, предприятие рассматривается как относительно устойчивая, целостная и ограниченная от окружающей среды самостоятельная социально- экономическая система, интегрирующая процессы производства (реализации) продукции и воспроизводства ресурсов. Для анализа совместного влияния различных факторов на развитие предприятия изучение отдельных аспектов его деятельности соотносится с функционированием предприятия как целого.

Системный подход сам по себе не является новым. Его методология хорошо проработана классиками теории управления, так как хорошо известно, что предприятие является сложной динамической системой открытого типа, о чем свидетельствуют следующие положения:

• деятельность предприятия многокритериальна и характеризуется качественно не сравнимыми характеристиками, так как предназначение предприятие заключается в реализации многих социально- экономических функций и удовлетворении различных общественных потребностей;

• предприятие может быть представлено в виде множества структурных элементов различной природы, между которыми существует многообразие форм связи;

• структура предприятия динамична;

• деятельность предприятия в значительной мере зависит от условий хозяйствования.

Однако особенностями интеграционной концепции являются:

• взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• большое значение своевременности и точности реакции предприятия на новые запросы рынка и изменения в окружающей среде;

• взгляд на работников как на основу предприятия, его главную ценность и источник благополучия.

Эти положения, по сути, отражают стратегическую концепцию управления в менеджменте, нацеленную на выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного взаимодействия с окружением и выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии.

Таким образом, интеграционная концепция согласуется со стратегической направленностью управления предприятием, которая «выступает как ключевой элемент его существования в качестве системного интегратора». Во главу угла здесь ставится не столько реализация определенных намерений того или иного лица или группы лиц (хотя это необходимо для создания предприятия), сколько внутренняя логика функционирования.

Уточним цели и ограничения функционирования этой системы. Для определения общей цели системы «предприятие», которая далеко не очевидна, остановимся на причине его создания и дальнейшего существования. Под последней в современной теории признается возможность удовлетворения на качественно другом уровне различных потребностей индивидов, участвующих в его деятельности. Ибо индивид добровольно становится участником какой-либо организации только тогда, когда внутри нее ему в каком-то смысле лучше, чем за границами организации. Аналогично можно рассуждать в отношении сотрудничества с предприятием — контрагентом, которое возможно лишь в том случае, если оно для них выгодно. Другими словами, каждый вовлеченный в систему деловых отношений с предприятием заинтересован в последнем, но предъявляет к нему определенные требования. Например, акционеров привлекает вложение собственного капитала, обеспечивающее его рост и регулярное получение дивидендов; менеджеров (в случае их найма собственниками) и других работников предприятия — наличие постоянного места работы с высоким уровнем заработной платы; поставщиков, кредиторов и инвесторов — гарантия выполнения условий договоров и оправдание их ожиданий относительно сотрудничества с предприятием; государственные органы — получение налоговых платежей и других отчислений, формирующих бюджет или специализированные фонды; покупателей — удовлетворение потребности соответствующего качества по приемлемой цене. Таким образом, предприятие может быть представлено как инструмент, дающий многим людям или их группам возможность достичь своих индивидуальных экономических и частично неэкономических целей [2].

Ясно, что каждый из них будет оценивать деятельность предприятия с позиций своих интересов. Ущемление интересов хотя бы одной из вышеперечисленных групп приведет к возникновению конфликта и посеет нестабильность в деятельности предприятия, поскольку как только кому- то из них связь станет не интересной, последняя будет разорвана. Через некоторое время это может привести к прекращению его существования. Поэтому курс развития предприятия, его целевая ориентация в виде миссии и целей, ясно подчеркивающая, для чего оно функционирует и к чему стремится, определяются, по сути, именно их интересами.

«Очевидно, что такое многообразие интересов очень трудно, а подчас и невозможно реализовать бесконфликтно. Поэтому экономический и социальный успех бизнес-деятельности зависит от степени гармонизации этих интересов, от того, насколько удалось минимизировать разрыв между интересами отдельных контрагентов и добиться динамического равновесия между их целями» [3].

