Организационно-экономические условия, или исходные предпосылки успешной рационализации бизнес-процессов
Необходимо осознавать, что рационализации бизнес-процессов не просто изолированное технологическое мероприятие, проводимое в организации, а часть комплексной программы организационных преобразований, включающей и уточнение стратегии, и изменение организационной структуры, и совершенствование системы мотивации, и организацию переобучения и т.д.
Рационализация бизнес-процессов должна осуществляться только с одобрения и при поддержке высшего руководства организации, убежденного в необходимости проекта и его результативности.
При этом работу следует начинать не снизу - на уровне документооборота и отдельных операций, а сверху - на уровне организации как системы, взаимосвязанной с внешней средой. Практика показывает, что значительная часть резервов повышения эффективности лежит за пределами организации, поэтому важно рассмотреть цепочку создания добавленной стоимости от «поставщиков поставщика» до «клиентов клиента».Проводить рационализацию бизнес-процессов должны те руководители, которые в дальнейшем будут ими руководить (т.е. станут менеджерами процессов). Руководитель проекта должен иметь большой авторитет, обладать всеми необходимыми ресурсами и полномочиями, а также нести ответственность за проект и прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
Рационализация бизнес-процессов требует значительных финансовых вложений и не может осуществляться на условиях самофинансирования. Поэтому руководство до начала всех мероприятий должно оценить возможность организации понести необходимые затраты. Кроме того, рационализацию следует рассматривать как венчурный по характеру проект.
Эффективное проведение рационализации бизнес-процессов возможно только на основе современных информационных технологий. Менеджеры процессов должны иметь возможность ежедневного подведения итогов, анализа и своевременного проведения корректировки в зависимости от складывающейся ситуации.
Для исполнения проекта необходимы соответствующие инструментальные средства. Вместе с тем, рационализация бизнес-процессов должна предшествовать работам по автоматизации управления организацией.Для успешного проведения рационализации бизнес-процессов, особенно в крупном банке, целесообразно привлечение внешних консультантов (экспертов, специализированных консалтинговых фирм и т.д.). При этом важно, чтобы консультанты были профессионалами и исполняли поддерживающую, а не управляющую роль. Руководитель проекта должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.
Следует понимать, что даже успешно проведенная рационализация бизнес-процессов не может гарантировать постоянной эффективности и конкурентоспособности. Внешняя среда меняется; можно иметь «чемоданы совершенных бизнес-процессов», но если они вовремя не пересматриваются, то организация начинает отставать от конкурентов и терять свои позиции на рынке. Поэтому одним из принципов предлагаемой концепции является трехуровневое совершенствование деятельности компании: разработка принципиально новых бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, постоянное улучшение существующих процессов.
Риск неудачной рационализации бизнес-процессов достаточно велик. Вместе с тем, причины неудач чаще всего заключаются в нарушении правил ее проведения. На рис. 2.9 показаны основные проблемы, имеющие место при внедрении проектов рационализации бизнес-процессов, и степень их распространенности (по данным опроса руководителей и специалистов 10 консалтинговых организаций из 5 городов России, проведенного в [67]). а Отсутствие поддержки руководства (45%)
Сопротивление изменения*
человеческий фактор (20%;
Отсутствие системы контрся выполнения решений (15%
Слабая мотивация сотрудников (8%)
Отсутствие временных рег/- ментов и правил работы (71
Несоответствие документоЕ реальной деятельности (50/
Рис. 2.9. Основные проблемы при внедрении проектов рационализации бизнес-процессов
20%
Анализируя многие исследования, следует отметить, что указанные проблемы в практике внедрения проектов рационализации бизнес-процессов возникают, как правило, вследствие совершения одних и тех же ошибок.
Поэтому знание этих ошибок и умение их избегать - первый шаг к успеху. Рассмотрим перечень наиболее типичных и серьезных ошибок (причин неудач) при проведении рационализации бизнес-процессов [34, 45, 61, 89]:1. Наиболее распространенная ошибка - проводить незначительные преобразования (улучшения) существующих бизнес-процессов без их перепроектирования. Организации тратят много сил и средств на изменение технологий, сокращение персонала и разнообразные методики улучшения, считая их наиболее безболезненными методами. Но результаты незначительных преобразований, как правило, не оправдывают произведенные вложения и оставляют многих руководителей, надеявшихся на существенный эффект, неудовлетворенными. Данное утверждение не относится к постоянному совершенствованию, проводимому в рамках комплексной программы рационализации бизнес-процессов, так как системный характер данной профаммы предполагает чередование нескольких итераций улучшения и периодически осуществляемое перепроектирование процессов.
Неспособность фокусироваться на бизнес-процессах. Можно улучшать те или иные показатели облика организации (оргструктура, инфраструктура, персонал и т.д.), но без процсссно-ориентированного подхода к деятельности организации проект обречен на провал. Как уже отмечалось, процессы - это основа функционирования организации, а все остальное - вторично и является своего рода надстройкой. Поэтому начинать анализ и последующие изменения нужно не с организационной структуры, которая является лишь формой проявления существующих процессов, а с самих процессов.
Несистемный поход к обновлению. Рационализация бизнес-процессов вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационная и функциональная структура, система управления, должностные обязанности работников и т.д. Однако менеджеры, участвующие в проекте, зачастую концентрируются только на самих процессах, игнорируя все остальное. Разнообразие последствий приводит к тому, что менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании бизнес-процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации.
Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, у него должны быть побудительные причины. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в некоторых случаях могут не позволить и начать проект (например, демократический стиль управления противоречит административным методам, свойственным природе перестройки). Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться лишь призывами и убеждениями, требуется новая система управления, при которой провозглашались бы новые ценности и соответст-вующим образом вознаграждалось их поддержание.Непоследовательность освоения новаций - может проявляться в ог-раниченной постановке задачи, готовности довольствоваться малыми результатами и преждевременном завершении проекта. Рационализация бизнес- процесса обречена на провал, если еще до ее начала руководитель слишком узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее масштабы; ведь эти мероприятия - этапы самого проекта рационализации, который начинается с формулировки целей, а не способов их достижения. Кроме того, организации часто прекращают проект при появлении первых трудностей, а иногда - и после первых положительных результатов.
Недостаточное ресурсное обеспечение. Повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием рационализации бизнес- процессов, невозможно без соответствующих инвестиций. Проект не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Не следует также в одно и то же время осуществлять рационализацию большого количества процессов, так как это требует огромных финансовых и временных затрат и, кроме того, заставляет высших менеджеров постоянно переключаться с одного проекта на другой.
Стремление всем угодить. Попытка провести рационализацию, не ущемив ничьих интересов, не может иметь положительный результат. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает эту мысль. При том, что рационализация бизнес-процессов дает положительный эффект для организации в целом, для отдельных сотрудников (в том числе руководителей) или партнеров ее результаты могут оказаться невыгодными. В частности, не все сотрудники с энтузиазмом воспримут сокращение штата или изменение их должностных обязанностей. Пытаться всем угодить - безнадежное занятие, которое превратит проект в программу долговременных постепенных изменений и отсрочит его внедрение.
Несомненно, к провалу проекта рационализации ведет гораздо больше причин, чем указано выше. Однако все они имеют общую черту: роль высшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина неудачи, ее источник неизбежно находится в недостаточном понимании со стороны руководителей или слабом лидерстве. В 45% случаев отсутствие поддержки руководства является главной проблемой (см. рис. 2.9).