<<
>>

3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации

Исходя из особенностей финансово-кредитной сферы, рассмотренных в начале второй главы диссертации, и с учетом мнений специалистов банковского дела, можно сформулировать основные сложности в организации эффективных бизнес-процессов коммерческого банка:

а) многообразие продуктов и услуг, высокие затраты на постоянное совершенствование продуктового ряда;

б) сложности в управлении стоимостью банковских продуктов в связи с существенной долей расходов на оплату труда в структуре затрат;

в) излишняя бюрократия, необходимость многоуровневого согласования решений (в т.ч.

формального), превалирование действия над результатом;

г) наличие большого числа регламентирующих документов, устанавливающих слишком жесткие требования к работе и нередко противоречащих друг другу, сложность восприятия регламентной документации банка;

д) большие потери на многократном вводе данных в информационную систему и на физической передаче бумажных документов.

Некоторые из проблем, выявляемых в ходе исследования деятельности финансово-кредитных организаций, а также предложения по их решению приведены в табл. 3.1 [35,42, 71, 83].

Описанные проблемы являются частными и затрагивают отдельные процедуры того или иного банковского процесса; они обычно решаемы методами улучшения и совершенствования. Для комплексного решения более серьезных проблем необходимо проводить рационализацию бизнес-процессов на основе их анализа и последующего перепроектирования. Некоторые проблемы банковских бизнес-процессов и предложения по их решению Проблема Решение Эффект Высокий объем ручного труда при осуществлении многих специфических банковских операций, например валютного контроля. Пересмотреть необходимость простановки вручную печати, даты, подписи, порядкового номера и брошюрования всех входящих и исходящих документов валютного ко»ггроля. Снизятся затраты на выполнение операций. Высокий объем устных и рукописных распоряжений. Формализовать процедуры передачи бухгалтерской и управленческой информации.

Для этого внедрить правила внутреннего электронного документооборота. Снизится число ошибок, связанных с неправильным заполнением и использованием документов. Служебный документооборот осуществляется в бу-мажном виде. Это неудобно, документы порой теряются, их невозможно оперативно подписать и т.д. Внедрить электронный служебный документооборот: слу-жебные записки подписывать и отправлять, а также хранить в электронном виде. Снизятся издержки, возрастет контролируемость рабочих про-цессов. Низкий уровень (или полное отсутствие) разделения должностных обязанностей между сотрудниками структурных подразделений Банка. Распределить должностные обязанности между сотрудниками подразделений Банка, утвердить должностные инструкции. Возрастет ответственность со-трудников Банка за исполнение ими должностных обязанностей. Индивидуальное или VlP-обслуживанне не формализо-вано и специально не рекламируется, хотя и осуществ-ляется Банком. Формализовать индивидуальную форму обслуживания, описав се в соответствующем регламенте. Повысится востребованность услуг, их качество и оперативность обслуживания клие>гтов. Очень часто возникает ситуация, когда к одному опе-рационному работнику выстраивается очередь из не-скольких человек, в то время как у остальных нет ни одного клиента. Ввести должность «дежурного» операциониста, который при желании клиента может его обслужить в случае, если основной операционист занят; распределить обязанности между операционистами с учетом равномерной нагрузки. Повысится качество услуг и опе-ративность обслуживания клиен-тов, снизится нагрузка на сотруд-ников. Часто работники Банка, ссылаяеь на инструкции, где указано, что «Банк может» или «Банк вправе», требуют от клиента неукоснительного выполнения правил. Имеют место также ситуации, когда они не в состоянии точно объяснить, на основании чего клиенту предлага-ются те или иные требования. Работа должна бьпь организована так, чгобы клиенг мог получить разъяснения относительно каждого требования банковского работника.
Клиент должен быть вправе требо-вать подробных разъяснений, сопровожденных выдержками из нормативных документов. Повысится качество обслуживания клиентов. Информационная банковская газета должна более ши-роко распространяться среди специалистов и руководи-телей среднего звена. Учитывая высокие затраты н увеличение тиража, можно осуществлять распространение газеты среди сотрудников по электронной почте. Появится дополнительная мотива-ция, т.к. работники Банка будут себя ощущать вовлеченными в общий процесс работы. Зачастую на рабочих местах справочная информация отсутствует, она неактуальна или доступ к ней затруднен. Ведение сводных справочников по всем филиалам и под-разделениям с их редактированием в головном Банке. Все справочники должны обладать контекстным поиском, поис-ком по регионам, номерам и датам и т.п. Снизятся операционные издержки и существенно повысится опера-тивность обслуживания клиентов. Существенные усилия работников головного Банка уходят на стихийное консультирование работников фи-лиалов. При этом работникам головного Банка часто приходится отвечать на многие вопросы многократно, а иногда оставлять вопросы без ответов. Создать «горячую линию» Банка с регистрацией всех во-просов филиалов и периодической рассылкой ответов на часто задаваемые вопросы. Снизятся затраты на стихийное консультирование, возрастет от-ветственность консультирующих работников и качество информа-ции, получаемой работниками фи-лиалов. Каждый из филиалов осуществляет полный перечень операций. При этом ряд операций осуществляется до-вольно редко, в связи с чем возникают две существенные проблемы. Во-первых, они убыточны, во-вторых, вследствие редкости этих операций работники не имеют постоянного опыта их проведения, что снижает качество самих услуг. Рассмотреть возможность специализации филиалов в зави-симое! и от контингента клиентов и квалификации специа-листов. Если филиал три месяца подряд не выполняет план по какому-то продукту» право на осуществление данной ус-луги у филиала забирают; если он захочет снова предостав-лять ту или иную услугу, то должен будет «купить» право у головного Банка. Повысится качество услуг и суще-ственно снизятся издержки фи-лиалов. В каждое из подразделений головною Банка филиал обязан предоставлять дубликат отчетности. Целесообразна централизация всей работы с филиалами в рамках единой службы, включая проверки. Снизятся материальные затраты на ведение отчетности и исчезнет психологическое давление на пер-сонал филиалов со стороны под-разделений головного Банка. Пакет документов на выдачу «крупной» ссуды предос-тавляется в филиал, там долго рассматривается, после чего передается в головной Банк, где процедура начи-нается заново. Оптимизировать выдачу крупных кредитов.
Упростить про-верку кредитов в головном Банке с вынесением утвержден-ных филиалом документов на Кредитный комитет Банка или отменить процедуру обработки таких документов в филиале, ограничив ее сбором необходимых документов. Снизятся издержки на подготовку ссуд, повысится качест во услуг за счет увеличения скорости обслу-живания. При получении ссуды заемщик после подписания дого-вора ждет, пока договор будет подписан Банком, после чего он сможет получить деньги. Подписывать кредитные договоры руководством банка после принятия им положительного решения о выдаче ссуды и до прибытия заемщика в Банк Повысится оперативность обслу-живания клиентов. Не ведется оперативное отслеживание финансового со-стояния заемщика и сохранности залогового обеспечения в период действия кредитного договора. Разработать и утвердить процедуру отслеживания финансо-вого состояния заемщика и обеспечения ссуды в зависимости от классности заемщика и типа обеспечения. Повысится эффективность и на-дежность кредитных операций Банка. но После приема из отдела ценных бумаг клиентских зая-вок по брокерским операциям отдел сопровождения и контроля проверяет их и возвращает в отдел ценных бумаг для ввода в торговую систему. В результате те-ряется время. Передать функцию ввода клиентских заявок в торговую систему из отдела ценных бумаг в отдел сопровождения и контроля банковских операций. Повысится оперативность испол-нения клиентских заявок, у отдела ценных бумаг появится больше времени для привлечения клиен-тов. Часть кассовой отчетности содержит дублирующую информацию. Рассмотреть возможность отказа от ряда сводных кассовых документов, содержащих одну и ту же информацию (отчетная справка, кассовый приходно-расходный ордер, справка об остатках, сводная отчетная справка). Снизятся издержки на подготовку кассовой о 1 четности. Чек клиента подписывают операционист, администра-тор операционного зала, и только после этого он поступает в кассу. Изменить процедуру оформления чеков. Снижение операционных издержек и повышение каческва обслу-живания K.1HCII10B. Процедура согласования курса конвертации валют ве-дется с головным Банком, что влечет необходимость содержать дополнительного человека в филиале. Рассмотреть возможность оповещения операционных ра-ботников филиалов о курсе обмена. Снижение операционных издер-жек. Высокая доля ручного труда в кассах пересчета. Рассмотреть возможность приобретения машин для пере-счета наличности, позволяющих формировать кассеты для банкоматов одновременно с персоне!ом наличности. Снтятся тдержки. ' Существенные затраты на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутст-вует необходимость (например, при работе с коррес-пондентами). Заключить с договор с банками-коррсспондснгами о безбу-мажной технологии, перевести межфилиальные расчеты на безбумажную технологию. Снизятся операционные издержки и бумажный документопоток. Маршрутизация исходящих платежей в иностранной валюте выполняется разными работниками, часто по несколько раз для одного документа. Маршрутизацию всех исходящих платежей в иностранной валюте осуществлять на одном рабочем месте (например, на рабочем месте контролера валютой пошции). Исключение дублирования дейст-вий работников. Расчет суммы комиссии за клиентские платежи произ-водится в головном Банке, после чею н филиалы от-правляются требования на списание е> ммы комиссии со счетов клиентов. Полностью передать функции расчета и нгимания комиссии за клиентские платежи в филиалы. Сокращение бумажного докумен-тооборота между головным Бан-ком и филиалами, упрощение процедуры контроля за взимание комиссии. Содержание основных направлений рационализации банковских бизнес- процессов характеризуется следующим образом:

если несколько банковских операций могут выполняться одним сотрудником, то они объединяются в одну процедуру бизнес-процесса;

упрощение процессов, сокращение их трудоемкости и длительности выполнения посредством унификации и стандартизации операций, устранения временных разрывов, параллельной организации работ и т.д.;

разработка в рамках одного бизнес-процесса нескольких вариантов технологии его выполнения, в частности нескольких вариантов обслуживания для разных фупп клиентов;

этапы продуктовых процессов выполняются в той последовательности, которая обеспечивает наилучший сервис и качество банковской услуги, при этом должна обеспечиваться единая точка контакта клиента с банком;

уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;

делегирование полномочий сотрудникам банка по самостоятельному принятию решений (по возможности), минимизация количества согласований.

Рассмотрим основные направления рационализации на примере двух бизнес-процессов коммерческого банка - «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц» (основной продуктовый бизнес-процесс) и «Управление персоналом» (вспомогательный бизнес-процесс).

1. Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц.

В качестве одной из первостепенных проблем данного бизнес-процесса следует назвать нерациональность сопровождающего его документооборота, что приводит к большим затратам рабочего времени сотрудников на создание или поиск необходимого документа, согласования, запросы и т.д. [83, С. 182].

Существуют и другие причины: сложная и бюрократичная система визирования и подписания документов, недостаточный уровень использования электронного документооборота и др. Все это обусловливает в конечном итоге весьма высокие операционные издержки и низкое качество (в частности, длительные сроки) обслуживания клиентов.

В связи с этим, в качестве направлений рационализации операционного документооборота, лежащего в основе бизнес-процесса «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц», следует выбрать следующие:

сокращение издержек на обеспечение бизнес-процесса;

повышение качества обслуживания клиентов;

упрощение технологии и повышение контролируемости процесса.

Одним из наиболее радикальных шагов является реорганизация филиальной сети банка, т.е. перевод многих отделений в ранг дополнительных офисов, объединение их балансов и лишение юридической самостоятельности. Это позволит на этапе проектирования бизнес-процесса РКО избавить модель от большей части внутренней бумажной документации, исключить процедуры ее сортировки и проверки, что даст возможность сократить штатные единицы, ранее выполнявшие эти функции.

Вместе с тем, сокращение регулирования потребует разработки новых процедур контроля, и в первую очередь - за правильностью ввода бумажных документов, не имеющих электронного аналога, в автоматизированную сис-тему. И здесь можно применить два подхода:

использование повторного ввода основных и критичных к ошибкам реквизитов документов в автоматизированную систему (при таком подходе вероятность ошибки крайне низка и равна вероятности ее повторения вторым исполнителем в других условиях, которая составляет приблизительно 0,0001);

обеспечение дополнительного контроля документов, сумма которых превышает некоторый лимит, установленный профильным подразделением банка (количество таких документов не должно превышать 5%, при этом связанные с ошибочным вводом документов риски практически исключаются).

Другое решение, позволяющее сократить внутренний документопоток - максимальное объединение внутренних платежных документов в сводные мемориальные ордера и их формирование в конце дня.

Кроме того, следует пересмотреть систему визирования и подписания документов в банке. Визирование документов практически у всех вышестоящих начальников приводит к излишней загруженности руководителей, задержкам в оформлении документов клиентов и увеличению времени их обслуживания. Учитывая это, предлагаются следующие правила визирования (табл. 3.2). Таблица 3.2 Должностное лицо Задача визирования ^ Исполнитель Показывает, кто сформировал данный документ, и что документ прошел стадию обработки Последконтроль Проверяет соответствие реквизитов и остатки на счетах, а также визирует принятые реестры документов (документы дня) Начальник отдела, управления Визирует всю отчетность, предоставляемую отделом/управлением; выполняет функции последконтроля в случае его отсутствия Юрист Проверяет отсутствие негативных правовых последствий для банка Председатель банка (зам. Председателя) Подписывает договоры со стороны банка, контролирует операции с нетиновыми условиями и совершаемые впервые Главный бухгалтер банка Подписывает документы с регламентируемой подписью главбуха, контролирует на соответствие требованиям бухучета и ЦБ РФ Канцелярия (печать) Подтверждает, что все визы и подписи сверены Правила визирования документов в рамках РКО юридических лиц

На основании принятых решений была разработана перспективная модель бизнес-процесса «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц» (Приложении 1). Анализ этой модели позволяет определить целесообразность следующих фундаментальных изменений в существовавшей технологии:

а) все счета клиента, необходимые для обеспечения его операций, следует открывать по заключении договора о предоставлении соответствующих услуг (это позволяет количественно сократить взаимодействие с клиентом, сократить загруженность участвующих в открытии счетов лиц);

б) количество экземпляров принимаемых от клиента документов следует сократить до двух (один возвращается клиенту с пометкой банка об исполнении, второй остается в банке); если банку потребуется дополнительный экземпляр, то с экземпляра банка снимается копия и при необходимости заверяется;

в) формирование документов для передачи их клиенту (папки клиента) должно происходить на рабочем месте ответственного исполнителя счетов клиента (это позволит сократить циркуляцию внутренних документов, а также полнее представлять документы клиенту).

2. Управление персоналом банка.

Работа с кадрами в масштабе деятельности всего банка рассматривается в качестве отдельного бизнес-процесса. Поскольку для финансово-кредитной организации управление персоналом не является основной деятельностью, он относится к обеспечивающим бизнес-процессам. В рамках него можно выделить несколько субпроцессов: кадровое планирование, набор и отбор персонала, учет кадров, мотивирование и стимулирование, обучение и подготовка кадров, оценка персонала, анализ использования трудовых ресурсов и др.

Анализируя состояние персонала во многих российских банках и его динамику, можно сделать следующие выводы [18, С. 42-45; 43, С. 38]:

в последние годы имеет место постоянное увеличение штатной численности сотрудников банка, но темпы ее роста постепенно снижаются;

количество прибывающих в банк новых работников увеличивается с меньшими темпами, чем количество покидающих сотрудников, в результате снижается степень замещения персонала;

в банках существует ряд проблем, связанных с организаций труда работников, главная из которых - высокий уровень текучести кадров.

В приложении 2 (а) приведена функциональная модель бизнес-процесса «Управление персоналом» для состояния «как есть». Бизнес-процесс включает четыре субпроцесса: 1) набор и отбор персонала; 2) учет личного состава работников; 3) учет использования рабочего времени; 4) оценка персонала. Такая модель характерна для большинства российских банков. В ходе анализа функциональной модели можно сделать следующие выводы:

а) существующая в банке организация управления персоналом не справляется с назревшими проблемами;

б) главная причина неэффективного управления персоналом состоит в том, что круг решаемых задач узок; кадровая служба банка занята в основном учетной работой и практически не осуществляет планирование и анализ;

в) для изменения ситуации необходима рационализация бизнес-процесса «Управление персоналом», особенно в части анализа кадров и учета кадров (поскольку учет является основным источником информации для анализа).

Задачи, предлагаемые для решения в рамках бизнес-процесса «Управление персоналом»

Таблица 3.3 Наименование задачи (бизнес-функции) Цель решения задачи Содержание бизнес-функции Учет численности работников и анализ ее динамики выявление взаимосвязи объемов совершаемых операций с кол- вом работников банка, определение зависимости качества работы подразделений от кол-ва занятых в них сотрудников; повышение степени информиро-ванности руководителей о личном составе персонала учет всех работающих в разрезе штатных и нештатных, списочных и совместителей и др.;

определение штатной, списочной и фактической численности но подразделениям и по банку в целом; анализ динамики средней численности Учет, контроль и анализ движения кадров выявление масштабов внутреннего и внешнего движения кадров; изучение его влияния на трудовые показатели, хозяйственную деятельность банка и его подразделений; анализ текучести кадров, ее причин и последствий; обеспечение готовности к принятию мер по сни-жению текучести и увеличению постоянства состава квалифици-рованных кадров уча всех видов и форм движения кадров (внешнее, внутреннее; смена места работы, изменение качественных характеристик работников);

анализ движения: масштабов, текучести кадров (в т.ч. анализ причин увольнений), источников комплектования банка' кадрами, состава принимаемых и увольняемых, внутрибанковского движения Анализ структуры кадров анализ соответствия квалификационного уровня и личных па-раметров персонала потребностям банка, выявить взаимосвязь между качественной структурой кадров и производительностью (эффективностью) труда анализ структуры кадров по | различным признакам: соци- \ ально-демографическим (пол, возраст, семейное положение, образование) и профессиональным (стаж рабены. долж-ность, категория, степень квалификации, уровень зарплаты) Перспективная модель бизнес-процесса «Управление персоналом» (для состояния «как должно быть») приведена в Приложении 2 (б).

В связи с изложенным, одним из первых направлений рационализации должно стать выделение в бизнес-процессе «Управление персоналом» следующих задач, или бизнес-функций (табл. 13).

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007. 2007

Еще по теме 3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации:

  1. ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  3. 2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией
  4. ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДИКИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТОК
  5. 3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации
  6. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
  7. Глава 3. Основные направления совершенствования банковского контроля за возвратностью ссуд.
  8. 3.3 Основные направления совершенствования управления государственной корпоративной собственностью
  9. Международные финансово-кредитные организации и их функции
  10. 31 основные направления совершенствования организации труда
  11. ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЦИ­ОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Особенности управления и развития финансово-кредитной организации