В то же время, отбросив сиюминутные «шкурные» интересы некоторых из них, можно считать, что объединяет различных экономических агентов предприятия, тесно связанных с ним, заинтересованность в его выживании в долгосрочной перспективе. «Спектр потребностей, удовлетворяемых в организации на более высоком уровне, индивидуален для каждого конкретного человека, но чем шире и разнообразнее их набор, тем большей ценностью для члена организации становятся непрерывность ее существования, ее безопасность, стабильность развития, наращивание потенциала для адекватного реагирования на нежелательные изменения» условий функционирования [1]. Цикличность возникновения потребностей каждого из них, их постоянное воспроизводство, предопределяемое природой человека, объясняют заинтересованность индивидов в предприятии как в стабильном источнике благ. Очень важно понимать, что стабильность автоматически означает довольно успешное развитие предприятия, приносящее удовлетворение всем, входящим в сферу его делового взаимодействия, экономическим агентам (в частности, покупателям, сотрудникам и собственникам).

Таким образом, предприятие логично представлять независимо (отдельно) от упомянутых групп, не отождествляя его цель с интересами кого-либо конкретно, но, учитывая, что любое действие предприятия возможно только в том случае, если окружение допускает его осуществление. Такое балансирование интересов находится в фокусе интеграционной концепции, которая в качестве целевых установок предприятия принимает

• удовлетворение потребностей индивидов, входящих в него;

• удовлетворение внешних требований к нему и предъявление его требований вовне;

• совершенствование его структуры, адаптацию последней к внешним и внутренним изменениям;

• создание и поддержание потенциала для будущего развития в качестве гарантии непрерывности его существования.

В силу многокритериальности целенаправленного функционирования предприятия возникает проблема формулирования достижимых и соответствующих экономическим реалиям целей, учитывающих не только внутрифирменные резервы, но и влияние факторов внешней среды.

Охарактеризуем целевые требования к ходу и результатам деятельности предприятия как наличие в каждый момент времени обеспечивающего будущее функционирование предприятия потенциала, под которым понимается совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики его развития при различных сценариях изменения окружающей среды. Соответственно глобальную (общую) цель данной системы сформулируем как наращивание потенциала предприятия при условии удовлетворения ожиданий всех сотрудничающих с предприятием индивидов или экономических институтов. Однако эта общая цель не так просто трансформируется в перечень критериев. Следовательно, она должна быть декомпозирована на ряд локальных подцелей.

Еще раз отметим, что цели функционирования предприятия, фактически являющиеся производными от индивидуальных целей, соответствуют интересам этих групп и, очевидно, многочисленны, часто несопоставимы и противоречивы. Они представляются тремя составляющими:

• материальными целями в виде количественных и качественных результатов производственно-хозяйственной деятельности;

• стоимостными (финансовыми) целями, отражающими ожидаемые в будущем финансовые результаты;

• социальными целями, характеризующими желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия.

Поскольку одновременно достигнуть указанных целей практически невозможно, то стремление к достижению глобальной цели системы связывается с ранжированием локальных целей (подцелей) системы и поиском компромиссов между ними. Хотя можно отметить, что целевая ориентация на потребности рынка, на высокий уровень финансовых результатов деятельности предприятия и на ликвидность подходит для всех заинтересованных в предприятии групп субъектов — от потребителей, инвесторов и персонала до государства.

Так как любая система функционирует в некоторой, вполне определенной, внешней среде, то изучение предприятия предполагает идентификацию и уточнение границ этой системы, другими словами, выделение его как первичного звена рыночной экономики (элемента или подсистемы всего народного хозяйства). Причем в соответствии с интеграционной концепцией самое пристальное внимание должно уделяться изучению взаимодействия системы «предприятие» с другими экономическими системами и постоянно концентрироваться на динамично изменяющейся внешней среде.

