<<
>>

Управление культурными изменениями и сопротивлением персонала

Один из наиболеетрудныхвопросов внедрения управления бизнес - процессами — изменение организационной культуры. Может ли быть изменена культура фирмы? Следует ли ее менять? В том случае, если она стала неэффективной или меняются принципы ее деятельности, культуру можно изменить.
Однако следует помнить, что это сложный и длительный процесс.

По мнению практиков, чтобы провести реальные изменения в культуре, требуется около семи лет. Темп культурных изменений не может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо последовательно работать над определением «пробелов в культуре» и их ликвидацией: это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Поэтому непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?», т. е. о культурном самосо-

знании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо определить факторы культурной трансформации:

насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы на рынке;

насколько велика потребность персонала в изменениях;

наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного донести важность изменений для создания нового и понятного всему персоналу видения;

наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стра- тегии фирмы к изменениям, т. е. наличие способности самой организации к трансформации;

уверенность, что культурная трансформация принесет пользу, с одной стороны — для всей компании (т.

е. внутренние ощущения у персонала, связанные с успехом фирмы на рынке), а с другой — наличие системы оценки включенности каждого работника в процесс изменений.

Управление «культурными изменениями» — сложная деятельность, так как связана с преодолением привычек, сопротивлением персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный всплеск при внесении революционных изменений и поспешных увольнений неугодных сотрудников.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы речь всегда идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений проис - ходит «сверху», и для ее успеха руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильных лидеров — гарантия того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внут- риорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали

пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе изменений с самого начала проекта и до его завершения.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения его избыточных уровней — так называемого «вертикального сжатия» — организационная структура компании становится более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над подчиненными, а многие из них — и свою работу.

Роль руководителя среднего звена изменяется от функций наблюдения и контроля к сотрудничеству и оказанию поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании такого пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя большую ответственность.

Другое негативное изменение в глазах руководителя среднего уровня — «упразднение его карьеры».

В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена некуда подниматься — служебной лестницы в привычном смысле больше не существует. Одновременно с процессом потери власти этих руководителей происходит и другие перемены: рядовые сотрудники предприятия полу-чают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд — основной аспект внедрения управления бизнес-процессами, предоставляющий ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, где этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые обязанности), и работать становится гораздо сложнее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали развиваться.

Вся история инноваций иллюстрирует тот факт, что сотрудники сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естественно. Люди не любят изменения и находят их трудными и навлекающими критику на их производительность и поведение. Характер индивидуального сопротивления может варьироваться в широких пределах — от скептицизма и критики до открытого выражения недовольства и даже саботажа.

Наиболее распространены следующие причины сопротивления изменениям: непонимание изменений и их последствий; убеждение, что они не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, просто страх быть уволенным.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: из самой фирмы и извне. В этой связи различаются соответственно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно в двух формах. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления сопротивлением внутри компании: принудительным, адаптивным и кризисным. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

<< | >>
Источник: Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудникв ответе за бренд Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна . — Москва: Вершина,2006. — 352 с.. 2006

Еще по теме Управление культурными изменениями и сопротивлением персонала:

  1. 1.1. Исследование закономерностей функционирования и развития организаций в современных условиях
  2. Управление культурными изменениями и сопротивлением персонала
  3. 3.1.3. Управление реструктуризацией имущественного комплекса предприятия
  4. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  5. 3.1. Возможности предприятийПО ПРИМЕНЕНИЮ РЕИНЖИНИРИНГА
  6. 1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений
  7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  8. 2.4.1. Предметная область работы с персоналом банка
  9. Воздействие Европы на Азию в I500-i820-x гг.
  10. СМЕРТЬ ЛЕНИНА
  11. Профессиональная бюрократия
  12. В.М. Полтерович ТРАНСПЛАНТАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТИТУТОВ
  13. §5. Социальные обоснования организационной культуры
  14. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  15. Исследование закономерностей функционирования и развития организаций в современных условиях
  16. ВВЕДЕНИЕ