<<
>>

Методы анализа бизнес-процессов

Качественный анализ

Количественный анализ Эвристческие MC1 оды

Анализ показателей процесса

Исследовател ьс кие методы SWOT-анализ процесса

Анализ пока запел ей продукта

С'трукгуриый анал1и процесса А ВС-анализ процесса

Диализ проблемных областей

Анализ по отношению к нормам Анализ по отношению к требованиям

Ранжирован ие процессов

Корреляционный анализ процесса Визуальный анализ (рафических схем

Метол анализа иерархий

Регрессионный анализ процесса Рис.

2.4. Методы анализа бизнес-процессов

Рассмотрим некоторые из этих методов.

1. SWOT-анализ (от англ.: S - strength, W - weaknesses, О - opportunities, Т - treats) заимствован из теории стратегического управления и включает в себя анализ бизнес-процесса с точки зрения внутренних факторов организации (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и угрозы) [13, 73, 79, 81]. Пример SWOT-матрицы для абстрактного бизнес-процесса представлен на рис. 2.5. 1. Сильные стороны:

Ьхть руководитель лидер

Высокое качество продукта процесса

Наличие квалифицированных кадров

Высокая степень автоматизации процесса

Слабые стороны:

Клиенты не удовлетворены сроками обслуживания

Частичное дублирование фу нкций

Hei правил измерения показателей процесса Возможности:

( 1. Снижение накладных расходов

2. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации процесса Рис. 2.5. SWOT-анализ бизнес-процесса Анализ проблемных областей процесса предназначен для изучения слабых сторон бизнес-процесса, но в отличие от SWOT-анализа предполагает более глубокое их исследование. Для этого осуществляется последовательная декомпозиция каждой проблемы на составляющие по субпроцессам [67, С.32].

Структурный анализ - это способ исследования систем и процессов от общего к частному (методом индукции), в основе которого лежит принцип иерархической структуры процессов [50, С.

134]. При структурном анализе сложный процесс представляется с помощью схем информационных и материальных потоков с различными уровнями детализации; на уровне отдельных работ могут использоваться алгоритмические схемы, иллюстрирующие этапы, ввод информации или движение материальных ресурсов.

Измерение и анализ показателей процесса. Показатели процесса предназначены для измерения его эффективности и производительности. Они могут уже существовать, и их нужно использовать, где это возможно. Если существующие показатели не подходят или они вообще не определены, то необходимо определить средства и порядок измерения процесса. В этом случае применение данного метода проходит в два этапа:

а) исходя из целей организации, в реализации которых участвует бизнес- процесс, определить перечень показателей процесса и их целевые значения;

б) измерить фактические значения показателей процесса, сравнить их с целевыми значениями и определить, какие показатели нуждаются в улучшении.

Визуальный анализ графических схем достаточно популярен в связи с наличием в настоящее время CASE-средств моделирования бизнес-процессов, позволяющих создавать высокоинформативные модели. Он осуществляется на основе анализа моделей бизнес-процессов и включает следующие направления:

выявление потребности во входах/выходах процесса;

анализ наличия функций обработки внештатных ситуаций, контроля;

анализ функций в различных процессах на предмет дублирования;

дополнение необходимыми функциями и др.

Примеры использования визуального анализа графических схем бизнес- процессов приведены на рис. 2.6. Пример I:

11ример 2: / lloctviut.i

.'lUH**»C«t\

шклш \ >.10.411 гам; /

f lloci>u и-Л

Л 1ЛЯ Hk'«l

клиента

Z3Z

}

Заявка

клиента

BliCCI И данные в AC

Событие

Hlb|t>pvtl

IUIM 1

IUiM I

Док> мс»л 1

Д>КЛ MttfT I

Mr NX

Функция

LlHKKM К IMCH I.I

И|и|кф\С1- id«2

l1ll<|up4VI' iuw2

I

Hi форма!»« 2 илкпьзусгся.

ll) ICT

содержанию ее докумс ига

Дсж> ми{г2

Событие

Событие

Расист стоимости

11 ponyщеиы функции j «Выполнить анализ S юяьки» н «У недоми i ь j клиента», а также ! три события ; Рас чет Г Р;ксчн1ать л СИ)ИMOCI и ) СТОИМ ОС! и V заказа

J ' С томмость

' Клиент ужярше

гака и ч рассчитана 1. Рис.