Среда функционирования предприятия представлена совокупностью других субъектов рыночной экономики, которые во многом определяют деятельность предприятия, влияя на характер, содержание и направленность его функционирования. Исходя из предшествующих рассуждений, фактических собственников предприятия (акционеров) и его персонал также логично относить к его окружению, таким образом уравнивая с позиций предприятия их интересы. Такой подход может быть обоснован следующими соображениями: и акционеры, и персонал могут быть представлены как «поставщики» своеобразных ресурсов — инвестируемого капитала и труда соответственно, желающие получить при этом рыночную стоимость ресурса в виде дивидендов или заработной платы. Каждый из них при желании может в любой момент времени разорвать отношения с предприятием, однако на его место может появиться другой претендент. При этом предприятие как экономический институт может продолжать свое существование.

Среда функционирования предприятия условно может быть представлена двумя компонентами.

1. Макроокружение создает общие условия функционирования и не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию; отражает влияние экономических и политических процессов, правового регулирования, социального и культурного развития общества, научно-технического и технологического прогресса, природной среды, инфраструктуры и т. п. В макроокружении предприятия целесообразно выделять структуры, регулирующие экономические процессы в обществе и отслеживающие деятельность субъектов экономики на соответствие государственной политике. Предприятие представляет для них интерес как один из значимых элементов экономики страны, влияющих на величину валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, размер налоговых поступлений и т. п. показатели.

Воздействие этих структур на не удовлетворяющих их требованиям предприятия (в основном по финансовому положению), кроме того, может быть выражено применением процедуры банкротства или наложением штрафных санкций.

2. Непосредственное окружение (конкурентную среду в широком понимании[92]) образуют акционеры, покупатели, поставщики, конкуренты, коммерческие кредитные организации, инвесторы и специалисты в соответствующей области, другими словами, те, кто находится или может находиться в непосредственном взаимодействии с предприятием. При этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании для себя дополнительных возможностей и в предотвращении угроз своему дальнейшему существованию.

Для управления в большей степени интересны внешние воздействия непосредственного окружения и воздействия предприятия на него, поскольку во многом они индивидуальны, определяют особые условия его функционирования и зависят от взаимоотношений последнего с другими экономическими агентами и от принятых управленческих решений по организации производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому целесообразно проанализировать воздействия непосредственного окружения с позиций оценки влияния каждой из групп на функционирование предприятия и исход конкурентной борьбы, а воздействия на непосредственное окружение — на соответствие ожиданиям сотрудничающих с ним экономических агентов.

Поскольку в интеграционной концепции подчеркивается большое значение отслеживания изменений в окружении и адаптации к ним, то можно выявить влияющие на успех предприятия в конкурентной борьбе факторы, проанализировав конкурентные взаимоотношения предприятия с внешней средой.

Управляющую подсистему предприятия целесообразно отождествлять с индифферентным индивидом (профессиональным управляющим, менеджером), считая, что его личностные интересы учитываются либо как собственника, либо как наемного работника. В обязанности последнего входит управление предприятием, обеспечивающее его привлекательность для нужных ему экономических агентов и удовлетворение предъявляемых ими требований, достижение приемлемого для всех сочетания интересов, а также преимуществ перед конкурентами. Такой подход, по сути, отражает отделение управления от собственности, при котором координирующую функцию продолжают выполнять собственники капитала, управляющую функцию — менеджер, а исполнительную — наемные работники. Он полностью соответствует современным представлениям о взаимоотношениях собственников и наемных работников, согласно которым для достижения наибольшей эффективности деятельности предприятия необходимо уравнение их интересов посредством распределения полученной прибыли в соответствии с вкладами труда и капитала в получение этого финансового результата.

Поскольку доминирующей стратегической целью предприятия является наращивание его потенциала при удовлетворении требований внешней среды, возможные управляющие воздействия органа управления (управленческие решения) на управляемую подсистему представим как «распределение ресурсов и усилий предприятия между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством и производством, между настоящим и будущим»[93] [1,20]. Еще раз отметим их общую направленность на обеспечение существования, безопасности и стабильного развития объекта управления в долгосрочной перспективе. Этот выбор и является основным содержанием обработки информации в органе управления согласно интеграционной концепции.

