1.1. Исследование закономерностей функционирования и развития организаций в современных условиях

Управление развитием хозяйствующего субъекта требует знания и понимания природы и последствий наиболее значимых явлений и тенденций внешней среды. Это необходимо для того, чтобы организация могла выделить и оценить возможности, риски и угрозы, имеющие место на рынке.

Важность анализа внешней среды была признана около сорока лет назад. До этого времени во всех развитых странах имела место довольно стабильная социально-экономическая ситуация, и поэтому не было нужды в глубоком исследовании результатов действия макроэкономических процессов и возможных преимуществ, которые мог бы обеспечить систематический анализ факторов внешней среды. Но в настоящее время макроэкономическая конъюнктура непредсказуема, что усложняет по сравнению с прошлым задачу ее мониторинга. Возросшая турбулентность и неопределенность сценариев развит ия, в условиях которых должны действовать субъекты хозяйствования, а также тс последствия, которые эти изменения вызвали в поведении и конкурентных позициях организаций, доказывают важность анализа внешней среды для разработки стратегии развития каждого хозяйствующего субъекта.

Ретроспективный анализ опыта развитых стран, проведенный в книге американского ученого Ансоффа «Стратегическое управление» [12], позволяет понять эволюционность происходящих изменений в области управления, их закономерность и объективную неизбежность. Авгор приходит к выводу, что за последнее столетие периоды концептуальных преобразований в стратегиях развития предприятий и организаций наблюдались не менее двух раз, и в настоящее время есть все основания говорить о новом периоде реорганизации.

С позиции развития мировой экономики, последние три десятилетия являются свидетелями значительного роста сложности конкуренции во многих видах хозяйственной деятельности - как в производственной, так и непроиз-водственной сфере (в этот период банки и страховые компании, как и промышленные предприятия, тоже познали сложности конкурентной борьбы).

Научно-технический прогресс создал новую макроэкономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на многих рынках стало существенно превышать спрос. Практически всю историю человечества в глобальном отношении спрос почти всегда превышал предложение. Но ситуация изменилась, что стало следствием именно технологической революции, которая нашла свое выражение в резком росте производительности труда, снятии коммуникативных и торговых барьеров и т.д. Глубинной причиной всех перемен, ставшей одновременно и главным завоеванием технологической революции, является достижение обществом более высокого уровня экономического благосостояния, повышение уровня жизни в подавляющем большинстве стран [12, С. 54], что кардинально изменило отношения производителей с потребителями и, что вполне закономерно в этой ситуации, резко обострило конкурентную борьбу.

Таким образом, сегодня компании находятся в принципиально новых условиях взаимодействия с внешним окружением. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают: «три силы - клиенты, конкуренция и коренные изменения - по отдельности и в совокупности все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя» [89, С.

Первая проблема, стоящая перед организациями, заключается в том, что теперь на рынке решения принимают не продавцы, а покупатели, которые диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. По мере удовлетворения первоочередных нужд и роста «чистого» дохода меняется характер потребительского спроса: «сытые потребители ждут от своих покупок большего удовлетворения» [12, С. 56]; они предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных уникальных нужд, и ожидают, что продукт будет спроектирован иод их потребности. Покупатели становятся более разборчивыми, настаивают на полной информации о том, что I/окупают, требуют от продавца послепродажной ответственности. Под влиянием изменений в предпочтениях потребителей трансформируются рынки сбыта, что выражается в индивидуализации товаров массового потребления. Сейчас индивидуальность составляет основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, качество, сервис, стоимость [45, С. 9]. Усугубляет картину также и то, что более не существует понятия клиент вообще: есть только конкретный клиент - тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент. Если десять лет назад производители «боролись за клиентов», то уже сегодня им приходиться «бороться за каждого клиента». Если раньше основной интерес банков представляли крупные корпоративные клиенты, то сегодня идет борьба даже за самые маленькие предприятия и частных лиц. Подобная ситуация характерна для большинства сфер бизнеса.

Некоторые ученые объясняют такое положение дел происходящими в настоящее время социально-демографическими изменениями, оказывающими влияние на процессы принятия решений в организациях [81, 89]:

изменения в покупательной способности некоторых социальных слоев;

прогрессирующее сокращение состава семей, снижение темпов прироста населения в развитых странах;

изменение базовой единицы, принимающей решения (если раньше потребительские решения принимала семья, то теперь индивидуумы).

С другой стороны, исследователи отмечают, что сегодня клиенты часто сами обеспечивают себя тем, что раньше приобретали у поставщиков.

Другая проблема, обусловленная воздействием современной внешней среды - это активная конкурентная борьба, которая с каждым годом не только усиливается, но становится все более многообразной. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке - на основе цены, на другом - на основе потребительского выбора, на третьем - на основе качества или послепродажного обслуживания. Рынки стали прозрачны и открыты, как никогда ранее, и с падением торговых барьеров любой национальный рынок стал незащищенным от иностранных конкурентов. Лучшие компании вытесняют менее эффективные, потому что наименьшая цена, наивысшее качество и лучшее обслуживание, предлагаемые

любой из них, вскоре становятся стандартом для всех конкурентов. Некоторые авторы обращают внимание на современные конкурентные стратегии, направленные на производство товаров-заменителей: особенностью трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если он однажды вытеснил старый продукт, то последний обычно не возвращается на рынок [24,81].

Технологии меняют природу конкуренции в совершенно неожиданных для компании направлениях. Сегодня технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого организация может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе [12, С. 324].

В розничной торговле новые технологии позволили производителям и продавцам соединить системы сбыта и товарно-материальных запасов взаимовыгодным способом. В медицине технологии в сфере фармакологии изменили стереотипы людей о неприятных вкусовых свойствах большинства препаратов. Банковские технологии сумели решить проблему дистанционного управления расчетным счетом, сделали доступными для физических лиц безналичные расчеты по пластиковым картам, обеспечили возможность предоставления кредита частному клиенту за несколько минут с помощью скоринговой оценки его платежеспособности.

Следует также отметить, что современные технологии сократили время разработки и жизненный цикл товаров, обусловили ускорение морального и технического старения производимой продукции. Это способствует росту динамичности практически всех рынков и секторов экономики.

Развитие технологий, связанных с информатикой, ведет не только к изменению характера видов деятельности, но и открывает новые возможности для управления. Современные информационные технологии позволяют быстро обрабатывать очень большие объемы данных, что способствует практической реализации все более сложных моделей в решении задач планирования и прогнозирования. Автоматизация бухгалтерского учета позволила значительно сократить сроки формирования консолидированной отчетности организаций с большой филиальной сетью. Установка устройств считывания штрих-кодов в супермаркетах не только ускорила труд кассиров и уменьшила риск ошибки, но и обеспечило отслеживание товарных потоков в реальном масштабе времени, позволила проводить многоаспектный анализ потребительского спроса.

Наконец, еще одна особенность современного окружения организаций - это коренные изменения. О разнообразных и многочисленных изменениях во внешней среде компаний было сказано уже достаточно. Но особый интерес представляет тот факт, что значительно изменилась сама природа изменений: они стали всепроницающими и перманентными.

Постоянные изменения стали не только привычной составляющей современного бизнеса, но и одним из признаков настоящего времени. Они затрагивают практически все области нашей жизни: меняется сам уклад жизни, восприятие людей, политические и хозяйственные отношения и т.д. Более того, существенно возросла скорость изменений. В управленческой литературе процессы, происходящие в последнее время, характеризуются такими эпитетами, как «радикальные», «турбулентные», «беспрецедентные» и т.д. Изменения, происходящие в современную эпоху, демонстрируют такие элементы радикальности и отличительности по сравнению с прошлым, которые по-зволяют определить 90-е годы как «период перехода к новой социально- экономической структуре» [81, С. 93].

В современной теории и практике менеджмента существует множество подходов к построению систем управления организациями, однако наиболее распространенным среди них традиционно остается функциональный подход, в основе которого лежат принципы пооперационного разделении груда и специализации, сформулированные еще А. Смитом.

Функциональный, или структурный, подход основан на использовании для целей управления линейно-функциональной организационной структуры управления, представляющей собой иерархию функциональных звеньев, где средством управляющего воздействия является отношение власти - подчинения. В этом случае управление осуществляется по структурным элементам (департаментам, отделам, цехам и т.п.), специализирующимся на выполнении определенных функций, а их взаимодействие - через должностные лица (руководителей структурных подразделений).

Такой подход был и остается весьма эффективньм для тех организаций, которые заняты массовым производством типовой продукции. Функционально- ориентированная система управления дает организации такие преимущества, как высокое качество выполнения отдельных операций, централизованный контроль результатов каждого вида деятельности, оптимизация штатной численности функциональных подразделений. Существенным достоинством линейно-функциональной структуры является ее производственная реакция: она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов. При небольших размерах фирмы такая структура обладает еще и конкурентной реакцией. Однако ситуация резко меняется по мере того, как растет или сама фирма, или число рынков, где реализуется ее продукция; если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества разделения труда и эффекта масштаба сводятся на нет [12, С. 364].

С увеличением числа операций процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно в целом становятся все более запутанными, а управление такими процессами - более сложным. Возрастание на средних уровнях корпоративной организационной пирамиды числа функциональных управляющих и менеджеров среднего звена становится частью той цены, которую компании должны платить за преимущества фрагментации своей работы и организации на принципах иерархии. Функциональная структура не подходит для компаний с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с разным законодательством. Поэтому в настоящее время, когда продукция фирм перестает быть массовой и должна удовлетворять запросам узких групп потребителей, функциональный подход часто не соответствует клиенториентированным стратегиям компаний.

Недостатки функционально-ориентированных систем управления организациями заключаются в следующем.

Во-первых, первоочередное внимание в подобных системах управления уделяется функциям структурных подразделений организации, их интересам и сферам ответственности. Тот, кто принимает решения, склонен считать свои функции первостепенными, а задачи организации подчинять своим интересам. Менеджеры среднего звена часто переоценивают роль своего подразделения и продвигают решения, способствующие росту их благосостояния и влияния в организации, несмотря на важность сотрудничества и интересы компании.

В свою очередь, функциональные специалисты также концентрируют внимание на делах собственного подразделения и приоритетах начальства, не оглядываясь на интересы организации, потребителя или отрасли. Им чужды творческий труд и инициативность.

Подразделения при таком подходе, как правило, имеют узкий взгляд на проблемы и не чувствуют своей роли в рамках всей организации, у них нет стимулов оптимизировать свою работу. В итоге «функциональные службы действуют как дымовые трубы, и формируется питательная среда для развития бюрократических и авторитарных методов принятия решений» [79, С. 334].

Во-вторых, в функционально-ориентированных организациях связи основаны на взаимоотношениях по вертикальной иерархии; внутри эти связи намного сильнее, чем горизонтальные связи между функциями, что затрудняет взаимодействие подразделений между собой и с аппаратом управления. Обмен информацией значительно тормозится из-за бюрократической необходимости передавать сообщения наверх по цепочке руководителю функционального подразделения, чтобы передать их руководителю другого функционального подразделения и затем уже там спустить вниз по цепочке необходимому исполнителю (рис. 1.1). Это приводит к высоким накладным расходам и неоправданно длительным срокам принятия управленческих решений.

Функциональная организация деятельности также усугубляет проблему фрагментации процессов производства и управления в случаях, когда цепь

Рис. 1.1. Обмен информацией и согласование решений в функционально-ориентированной организации

формирования стоимости в компании включает стратегически важные виды работ, которые по своей природе требуют межфункционального подхода. В результате раздробляются процессы управления, осуществляемые в условиях формальной организационной иерархии. Фрагментация процессов затрудняет координацию между отделами, а также служит серьезным препятствием на пути приобретения межфункциональных ключевых навыков [79, С. 335].

Кроме того, часто может иметь место конкуренция между различными подразделениями одной организации, в том числе работающими на одном потребительском сегменте рынка. Классическим примером является вечный конфликт между производственным отделом и отделом сбыта. Другой пример - соперничество отдела кредитования частных лиц и отдела банковских карт, доказывающих по очереди одному и тому же клиенту банка преимущества двух схожих продуктов: потребительского кредита и кредитной карты.

Третий недостаток подобной организационной формы заключается в увеличении дистанции между менеджерами высшего звена и клиентами. Сложные процессы, в которых задействовано много сотрудников из различных подразделений, невозможно сделать столь гибкими, чтобы учитывались особые потребности клиентов или хотя бы имела место реакция на их запросы.

Четвертая проблема, по сути, тесно взаимоувязана с первыми тремя и за-ключается в отсутствии единого координационного органа, который бы эффективно объединял все функции и рассматривал их как единое целое.

Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость накладывают серьезное административное бремя на высшего менеджера, который является единственным обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать от них сотрудничества. Однако с усложнением организационных структур эта задача становится практически невыполнимой. Кроме того, управляющие, как правило, выходят из функциональных подразделений и не имеют достаточных знаний и подготовки, чтобы служить связующей силой в организации.

В-пятых, функциональная структура создает по существу замкнутые организации. Большое внимание к задачам отдельных служб часто порождает стремление к самосохранению независимо от интересов компании в целом. Связанный с этим упор на внутренние проблемы фирмы (конфликты между функциями, сопротивление переменам) может повредить се внешним связям, задачам конкурентной борьбы и т.д.

Функционально-ориентированная система управления организацией не отвечает требованиям гибкости, адаптивности, быстроты реакции, синергии, динамичности, структурированности мотиваций и др. В дополнение к указанным выше, специалисты выделяют следующие основные недостатки данного подхода [23,55, 79,89]:

недостаточная ориентация деятельности организации на внешнего потребителя по причине отсутствия ответственного за конечный результат того или иного направления деятельности;

отсутствие цельного описания технологии выполнения работы; ее разбивка на не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными подразделениями;

наложение иерархии на целенаправленную работу специалистов, что замедляет и зачастую искажает естественный ход производственного процесса на хозяйствующем субъекте;

узкая специализация функциональных подразделений и отдельных сотрудников, которые не видят конечных результатов работы всей компании и, следовательно, не могут быть заинтересованными в их достижении;

несогласованность действий структурных подразделений, соперничество или конфликт между ними вместо коллективной работы;

ориентированность руководителей структурных подразделений на отстаивание своих локальных интересов (увеличение внутреннего бюджета, численности персонала и т.н.), а не на конечный результат;

слабое делегирование полномочий и ответственности руководителям среднего звена и рядовым сотрудникам, что приводит к перегрузке топ- менеджеров и усложнению системы согласования решений;

сложности в координации различных видов деятельности для проведения общей продуктовой или региональной политики;

неэффективная реакция на изменения во внешней среде, а также трудности при изменениях в процессе производства или в самом продукте;

низкий уровень информационно-вычислительного обслуживания деятельности организации и управления, обусловленный «лоскутной» автоматизацией отдельных работ и неудачными попытками внедрения комплексных информационных систем.

Непрерывно меняющаяся внешняя среда требует от хозяйствующих субъектов умения быстро и адекватно реагировать на перемены. Поэтому организация для достижения своих целей должна постоянно держать под наблюдением сферу более широкую, чем поле ее деятельности, и стремиться адаптироваться к внешней среде наилучшим образом. Анализ экономических, политических, социальных, культурных, демографических факторов, а также сил, которые действуют на организацию, оказывают или могут оказать на нее решающее действие, - помогает ей правильно выбрать миссию и сформулировать стратегические цели.

В таких условиях организациям необходимо следовать новейшим тенденциям и, что самое главное, делать это своевременно и постоянно. Неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести организацию к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить ее вовсе прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В последнее время даже в таких, как считалось ранее, консервативных сферах деятельности, как банковское или страховое дело, организации отвергают многие из традиционных подходов и меняют практику своей работы, не боясь «кидаться в омут» нового и неизведанного [83, С. 9]. Связано это, прежде всего, с тем, что не отслеживая конъюнктуру рынка и последние достижения научно-технического прогресса, сегодня невозможно удержать как свои позиции, так и своего клиента.

Но чаще всего управляющие обнаруживают лишь те изменения, которые ими прогнозировались; однако проблема заключается в том, что изменения, заставляющие фирму выйти из бизнеса, происходят вне рамок ее ожиданий.

Еще тридцать лет назад некоторые отечественные ученые, анализируя системы управления в американских компаниях, среди предъявляемых к ним требований называли способность предвидеть новое и уметь быстро и с выгодой его применять, следить за развитием науки, техники и технологии и знать их влияние на экономические результаты, систематически осуществлять нововведения и лучшим образом приспособляться к меняющейся конъюнктуре рынка [75, С. 291-292]. В современных условиях настоящее требование приобретает все большую актуальность; многими учеными и менедже- рами-практиками оно выдвигается на первое место и, становится еще значительнее, когда речь идет о формировании стратегии.

Опыт успешных западных компаний показывает, что при насыщенном рынке надо не только знать своего потребителя, но научиться его создавать - только тогда можно рассчитывать на будущее. Дж. Харрингтон называет потребителя «королем» и приводит выдержки из памятки, выдаваемой работникам на одном из заводов фирмы IBM [90, С. 118]:

«Потребители - важнейшие фигуры в нашем деле.

Не они зависят от нас, а мы зависим от них.

Они делают нам одолжение, покупая наши товары.

Они не мешают нашей работе - они являются целью нашей работы.

Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия...»

Автор приходит к выводу, что основа деятельности организации в стратегическом плане заключается в удовлетворении запросов потребителей, являющихся «жизненной силой» любого бизнеса. Поскольку в рыночных условиях хозяйствования требования и ожидания потребителей постоянно меняются, организация должна предпринимать все необходимые действия, чтобы постоянно совершенствовать свою продукцию [63, С. 24].

Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания клиентов с целью удовлетворения их потребностей в расширении и улучшении продуктов и услуг. Поэтому сегодня стратегическая задача для многих организаций - перейти от системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, взаимоувязывающей рынок и производство, которая способна поставить покупателя на первое место. В этом случае организация может иметь продуктовую или клиентскую ориентацию: в первом варианте каждое подразделение компании должно отвечать за определенную группу товаров безотносительно к рынку, во втором варианте подразделения компании должны быть ориентированы на различные потребительские фуипы и представлять для них весь продуктовый ряд организации [23, С. 187; 74, С. 41-43]. Для обеспечения связи производства с рынком каждый сотрудник предприятия должен быть заинтересован в эффективности его сбытовых операций (например, установлением связи между величиной его месячного дохода и объемом продаж продукции).

Среди современных требований к системам управления не меньшее значение придается рационализации организационных форм управленческой деятельности, при построении которых все большую роль шраит принцип «централизации установления целей и децентрализации принятия решений» [56, С. 309; 79, С. 327-329].

Полномочия принимать решения следует делегировать должностным лицам, способным своевременно и обоснованно принимать качественные решения - т.е. людям, которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии взвесить все факторы. Работники, не имеющие статуса менеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся к их работе. Для обеспечения максимально обоснованных решений необходимо сделать все, чтобы каждый сотрудник располагал актуальной информацией и понимал связь между результатами своей текущей работы и показателями деятельности компании. Задача управляющего в этом случае - продуманно распределять права и ответственность при принятии решений в условиях предоставления широких прав руководителям среднего и нижнего звена. Делегирование части полномочий и ответственности второму эшелону менеджеров дает им возможность более качественно решать текущие задачи и принимать оперативные решения, а высшему руководству - сосредоточиться на определении общей политики и стратегии организации.

Новые требования, предъявляемые к сотрудникам организаций (ориентация на конечный продукт и удовлетворение потребителя, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность), должны изменить отношение к ним со стороны руководства компаний.

Сегодня кадры являются главным ресурсом любой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность компании. Специалист в области менеджмента качества Л.Д. Подлипаев утверждает, что «главную роль в обеспечении качества продукции играет персонал предприятия» [63, С. 21]. Непрерывное обучение персонала и повышение его мотивации к качественному труду - наиболее выгодные формы вложения инвестиций в достижение стратегических целей компании. При этом следует эффективно использовать современные научно обоснованные подходы к организации труда, которые базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений [59, 85].