2.6. Визуальный анализ графических схем бизнес-процессов

ABC-анализ (функционально-стоимостной анализ) бизнес-процессов предназначен для обнаружения и последующего сокращения излишних затрат на выполнение различных операционных и управленческих процессов [28,96]. ABC-анализ используется для более точного определения стоимостных и временных характеристик бизнес-процессов, фокусирует внимание аналитика на ресурсах, необходимых для выполнения операций, а не на стоимости содержания структурных подразделений [49, С. 114]. Особенностью метода является пооперационное распределение накладных расходов (вместо их рас-пределения по продуктам в процентном отношении к их себестоимости).

Корреляционный и регрессионный анализ взяты из статистической группы экономико-математических методов. Применительно к бизнес-процессам корреляционный анализ используется в тех случаях, когда между отдельными показателями одного и того же бизнес-процесса существует функциональная связь (например, зависимость между количеством кредитных заявок и выданных кредитов); регрессионный анализ состоит в выводе уравнения регрессии, с помощью которого оценивается величина случайной переменной, если значения других переменных известны и неслучайны [28, С. 27-29].

Большинство рассмотренных методов анализа являются универсальными и, как правило, не учитывают специфику финансово-кредитных организаций, вследствие чего не всегда позволяют выявить все недостатки исследуемых процессов с целью принятия решения об их совершенствовании. Это, в свою очередь, обусловило необходимость развития методологического аппарата.

Учитывая, что в сфере услуг, включая финансовые, удовлетворенность клиента является важнейшим фактором успеха, предлагается дополнительный метод анализа бизнес-процессов - анализ удовлетворенности клиентов процесса, который может быть осуществлен на основе обратной связи потребителя с менеджером бизнес-процесса (см. рис. 1.2). Цель данного метода заключается в том, чтобы определить, насколько анализируемый процесс соответствует действительным требованиям его клиентов.

Анализ удовлетворенности клиентов процесса включает следующие этапы:

а) выяснить у менеджера бизнес-процесса перечень требований к нему (процессу) со стороны клиентов;

б) выяснить у клиентов их требования по отношению к процессу;

в) абстрагируясь от полученной в (а) и (б) информации, выяснить назначение этих требований;

г) определить действительные потребности клиентов процесса;

д) сопоставить требования, озвученные владельцем бизнес-процесса и клиентами, с действительными потребностями клиентов; оценить, насколько последние удовлетворяются.

Как показывает практика, зачастую клиенты не могут корректно сформулировать удовлетворяющие их условия и выдают за свои требования некие промежуточные цели, которые, по их мнению, являются залогом удовлетворения основных потребностей. Но эти промежуточные условия, которые в действительности не удовлетворяют клиента, могут потребовать существенно большие затраты, чем это необходимо для достижения конечных целей (требований) клиента.

Этап 6. С этого этапа начинается собственно рационализация. И в первую очередь осуществляется разработка мероприятий по оптимизации бизнес- процессов, подлежащих изменению. На данном этапе необходимо определить форму оргпреобразований (улучшение, модернизация, реинжиниринг т.п.) и методы оптимизации процессов; указать, какие составляющие того или иного процесса (входы, выходы, функции) и его окружения (управление, оргструктура, связи с другими процессами) подлежат изменению, и основные направления изменений. Результаты, полученные в ходе анализа бизнес-процессов, являются основой для разработки мероприятий по их совершенствованию.

Основные направления организационных преобразований, проводимых в рамках рационализации бизнес-процессов (принципы перепроектирования процессов), можно сформулировать следующим образом [19,55,61, 89]:

- возложение нескольких функций одного процесса, по возможности, на одного исполнителя или группу (команду) исполнителей, связанных общей целью (это позволяет снизить затраты на внутреннее взаимодействие между' исполнителями и подразделениями, повысить управляемость процессом, оптимизировать численность персонала);

интегрирование операций процесса, т.е. объединение нескольких работ в одну, (позволяет существенно снизить время выполнения операций (в первую очередь, простых), а значит и продолжительность всего процесса);

упрощение процесса за счет унификации и стандартизации операций, условий и инструментов его выполнения и т.д.;

обеспечение естественного порядка выполнения операций (этапов) процесса за счет упорядочения последовательности или параллелизации работ;

рационализация места и времени выполнения каждой работы или операции процесса (это позволяет не только ускорить процесс, но и снизить расходы на его выполнение);

оценка целесообразности работ, не производящих материальной ценности (доля контрольных функций снижается до минимума и др.);

децентрализация ответственности исполнителей бизнес-процесса путем предоставления им соответствующих полномочий и минимизация согласования управленческих решений.

На основе изложенных принципов перепроектирования в диссертации разрабатываются методы оптимизации бизнес-процессов.

Параллельная организация (запараллеливание) работ. Данный метод заимствован из области проектирования технологических процессов. При его применении проводится анализ работ, составляющих бизнес-процесс, на возможность параллельного выполнения отдельных из них. Многие бизнес- процессы проектируются последовательно, поскольку так удобнее ими управлять. Но зачастую многие работы технологически можно выполнять параллельно. Таким образом, при том же времени выполнения каждой работы, об-щая продолжительность всего процесса уменьшится (рис. 2.7).

Устранение временных разрывов. Метод предполагает проведение анализа процесса на предмет выявления и последующего устранения либо сокращения временных разрывов (например, оптимизация графика выполнения работ). На практике реальное выполнение работ зачастую занимает не более 50% времени, а до 80% времени - это передача информации и простои процессов [19, С. 24]. Применение метода устранения временных разрывов позволяет существенно сократить длительность бизнес-процессов. До оптимизации: Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 Работа 2 —

Работа 1

Работа 4

После оптимизации: Работа 3

Рис. 2.7. Оптимизация бизнес-процесса методом параллельной организации работ

Уменьшение числа входов и/или выходов. Бизнес-процессы, которые имеют много входов и выходов (внешних или внутренних), обычно долго выполняются и трудно управляемы. Уменьшение числа входов и выходов возможно за счет отказа от некоторых их них или за счет их группировки в пакеты. Применение данного метода следует осуществлять на основе визуального анализа графических схем оптимизируемого бизнес-процесса.

Кроме того, уменьшение числа входов в процесс - один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения бизнес-процесса и сокращения численности задействованного персонала. Во-первых, следует ликвидировать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

Сжатие бизнес-процесса осуществляется с целью сокращения самого процесса и уменьшения времени его выполнения. Различают два вида «сжатия»:

а) вертикальное сжатие - сокращение числа уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса; на практике достигается путем перераспределения функций и/или за счет делегирования полномочий;

б) горизонтальное сжатие - сокращение времени выполнения работ (про- цедур) и/или количества процедур, составляющих бизнес-процесс, в т.ч. за счет объединения (интегрирования) операций процесса.

Балансировка показателей. При оптимизации бизнес-процесса может иметь место эффект противоположного воздействия на его показатели (при улучшении одного параметра другой ухудшается). Изменение основных параметров бизнес-процесса (результативности, стоимости, качества, времени) бывает, как правило, разнонаправленным. Выявить взаимную зависимость между показателями процесса позволяет корреляционный и регрессионный анализ, а определить оптимальный набор значений всех параметров - методы векторной (многокритериальной) оптимизации.

Использование многовариантных процессов. Метод предполагает разработку и внедрение нескольких вариантов одного и того же процесса в зависимости от различных ситуаций (например, в зависимости от типа клиента или совокупности входов). Многовариантность позволяет упростить процессы (исключает из них возможные частные случаи) и повысить гибкость, что особенно важно для процессов обслуживания внешних клиентов.

Метод согласования результатов с требованиями разработан на основе предложенного ранее метода анализа удовлетворенности клиентов процесса. Состоит в приведении результатов бизнес-процесса в соответствие с требованиями потребителей и предполагает применение модели «Поставщик - Производитель - Клиент» (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Модель «Поставщик - Производитель - Клиент»

Бизнес-процесс следует подстраивать в первую очередь под требования первичных клиентов. Поэтому указанную модель сначала нужно применить для последней операции бизнес-процесса, если ее выход и клиент являются первичными. Следует отмстить, что бывают ситуации, когда в исследуемом бизнес-процессе выход и клиент последней операции являются вторичными, а «подстраивание» процесса под требования вторичного клиента - менее приоритетная задача. Таким образом, в бизнес-процессе нужно определить работ)', выход и клиент которой являются первичными, и начать применение данного метода с нее. На этом шаге необходимо определить требования клиента, для чего должен быть проведен анализ его удовлетворенности; также могут потребоваться маркетинговые исследования. Следует также осознавать, что подстроить процесс под требования всех клиентов вряд ли возможно.

После определения требований к продукту бизнес-процесса, нужно изменить технологию или параметры выполнения того подпроцесса, выходом которой является данный продукт (обычно последняя операция процесса). Часто это не достигается только корректирующим воздействием на саму работу - бывает нужно провести корректирующие воздействия на ресурсы, которые используются при совершении данной работы и являются, в свою очередь, выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса.

Определив требования клиента операции, нужно определить требования к поставщику ресурсов для данной операции. На следующем шаге следует применить метод согласования результатов с требованиями для предыдущей операции и т.д. Таким образом, необходимо «пройтись» по всему бизнес- процессу от конца к началу и поочередно для каждой операции применить модель «Поставщик - Производитель - Клиент». Если процесс выстраивается под поставщика, данный метод следует применять в обратном порядке.

Определение концепции потенциатьных изменений является одним из наиболее сложных этапов рационализации, т.к. представляет собой во многом творческую работ)'. Главная задача - выявить все возможности и альтернативы, откинув все предположения относительно их эффективности. В соответствии с принципами предложенной концепции (см. главу 1), необходимо применять креативный и инженерный подход к проведению изменений, а также активно вовлекать в данный процесс сотрудников. Целесообразно использовать различные эвристические методы группового обсуждения и принятия решений (конференции, мозговой штурм, экспертные оценки, «репертуарные решетки» и т.д.). Все предложения тщательно обсуждаются и оцениваются с точки зрения их соответствия обозначенным заранее критериям и эффективности внедрения. Для сравнения альтернатив и выбора наиболее оптимального решения могут применяться экономико-математические методы и современные информационные технологии (CASE-средства поддержки принятия решений, экспертные системы и др.).

Этап 7. После выработки и согласования со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством концепции преобразований следует приступить к разработке схемы будущей организации бизнес-процессов. На ос-нове принятых решений по оптимизации проводится перепроектирование существующих и разработка новых бизнес-процессов, отвечающих заданным целям. При этом одни бизнес-процессы могут претерпевать незначительные изменения, другие - создаваться заново. Для проведения подобных работ рекомендуется применять системы автоматизированного проектирования.

Инновации в области ключевых бизнес-процессов выступают одним из стержневых элементов управления знаниями в организации; они включают разработку новых продуктов, процессов, правил и процедур управления [34].

На данном этапе строится концептуальная модель деятельности организации для состояния «Как должно быть», или "то be", которая отражает пер-спективное состояние бизнес-процесса (системы бизнес-процессов). При этом для ее разработки целесообразно использовать тс же методики и инструментальные средства, что и для модели «Как есть». Моделирование сопровождается текстовым описанием. Полученную модель необходимо проверить:

на соответствие стандартам моделирования;

на адекватность (соответствие реально существующему процессу);

на корректность (отсутствие «потерянных» входов/выходов, соответствие глоссарию, наличие необходимых ресурсов и т.п.).

На основе концептуальной модели определяется порядок взаимодействия между структурными подразделениями, проводится наложение бизнес- процессов на организационно-штатную структуру организации. Далее про- изводится заключительная детализация модели до элементарных бизнес- операций и технологических решений по их реализации.

Кроме того, оцениваются возможности инфраструктуры, определяются направления ее модернизации (составляется план технического переоснащения и т.п.). Параллельно осуществляется корректировка модели в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.

Этап 8. Новая форма организации хозяйственной деятельности, с учетом созданных вновь и перепроектированных бизнес-процессов и изменений в системе взаимодействия подразделений, должна быть задокументирована. Эта процедура необходима не только для придания преобразованиям официаль-ного статуса, но и для упорядочения работы финансово-кредитной организации с целью повышения эффективности и управляемости.

Документирование новой формы организации бизнес-процессов может проводиться с использованием различных форм распорядительных документов (приказы, распоряжения), а также внутренних нормативных документов:

Внутренний стандарт - направлен на достижение унификации в определенном виде или определенной совокупности видов деятельности; стандарты могут устанавливать для всеобщего и многократного применения;

Методика - устанавливает правила выполнения действий, связанных с анализом и обработкой определенных параметров или показателей;

Положение - устанавливает общее описание объекта или субъекта хозяйственной деятельности (положение о структурном подразделении) или общие характеристики определенного продукта/услуги организации;

Порядок - устанавливает правила и последовательность выполнения бизнес-процессов, отдельных операций; определяет функции и обязанности участников, взаимодействие подразделений и исполнителей;

Регламент - по аналогии с Порядком содержит описание процессов и/или операций, но более детально определяет временные характеристики действий участников с привязкой к конкретным условиям (оргструктура и персонал, автоматизированные системы и т.д.);

Технологическая схема - описывает организационно-технологические аспекты некоторого бизнес-процесса и может временно использоваться вместо Порядка или Регламента.

Предварительно следует провести анализ документационной базы орга-низации с целью определения возможности внесения в нее отдельных изменений или необходимости разработки новых документов.

Все регламентирующие документы и нормативные акты, определяющие новую форму организации хозяйственной деятельности, проходят несколько стадий согласования с заинтересованными подразделениями организации и, при необходимости, внешними участниками бизнеса (клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы и др.), после чего подлежат утверждению высшим руководством (Председателем или Правлением банка). На период внедрения изменений могут применяться временные регламенты.

Кроме нормативных документов, определяющих общую организацию бизнес-процесса и взаимодействие структурных подразделений, целесообразно использование сотрудниками персональных документов, регламентирующих их непосредственные участки работы. Для этого существуют должностные инструкции и положения о подразделениях, однако их часто недостаточно, поскольку исполнителю важно знать не только круг своих обязанностей, но и технологию их исполнения. С целью упорядочения деятельности каждого сотрудника, предлагается использовать функциональную технологию должности (рабочего места). Она представляет собой документ, которым должен руководствоваться сотрудник определенной должности при исполнении им своих функциональных обязанностей в рамках участия в выполнении кон-кретного бизнес-процесса. При этом функциональная технология должности должна включать два основных аспекта деятельности работника:

детальное описание всех операций, выполняемых сотрудником, с указанием их содержания, последовательности и сроков выполнения;

сопровождающий работу специалиста документооборот (с учетом бумажных документов и данных в электронном виде), с указанием поставщиков и получателей информации, форм и периодичности ее представления.

Применение функциональных технологий должностей (рабочих мест) в описании бизнес-процессов позволяет детально формализовать выполняемую каждым сотрудником работу как часть процесса и дает механизм снижения влияния человеческого фактора.

Аналогично могут разрабатываться такие документы и для структурных подразделений организации - функциональные карты подразделений.

Этап 9. После описания и утверждения перспективной организации бизнес-процессов наступает стадия внедрения изменений в практику работы. Данный этап необходимо начать с разработки детального плана мероприятий по внедрению результатов рационализации бизнес-процессов с распределением ответственных лиц и сроков исполнения, который может включать:

обучение или переобучение, аттестацию сотрудников;

разработку новых должностных инструкций;

доработку (адаптацию) автоматизированной системы;

опытную эксплуатацию (использование временных регламентов);

внесение изменений в оргструктуру и штатное расписание;

переход на полномасштабное использование новой формы управления деятельностью финансово-кредитной организации.

Все эти процедуры должны по возможности выполняться параллельно и сопряжены по срокам для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Для описания крупных проектов целесообразно применять методы теории управления проектами [96] и использовать инструментальные CASE- средства, например программный продукт Microsoft Project. Он позволяет ав-томатизировать общее планирование, распределение ресурсов, контроль выполнения отдельных этапов проекта и связанных задач; обладает возможностями мониторинга нагрузок, построения сетевых графиков и отчетов.

Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана по рационализации. На стадии бюджетного планирования целесообразно заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Этап 10. После начала полного использования новой технологии необходимо провести оценку эффективности осуществленных преобразований. Оценка должна основываться на результатах всестороннего анализа организационной системы и измененных бизнес-процессов. Анализ должен включать процедуру сравнения новой и прежней форм организации хозяйственной деятельности. При этом ситуация, когда результат оказывается ниже запланированного (но не отрицательным), является нормальной; такие преобразования следует признать положительными и их имеет смысл продолжать.

Не стоит также забывать о направлениях социально-экономической эффективности и результатах, имеющих качественное (не стоимостное) выра-жение. Речь идет о создании в коллективе благоприятных трудовых отношений, активизации деятельности организации, повышении качества управления, росте интереса к организации со стороны и т.д.

На основании результатов эксплуатации и данных по реальной эффективности может потребоваться осуществить корректировки в системе управления или отдельных бизнес-процессах организации. Это незначительные изменения, возникающие вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Этап 11. В заключении необходимо закрепить осуществленные изменения. Этот этап особенно важен, поскольку зачастую даже после успешного осуществления преобразований ситуация постепенно может обращаться вспять. Виной этому могут быть руководители или сами сотрудники, для которых предыдущее состояние организационной системы является более естественным. Для снижения сопротивления и закрепления преобразований можно использовать средства мотивации, разъяснения преимуществ и др.

Проблема сопротивления изменениям подробно изучена И. Ансоффом. По его мнению, сопротивление обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение. Ансофф исследует индивидуальное и групповое сопротивление, указывает на опасность сопротивления со стороны руководителей; в качестве решений данной проблемы предлагает гото- вить сотрудников к изменениям (создание «стартовой площадки»), учитывать поведенческие факторы при планировании изменений, создавать атмосферу поддержки, управлять процессом преобразований и др. [12, С. 456-468].

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007. 2007

Еще по теме Методы анализа бизнес-процессов:

  1. Основные принципы, на которых строится концепция рационализации бизнес-процессов
  2. 2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  3. Критерии оптимизации бизнес-процессов
  4. Методы анализа бизнес-процессов
  5. 3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации
  6. 3.2. Внедрение методики рационализации бизнес-процесса «Кредитование физических лиц» в Волго-Вятском банке Сбербанка России
  7. 1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов — основа динамического подхода к проектированию организационных структур
  8. 2.2 Методы структурного анализа и реинжиниринг бизнес-процессов промышленных предприятий
  9. Основные проблемы, выявляемые в ходе анализа бизнес-процессов, технологии и организации работы "условного банка"
  10. 1.5. Основные приемы и методы анализа финансово- хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов
  11. 1.7. Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг услуг (продуктов) организации
  12. 4.5. Бизнес-диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов
  13. Исследование научных концепций и форм рационализации бизнес-процессов для функционирования и развития организаций
  14. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  15. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации
  16. Методы и инструменты проведения реинжиниринга бизнес-процессов при «сквозном» управлении
  17. Выбор программно-аналитического инструментария оценки эффективности организации бизнес-процессов предприятия
  18. 2.1 Оценка важности и проблемности бизнес-процессов предприятия
  19. Создание модели бизнес-процессов предприятия «Как есть» и модели «Как должно быть»
  20. 3.1 Исследование процедуры реинжиниринга бизнес-процессов предприятия при реализации «сквозного» управления