Как отмечалось, интеграционная концепция первостепенное значение придает стратегической направленности управления, обеспечивающей согласованное с требованиями внешней среды функционирование предприятия. Это означает, что управление должно начинаться не с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия (что позволяет определить только возможное количество выпуска продукции и его себестоимость), а с анализа возможностей предприятия во внешней среде в предположении о ее возможном качественном изменении. Она высвечивает значимость такого управления, которое комплексно учитывает многообразие влияющих факторов и адаптирует деятельность предприятия к новым условиям хозяйствования своевременно, до возникновения негативной ситуации. Таким образом, она отрицает соответственно управление, при котором управленческие решения являются реакциями на текущие проблемы.

Для обоснования принципов структурирования управляемой и управляющей подсистем предприятия, изучаемого через призму интеграционной концепции, рассмотрим процесс разработки стратегической концепции его развития, отражающей намерения занять на рынке конкретные деловые позиции, позволяющей активизировать и наращивать потенциал предприятия благодаря преодолению хаотичности деятельности и сбалансированному развитию всех компонент бизнеса.

Стратегическое управление представляет собой сложную многоуровневую систему, главной целью которой является обеспечение процветания предприятия в длительной перспективе, основанного на формировании и поддержании его конкурентных преимуществ. Процесс разработки стратегической концепции развития предприятий обобщенно рассмотрим как:

• определение миссии;

• постановку целей;

• принятие стратегических решений относительно методов конкурентной борьбы (формулировка стратегии);

• определение тактических решений, обеспечивающих реализацию стратегии относительно распределения имеющихся ресурсов по направлениям деятельности;

• осмысление возможных «реакций» приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов и другим событиям.

Миссия (предназначение) предприятия указывает сферу, в которой будет получена прибыль, целевую группу потребителей, известные потребности которой будут удовлетворены, а также используемые технологии и осуществляемые функции при работе на целевом рынке. Таким образом, при ее формулировке принимаются во внимание три основных фактора, без учета которых не может быть осуществлен правильный выбор производственно-хозяйственной деятельности: потребности покупателей, покупательские группы, технологическое и функциональное исполнение.

До тех пор, пока миссия предприятия и долгосрочные планы развития не привязаны к конкретным целям и измеримым задачам, они являются красивыми словами и неосуществленными идеями. Поэтому определение целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, реализация которых способствует достижению успеха и желаемых показателей. В этот момент ситуация вынуждает сделать выбор между целями, направленными на немедленное достижение желаемых финансовых результатов и на укрепление положения предприятия в будущем. Очевидно, что в основе определения целей — долгосрочное развитие бизнеса, возможное при достижении хороших финансовых показателей, с одной стороны, и осуществления грамотных действий по усилению конкурентоспособности предприятия — с другой.

В контексте интеграционной концепции уровень решения стратегических задач в управляющей подсистеме предназначен создавать конкурентные преимущества предприятия и поддерживать привлекательное для всех сотрудничающих экономических агентов взаимодействие. Отметим, что вычленение элементов этого уровня должно создавать объективные предпосылки как для стратегического целеполагания, так и для выбора предпочтительной стратегии достижения этих целей.

Выбор стратегии функционирования предприятия подразумевает обоснование на следующем этапе комплекса конкурентоспособных действий (мероприятий), определяющих тактику реализации стратегии и обеспечивающих достижение тактических целей. Тактические цели способствуют решению задач уровня стратегического управления и отражают желаемые результаты по выбору способа реализации стратегии. Определение стратегических и тактических целей тесно взаимосвязано, потому что стратегические направления не могут быть определены в ресурсном вакууме: для воплощения любой стратегической концепции должны быть в наличии деньги и другие виды ресурсов.

Для обеспечения признанного удовлетворительным взаимодействия с внешней средой при условии эффективного использования ресурсов целесообразно выделить уровень тактического управления для принятия решений, формирующих снабженческую, производственную, сбытовую и другие программы предприятия. Решения, принимаемые на этом уровне, назовем тактическими. Анализ тактических альтернатив, являющийся основой цикла тактического управления, осуществляется с двух позиций. Во-первых, из множества альтернативных вариантов выбирается наилучший по какому-либо критерию бизнес-проект. Во-вторых, совокупность взаимосвязанных тактических решений анализируется на соответствие выбранной стратегии, поскольку ясно, что принятие тактических решений без опоры на стратегические установки лишает их обоснованности, согласованности и последовательности. Из этого следует, что цикл тактического управления включен в цикл стратегического управления, из которого передается необходимая информация о состоянии внешней среды и ожидаемых показателях (цен реализации продукции, затрат на ее производство и других).

Совокупность стратегических и тактических решений представляет множество управляющих воздействий системы управления на управляемую подсистему, которое определяет желаемую (планируемую) траекторию развития предприятия в конкурентной среде.

Из предшествующих рассуждений ясно, что определяющее значение для управления имеют внутренние параметры, характеризующие результаты функционирования предприятия и его потенциал. Их анализ как связующее звено управленческого цикла является предварительной аналитической работой при принятии стратегически и тактически верных управленческих решений. Поэтому рассматривая всевозможные внутренние параметры с позиций выделенных уровней управления (стратегического, тактического и оперативного), целесообразно разбить последние на соответствующие три группы.

В свете проведенных рассуждений анализировать потенциал предприятия целесообразно в разрезе двух составляющих внешней среды: макроокружения и непосредственного окружения. Уделяя особое внимание непосредственному окружению, важно сконцентрироваться на вопросах, позволяющих выявить и плюсы и минусы состояния предприятия, а также определить надежность его положения на рынке и потребность в модификации существующей стратегии.

Рассматривая управление в контексте интеграционной концепции, еще раз отметим, что особый интерес представляет мнение о деятельности предприятия других представителей рыночной экономики, суждение которых во многом складывается на основе анализа публикуемой финансовой отчетности. Поэтому желательно, чтобы последняя была привлекательной для действительных и потенциальных контрагентов.

Эффективным инструментом оценки устойчивости предприятия остается финансовый анализ, позволяющий структурировать и идентифицировать взаимосвязи между основными показателями, характеризующими имущественное и финансовое положение хозяйствующего субъекта.

Однако корректный анализ положения предприятия не возможен только на основе применения стандартных финансовых методик, поскольку более важно, чтобы высокий уровень прибыли был естественным следствием верного позиционирования предприятия на рынке и поддержания конкурентного преимущества. Поэтому еще одним значимым аналитическим инструментом является так называемый SWOT- анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны предприятия, представить, какие у него есть возможности и что представляет для него угрозу. В основе SWOT-анализа — утверждение, что стратегия предприятия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия (его сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). Поэтому анализ внутренних параметров, отражающих потенциал предприятия, целесообразно проводить совместно с анализом внешней среды, вскрывая те возможности, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе и в процессе достижения своих целей. Ибо без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному анализу, с одной стороны, и невозможно адекватно его представить вне связи со средой функционирования — с другой.

По результатам анализа внутренние параметры целесообразно сгруппировать для отражения следующих компонент стратегического потенциала предприятия: технико-технологического потенциала, товарнорыночного потенциала, ресурсно-рыночного потенциала, потенциала горизонтальной и вертикальной интеграции, научно-исследовательского и опытно-конструкторского потенциала, социального потенциала.

На уровне тактического управления анализ предполагает оценку эффективности использования ресурсов предприятия и финансового влияния альтернативных управленческих решений тактического характера. При поиске путей достижения устойчивого конкурентного преимущества важно глубокое понимание структуры затрат предприятия, которые, в отличие от традиционного подхода, соотносятся с влияющими на их величину факторами в стратегическом контексте. Ибо анализ соотношения затрат, их рассмотрение в разрезе переменных и постоянных составляющих, анализ безубыточного объема производства и маржинального дохода, гибкие бюджеты не позволяют в полной мере осмыслить возникновение затрат, поскольку все эти методы делают акцент только на объеме производства как определяющем факторе формирования затрат. Конечно, важно, как меняется себестоимость при изменении объема производства, но более интересно то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позиционированием предприятия среди конкурентов. Поэтому уяснение процесса формирования затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации.

В контексте интеграционной концепции управление затратами должно выходить за пределы конкретного предприятия, акцентируя внимание на процессах его взаимодействия с сотрудничающими хозяйствующими субъектами и рассматривая его как одно из звеньев цепи согласованных видов деятельности, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. При этом должны анализироваться появляющиеся в каждом звене затраты и их влияние на формирование себестоимости готовой продукции предприятия.

При выборе тактических программ, которые наиболее вероятно будут эффективны с точки зрения достижения предприятием своих стратегических целей, также будет полезен финансовый анализ. На этом уровне он используется для проведения их финансовой оценки и обоснования кредитно-денежной, эмиссионной, дивидендной политики предприятия.

На уровне оперативного управления, в частности, проводится факторный анализ: выявляются факторы, приведшие к отклонениям фактической деятельности от запланированной, и оцениваются обусловленные ими количественные и качественные изменения.

Отметим, что решающим моментом для управления является согласованность различных элементов информации и их соответствие целям на различных этапах управленческого цикла. Для того, чтобы рассмотренные инструменты принесли наибольшую пользу, они должны быть точно вписаны в стратегический контекст управления [4].

Становится понятным, что стратегическая направленность управления в противоположность контролирующей направленности или свободной импровизации дает несомненные преимущества. Разработка конкурентоспособной стратегии на долгосрочную перспективу, выбор для ее реализации эффективных тактических действий, а также их соответствующее выполнение во многом определяют их благополучное функционирование. Предложенная схема управления в контексте интеграционной концепции предприятия не только обеспечит формирование пакета согласованных управленческих решений, но и будет способствовать обоснованной корректировке первоначально сформулированных стратегических, тактических и оперативных целей функционирования предприятия в зависимости от экономических реалий. Естественное и логичное согласование друг с другом выделенных уровней стратегического, тактического и оперативного управления делает возможным внедрение на предприятии гибкой интегрированной системы управления, позволяющей осуществлять управление предприятием по иерархическому принципу, на каждом уровне иерархии которого исходная информация трансформируется в новые, важные для менеджеров в различных ситуациях, информационные сообщения.

Привлечение экономико-математических методов и средств вычислительной техники при этом предоставит возможность использования модели предприятия, отражающей внутренние взаимосвязи происходящих процессов, для комплексного анализа влияния совокупности стратегических и тактических решений на результаты его деятельности.

Литература

1. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., КачаловР.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии безопасность. М., 1997.

2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М., 1997.

3. Экономическая теория (политэкономия): Учебник / Под общ. ред. В.И. Видяпина, Г.П. Журавлевой. М., 1997.

4. ШанкДж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб., 1999.

Н.И.ДОРОШ

<< | >>
Источник: Ю.М. Осипов и др.. Экономическая теория на пороге XXI века — 4: Финансовая экономика / Под ред. Ю.М. Осипова, В.Г. Белолипецкого, Е.С. Зотовой. — М., 2001. — 704 с.. 2001

Еще по теме Управление предприятием в контексте интеграционной концепции:

  1. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  2. 1.2. Территориальная структура России и специфика ее регионализации
  3. многомерные организационные структуры
  4. 1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов — основа динамического подхода к проектированию организационных структур
  5. Инновационная деятельность
  6. Введение
  7. 1.1. Концепции поддержки процедур принятия решений
  8. Модель формирования и функционирования эффективного рынка финансового капитала в России при ее вхождении в ВТО
  9. 2.3 Оценка динамики и закономерностей изменеий, происходящих в управлении персоналом: мировой опыт
  10. 28.1. Современная концепция маркетинга услуг. Маркетинговое понимание услуги
  11. ЛИТЕРАТУРА
  12. Управление предприятием в контексте интеграционной концепции
  13. Содержание
  14. Принципы инновационного права
  15. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  16. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -