<<
>>

2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов

Продуктовый банковский бизнес-процесс представляет собой упорядоченную банковской технологией совокупность банковских операций и иных работ; начало процесса определяется заявкой клиента на обслуживание, а окончание - доведением до клиента информации об оказанной ему банковской услуге [54, С.

44-45].

Взаимосвязь банковского продукта, банковской услуги и банковского бизнес-процесса, превращающего совокупность документов (банковский продукт) в результат решения бизнес-задачи клиента (банковская услуга), представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема взаимосвязи банковского продукта, услуги и продуктового бизнес-процесса

Дзя более детального исследования отношений между представленными на рис. 16 понятиями и определения унифицированных подходов к рационализации бизнес-процессов финансово-кредитных организаций, построим ряд формализованных моделей.

1. Модель банковского продукта может быть описана следующим набором параметров:

БП ~ (1% S, Tn, W) (2.1)

где: БП - банковский продукт;

Un - комплекс потенциальных услуг;

S - стоимость банковской услуги;

Тп - технология обслуживания клиента (банковская технология);

IV- правовые и маркетинговые условия обслуживания.

Процесс производства банковского продукта включает в себя разработку банковской технологии оказания совокупности услуг, включенный в состав продукта, и совокупности документов, позволяющих оформить договор с клиентом на покупку соответствующих услуг. В зависимости от количества и функциональной сложности услуг, включаемых в состав банковского продукта, различают простые и сложные банковские продукты [53, С. 21].

Существенной компонентой банковского продукта для банка является банковская технология, формализованная модель которой может быть представлена функционалом:

Тп = F (Ro, Кх) (2.2)

где: Тп - банковская технология;

F - правила выполнения банковских операций для клиентов с различными характеристиками;

Ro - регламенты банковских операций;

Кх - комплекс характеристик клиента, существенных для банка;

Модель продуктового банковского бизнес-процесса может быть описана в виде функционалом, значением которого является оказанная клиент)' услуга, а аргументами - параметры заявки клиента на обслуживание и параметры банковского продукта:

Ur = BP (Z, БП) = BP (Z, (Un, S, F (Ro, Kx), W)) (2.3)

где: Ur - реальная услуга, оказанная клиенту;

BP - продуктовый бизнес-процесс;

Z- параметры заявки клиента на обслуживание;

БП - параметры купленного клиентом банковского продукта (включая

ранее рассмотренные Un, S9 Tn, IV).

Необходимо отметить наличие в модели банковского бизнес-процесса производственных параметров (Тп - банковские технологии) и маркетинговых параметров (5- стоимость услуг, W- маркетинговые условия обслуживания).

Анализ научных подходов к рационализации бизнес-процессов не выявил четко описанного порядка проведения данных мероприятий.

Вместе с тем, на практике требуется детальная проработка плана действий, с учетом специфики организации. В связи с этим, в диссертации предлагается унифицированный порядок проведения мероприятий по рационализации бизнес-процессов в финансово-кредитной организации, включающий 11 этапов (табл. 2.2).

Составление детального плана работ для конкретной организации потребует разработки технического задания и другой проектной документации. Этапы рационализации бизнес-процессов Наименование этапов Сроки проведение 1. Определение целей проекта по рационализации бизнес-процессов до начала проекта 2. Выбор объектов изменений 1 - 2 недели 3. Описание существующей организации бизнес-процессов 2-4 месяца 4. Выработка критериев оптимизации и определение ограничений 2-4 недели 5. Анализ и диагностика существующей организации процессов 1 - 2 месяца 6. Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов 1 - 2 недели 7. Перепроектирование существующих (разработка новых) процессов 3-4 месяца 8. Документирование новой формы организации бизнес-процессов 2-3 месяца 9. Внедрение изменений в практику работы 2-6 месяцев 10. Контроль эффективности преобразований и их корректировка в течение года 11. Закрепление изменений и управление сопротивлением до устранения - Этап 7- определение целей проекта - должен проводиться в рамках разработки (корректировки) организационной стратегии. Таким образом, до начала работ по рационализации бизнес-процессов должны быть сформулированы цели и задачи кредитной организации, определены ее стратегические сферы деятельности и конкурентные преимущества, разработана стратегия ее развития (в том числе утвержден стратегический план деятельности организации и определены ориентиры организационных преобразований).

Данный этап предусматривает спецификацию целей организации по направлениям ее деятельности (бизнес-процессам), что включает в себя:

выявление важнейших проблем и трудностей текущей деятельности;

выявление бизнес-процессов, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение требований клиентов кредитной организации;

ориентацию целей не на простые количественные изменения (такие, как рост прибыли или минимизация издержек), а на важные качественные преобразования;

определение значимости предстоящих изменений с точки зрения их воздействия на конкурентоспособность организации;

оценку приблизительной стоимости всех преобразований и их эффективности с учетом факторов риска, выявление необходимых ресурсов.

Должна существовать строгая связь между целями рационализации бизнес-процессов, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Основной задачей является изменение направления развития ключевых бизнес- процессов для обеспечения долгосрочных перспектив развития организации. Она сочетается с восстановлением рентабельности убыточных сфер деятельности, минимизацией затрат и режимом экономии, со сменой части менеджеров и персонала и т.д.

Этап 2 - определение объектов изменений. В первую очередь необходимо выявить бизнес-процессы, которые более других нуждаются в изменении. Следует также выбрать тс направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Главное - не браться за все сразу. Целесообразнее сначала провести рационализацию самых важных (ключевых) или наименее эффективных трех - пяти процессов, а полученную на этом выгоду использовать для реорганизации следующих по важности объектов.

Анализ неудач отечественных нефтяных компаний, проводящих работы данного профиля, показал, что причины кроются в отсутствии приоритетов и попытках заниматься одновременно почти всеми процессами [34, С. 81].

С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта для изменений должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы в организации не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. Поэтому на данном этапе требуется также завоевать доверие руководства и сотрудников организации к выполняемым мероприятиям, снизить сопротивление изменениям. Люди склонны работать «по старинке» и в большинстве случаев не желают каких-либо перемен, если привычный стиль работы удовлетворяет их текущие интересы. Чтобы изменить отношение коллектива, иногда можно использовать следующий прием: сделать текущее положение дел еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда - в этом случае сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. О проблеме сопротивления изменениям дополнительно будет сказано далее, на последнем этапе, когда речь пойдет о закреплении преобразований.

Кроме того, учитывая особенности работ по реорганизации, следует заранее определить нормы защиты информации, которые будут способствовать беспрепятственному общению сотрудников банка с проектной группой.

Этап 3. Для проведения системной рационализации бизнес-процессов необходимо понимание того, как функционирует организация в настоящий момент. После того как выбраны объекты изменений, и прежде чем начать основные мероприятия по преобразованиям, следует тщательно изучить существующее положение дел и детально описать процессы «как есть». Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки направлений преобразований, станет источником информации для сравнения с новым вариантом работы; опираясь на данное описание, можно восстановить прежнюю организацию бизнес-процессов в случае неудачных изменений.

Описание любого бизнес-процесса предполагает решение следующих основных задач:

Определение целей и задач бизнес-процесса.

Определение менеджера процесса, его полномочий и ответственности.

Спецификация границ (поставщики - входы - выходы - клиенты).

Спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса.

Построение модели процесса, описание технологии его выполнения.

Определение сотрудников, ответственных за выполнение процесса

Спецификация показателей бизнес-процесса и его продукта.

Регламентация бизнес-процесса и его связей с другими процессами.

Для описания существующих в организации бизнес-процессов необходимо

наличие достоверной и актуальной информации о них.

Сбор информации включает изучение существующих в финансовой организации стандартов и других документов, определяющих порядок работы, а также интервьюирование работников и руководителей подразделений. Специалисты по обследованию организаций формулируют следующие основные правила проведения интервью [67, С. 42; 83, С. 251-252]:

в качестве опрашиваемых целесообразно участие всех сотрудников организации или их репрезентативной выборки;

небольшая длительность интервью (не более 1 часа) в удобное для респондентов время (не перед обедом и не перед концом рабочего дня);

интервьюер должен пояснить сотрудникам перед началом интервью: свою роль, цель интервью, от кого получено решение на его проведение, кто и каким образом выбирал респондентов, как будет использована полученная информация, будет ли интервью анонимным, какова будет обратная связь;

включать в интервью ограниченное количество вопросов, которые должны быть подготовлены заранее; перед проведением интервью следует изучить документацию по рассматриваемым вопросам;

интервьюер не должен отвлекаться на комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом, должен отделять мнения от фактов;

не следует указывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области, необходимо давать ему время подумать.

Категорически не рекомендуется опираться только на информацию руководителей, поскольку на практике они почти всегда рассказывают не о том, как они работают, а о том, как должны или хотят работать. Рядовые исполнители тоже часто склонны к искажению информации. Поэтому все собранные данные необходимо проверять, сопоставляя сведения из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов.

В случае если над описанием бизнес-процессов одновременно работают несколько аналитиков (например, в крупных проектах по рационализации), возникает необходимость решения следующих проблем:

отсутствие единой терминологии, несовпадение названий объектов;

различная степень глубины описания процессов;

пересечение детальных процессов у разных аналитиков;

несоответствие по функциям на одном уровне у разных аналитиков;

несоответствия при переходе с одного уровня на другой. Для описания деятельности организации в настоящее время широко используются модели, в первую очередь графические, так как они наглядно отображают процессы, их структуру, взаимодействие между собой и т.д. Вместе с тем, моделирование возможно и в форме текстового или табличного описания. На данном этапе рационализации бизнес-процессов необходимо разработать модель «Как есть», или ikAS IS", которая отражает существующее состояние бизнес-процесса (системы бизнес-процессов).

Специалисты по реинжинирингу крупных организаций рекомендуют построение двух типов моделей [60, С. 100-102]:

а) П-модель - прецедентное моделирование, которое используется для определения приоритетных бизнес-процессов (прецедентов), подлежащих рационализации;

б) О-модель - объектное моделирование, которое затрагивает только функциональную иерархию организации и распределение прецедентов по функциональным подразделениям.

Для успешного моделирования бизнес-процессов, необходимо выбрать и адаптировать или создать новую методику моделирования, включающую методы и стандарты моделирования, а также поддерживающие их CASE-средства.

Различают методы статического и динамического моделирования. Статическое моделирование основано на создании статической модели деятельности, которая в отличие от динамической не позволяет моделировать и анализировать процессы в динамике. Одной из наиболее распространенных и эффективных методик статического моделирования экономических систем и процессов является SADT (англ. - Structured Analysis and Design Technique), разработанная Дугласом Т. Россом [50].

SADT-моделирование применяется в сфере производства, управления, учета и т.д. Это объясняется относительной легкостью формализации общесистемных характеристик, таких как управление элементами системы, взаимодействие элементов, прямые и обратные связи, процедуры, исполнители. Ценность SADT-моделирования заключается в использовании естественного и графического языков, в возможности выбора типа модели и сферы ее применения (модель может быть сосредоточена на функциях или свойствах системы, объектах системы и процессах, необходимых для корректного функционирования системы), а также возможности оценки взаимодействия системы с окружением. Другое важное преимущество SADT - возможность декомпозиции модели, в процессе которой объект контекстной диаграммы, отображающий систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Для корректного и точного выполнения процедур моделирования важен выбор варианта декомпозиции, которая может быть многоаспектной, а также иметь функциональную или объектную направленность и др. Методика SADT легла в основу первого стандарта из семейства 1DEF (стандарт IDEF0), включенного в ИСО 9000:2000.

Динамическое моделирование обладает большими возможностями для полноценного представления и анализа бизнес-процессов, т.к. поддерживает механизмы параметризации и позволяет создавать имитационные модели по принципу «Что будет, если...». При использовании динамической модели, основанной на методологии сетей Петри, для каждого ее элемента задаются множественные количественные параметры (время, стоимость, уровень риска и т.д.), а затем прослеживается поведение этой модели в динамике с учетом введенных параметров и их возможного изменения [20, С. 48; 93, С. 64-66].

Методологические стандарты моделирования бизнес-процессов

Таблица 2.3 Наименование Назначение стандарта Характеристика модели IDEF0 Описание механизма деятельности организации, функциональное моделирование бизнес-процессов статическая с возможностью декомпозиции IDEF3 Описание и моделирование рабочих процессов с отражением логической последовательности операций динамическая со сценарием развития DFD Описание и моделирование потоков данных, взаимодействия подразделений и документооборот статическая ARIS Построение расширенной модели цепочки бизнес- процесса, описывающего потоки работ и управляемого событиями динамическая комплексная с возможностью декомпозиции Блок- схемы Детальное моделирование процессов - на уровне отдельных задач, действий и алгоритмов решения статическая Основные стандарты моделирования бизнес-процессов, их назначение и особенности моделей приведены в табл. 2.3.

С целью наибольшей эффективности при описании могут одновременно использоваться различные подходы. Например, на верхнем уровне аналитикам удобно описывать бизнес-процессы с помощью методики SADT, а на низшем уровне (при описании процедур) прибегать к построению блок-схем.

Двумя основными критериями выбора методики моделирования являются функциональность (возможность решить задачу) и экономическая эффективность. Следует также учитывать предполагаемые сроки разработки моделей, т.к. более сложная методика подразумевает более длительный и дорогой процесс моделирования. Большую роль играют инструментальные средства и автоматизированные системы, поддерживающие те или иные стандарты моделирования (BP-vvin, Design-IDEF, Rational-Rose, ARIS и др.). В любом случае следует помнить что, во-первых, ни одна модель не может на 100% соответствовать реальности и, во-вторых, затраты на моделирование должны быть оправданы целями, для которых оно осуществляется.

Преимущества и недостатки стандарта IDEF0

Таблица 2.4 Преимущества Недостатки - полнота описания бизнес-процесса (управление, материальные и информационные потоки, функции, обратные связи)

комплексность при декомпозиции

возможность агрегирования и детализации потоков дапных

жесткие требования методологии, обеспечивающие получение моделей стандартного вида, соответствующих ISO 9000:2000

простота документирования процессов - сложность восприятия (много стрелок, большое число уровней декомпозиции)

трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моде;шх

возможен отрыв процесса моделирования от реально существующей иерархии (на один уровень модели несколько уровней управления)

необходимость соблюдения правил моделирования усложняет и/или искажает реальные процессы; отсутствует динамика процессов Учитывая, что динамическое моделирование намного затратнее статического, а также принимая во внимание наличие соответствующих специалистов и доступность инструментальных средств, наиболее приемлемой и эффективной для моделирования банковских бизнес-процессов представляется методика SADT и основанный на ней стандарт IDEF0. Их изучению посвящено много публикаций [20, 50, 67, 93]. В настоящей работе нами лишь формулируются основные преимущества и недостатки данной методики (табл. 2.4).

Учитывая необходимость достоверного описания процессов, возникает следующая проблема: противоречие между требуемой детальностью описания и его экономической эффективностью. Полное описание бизнес-процессов предполагает определение и подробное документирование всех характеристик процессов (внутренних параметров, показателей, границ, связей с другими процессами и т.д.), а также создание общей структурной модели организации. Очевидно, что подобное описание потребует значительных финансовых и временных затрат. В масштабе всей организации это может занять от 6 до 12 месяцев, что неприемлемо для организаций финансового сектора экономики, отличающихся коротким операционным циклом и изменчивостью конъюнктуры. Следовательно, нужно находить компромисс.

С целью своевременного проведения рационализации бизнес-процессов в подобных организациях, предлагается использовать метод ускоренного описания процессов. Его суть и содержание заключаются в следующем:

Рассматриваются внешние взаимодействия (поставщики, клиенты).

Внешние входы и выходы увязываются с основными процессами, определяются границы этих бизнес-процессов.

Определяются вспомогательные процессы, осуществляется увязка всех бизнес-процессов организации между собой.

Выделяются два-три процесса для реинжиниринга.

Определяются функции бизнес-процессов и соответствие функциям задействованных в их выполнении структурных подразделений.

Осуществляется моделирование выделенных бизнес-процессов.

Основные недостатки ускоренного метода описания заключаются в субъективности определения перечня бизнес-процессов верхнего уровня, внутренних входов и выходов, вспомогательных процессов, а также в субъективности отнесения функций к тем или иным бизнес-процессам.

Сравнительный анализ полного и ускоренного методов описания бизнес- процессов, основанный на методе экспертных оценок и собственном опыте диссертанта по описанию бизнес-процессов, представлен в табл. 2.5. Сравнение методов описания бизнес-процессов * Показатели Полный метод Ускоренный метод Степень субъективности описания процессов низкая высокая Полнота описания деятельности организации полное описание фрагментарное Длительность выполнения проекта по описанию 6-12 месяцев 2-3 месяца Корректность полученных моделей процессов 80-90% 50-80% Трудоемкость выполнения проекта по описанию высокая средняя Риск неудачи проекта: а) при поддержке руководителя 0-10% 30-50% б) без по;1держки руководителя 30-50% 80-100% Возможность использования моделей процессов 80-90% 50-60% * По данным опроса 12 экспертов (включая руководителей, главных и ведущих специалистов планово-экономических служб и подразделений банковских технологий).

Документирование текущей организации бизнес-процессов организации может осуществляться как самостоятельно, с целью регламентирования, так и для описания полученных моделей. Предварительно анализируется действующая нормативная база (управленческая, организационная, технологическая и прочая документация) на предмет соответствия тех или иных положений документов существующим в организации реалиям.

Этап 4. Прежде чем приступить к анализу текущей ситуации и преобразованиям, нужно четко обозначить критерии оптимизации. Набор критериев зависит от текущего состояния финансово-кредитной организации и стратегических приоритетов ее развития, например:

снижение временных и/или трудовых затрат на реализацию бизнес- процессов организации или выполнение отдельных операций;

повышение качества обслуживания клиентов (повышение оперативности обслуживания, предоставление клиентам дополнительного сервиса и др.);

снижение стоимости обслуживающих процессов;

изменение соотношения между прямыми и косвенными затратами организации на реализацию ее бизнес-процессов и др.

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007. 2007

Еще по теме 2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов:

  1. ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007, 2007
  2. СОДЕРЖАНИЕ
  3. ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  5. Критерии оптимизации бизнес-процессов
  6. Методы анализа бизнес-процессов
  7. ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДИКИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТОК
  8. 3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации
  9. 3.2. Внедрение методики рационализации бизнес-процесса «Кредитование физических лиц» в Волго-Вятском банке Сбербанка России
  10. 4. Методы анализа рисков
  11. 2.3. Эвристические методы анализа
  12. 1.5. Основные приемы и методы анализа финансово- хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов
  13. Цели и методы анализа
  14. МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ
  15. ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород - 2007, 2007
  16. СОДЕРЖАНИЕ
  17. ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЦИ­ОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  18. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  19. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации