<<
>>

3.3. Зовнішній і внутрішній аналіз. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства

Наступний етап стратегічного планування — зовнішній аналіз.

Під зовнішнім аналізом розуміють процес оцінки зовнішніх щодо підприємства факторів. Зовнішніми є ті умови, які підприємець не може змінити, які об'єктивно складаються в середовищі функціонування підприємства.

Мета такого аналізу — визначити сприятливі можливості і небезпеки, які загрожують підприємству, а також ідентифікувати ключові фактори успіху в даній сфері бізнесу. Як правило, для визначення впливу факторів зовнішнього середовища їх розділяють на три групи: загальноекономічні, галузеві фактори і конкуренти.

Для того, щоб проаналізувати загальноекономічні фактори, можна використовувати табл. 3.5.

бл

Дещо легше підлягають прогнозуванню і оцінці галузеві фактори. До них належать:

—кількість, розміри і типи підприємств, що діють в даній галузі;

—динаміка основних економічних показників в галузі (темпи зростання і зниження обсягів виробництва, рівень витрат на виробництво продукції, рентабельність і т. п.);

—динаміка попиту на продукцію галузі;

—основні постачальники сировини, матеріалів, устаткування;

—основні групи споживачів продукції галузі.

Існують фактори, що визначають можливість і здатність підприємства конкурувати на своєму ринку. Такі фактори називаються ключовими, ними можуть бути вартісні (собівартість одиниці продукції, питомі капітальні вкладення, витрати на реалізацію одиниці продукції), а також якісні показники (якість продукції, рівень обслуговування, місцезнаходження підприємства).

Наприклад, для ресторанного бізнесу ключовими чинниками є: суворий контроль структури витрат (витрати на придбання продуктів — не більше 40%, а на заробітну плату — не більше 15% від суми загального обсягу продажів); уміння управляти запасами; правильний вибір місцезнаходження; забезпечення високої якості пропонованих страв; чистота, ввічливе і уважливе обслуговування.

Нездатність забезпечити дані показники на практиці, означає швидкий крах ресторанного бізнесу. Тому вкрай важливим при плануванні бізнесу є визначення ключових факторів успіху в обраній сфері бізнесу.

Щоб використовувати всі можливості і уникнути небезпеки зовнішнього середовища, підприємцеві необхідно також знати, якими є можливості його підприємства, тобто потрібен аналіз ситуації усередині підприємства. Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які в принципі піддаються управлінню і контролю підприємця. Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і слабких сторін підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Розглянемо основні ознаки внутрішнього середовища.

Виробництво:

—розміри і потужності виробництва;

—тип і вік устаткування;

—джерела постачання;

—тенденції продуктивності;

—інноваційні можливості;

—нормування робіт;

—рівень браку;

—витрати на одиницю продукції;

—рентабельність продукції. Збут і просування товарів:

—номенклатура продукції;

—розміри і частка ринку;

—якість маркетингових досліджень;

—ефективність використання реклами;

—організація продажу і сервісу;

—рентабельність продажів;

—ефективність експорту. Фінансовий стан:

—активи;

—валові прибутки;

—прибутковість;

—джерела грошових надходжень;

—показники балансу.

Конкурентоспроможність продукції; конкурентний потенціал:

—фондовіддача;

—продуктивність праці;

—ефективність технології виробництва;

—ефективність інформаційних ресурсів. Екологічність виробництва:

—охорона водних ресурсів;

—охорона повітряного басейну;

—охорона земель.

Соціальна ефективність і управління персоналом:

—процедури залучення і відбору кадрів;

—система стимулювання;

—професійно-кваліфікаційна структура кадрів;

—плинність кадрів;

— поліпшення умов праці і охорона здоров'я.

Імідж підприємства:

—імідж керівника підприємства;

—імідж персоналу;

—якість обслуговування;

—досконалість офісу.

Базою підприємства в конкурентній боротьбі є сильні сторони його діяльності, які воно повинне зберігати і зміцнювати.

Слабкі сторони — це предмет уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них.

На практиці для аналізу і оцінки сильних і слабких сторін підприємства використовується форма балансу (табл. 3.6). Актив балансу складають унікальні, специфічні, особливі якості підприємства, згруповані за функціональними видами діяльності і ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність підприємства.

Таблиця 3.6

Вживаний для аналізу середовища метод 8\¥ОТ — аналіз, де: 8 — сила (кігещіїї), \¥ — слабкість (луеакпекк), О — можливості (оррогШпШек) і Т — загрози (іЬгеаік) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести загальне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.

Сильні сторони:

—значна компетентність;

—адекватні фінансові ресурси;

—висока кваліфікація;

—гарна репутація у покупців;

—репутація відомого лідеру ринку;

—винахідливість стратегії у функціональних сферах діяльності організації;

—можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва;

—захищеність (хоча б на одному з виробничих циклів) від сильного конкурентного тиску;

—відповідна технологія;

—переваги у сфері витрат;

—переваги у сфері конкуренції;

—наявність інноваційних здібностей і можливості реалізації;

—перевірений часом менеджмент. Слабкі сторони:

—відсутність чітких стратегічних напрямів;

—конкурентна позиція, яка погіршується;

—застаріле устаткування;

—нижча прибутковість, тому що... ;

—відсутність управлінського таланту і глибини розуміння проблем;

—відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

—погане відстежування процесу виконання стратегії;

—внутрішні виробничі проблеми;

—уразливість щодо конкурентного тиску;

—відставання у сфері досліджень і розробок;

—дуже вузька виробнича лінія;

—слабке уявлення про ринок;

—конкурентні недоліки;

—маркетингові здібності нижче середнього;

—нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

—вихід на нові ринки або сегменти ринку;

—розширення виробничої лінії;

—збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;

—додавання супутніх продуктів;

—вертикальна інтеграція;

—можливість перейти в групу з кращою стратегією;

—самозадоволення серед конкуруючих підприємств;

—прискорення зростання ринку. Загрози:

—можливість появи нових конкурентів;

—зростання продажів продукту-субституту;

—уповільнення зростання ринку;

—несприятлива політика уряду;

—зростаючий конкурентний тиск;

—рецесія і загасання ділового циклу;

—зростання сили торгу у покупців і постачальників;

— зміна потреб і смаку покупців;

— несприятливі демографічні зміни.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця 8\¥ОТ, яка має такий вигляд (рис. 3.1).

У лівій частині виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в яких відповідно вписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і загрози), в яких записуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації:

— СИМ — сила і можливості;

— СИЗ — сила і загрози;

— СЛМ — слабкість і можливості;

— СЛЗ — слабкість і загрози.

На кожному з полів дослідник повинен розглянути можливі парні комбінації і позначити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Фактично полями перетинів є набори можливих сценаріїв розвитку подій.

Для тих пар, які опинилися на полі, необхідно розробляти:

— СИМ-стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі;

— СЛМ-стратегію, вона має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості;

— СИЗ-стратегію, що повинна передбачати використання сили організації для усунення загрози;

— СЛЗ-стратегію, яка дозволяє організації позбавитися від слабкості, та спробувати запобігти навислій над нею загрозі.

Для успішного вивчення оточення організації методом 8\¥ОТ-аналізу важливо не тільки вміти передбачити загрози і можливості, але і уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП, СС, мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати. подібна матриця складається для оцінки загроз (табл. 3.8).

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного обов'язкового усунення.

Таблиця 3.8

Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку.

Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення, при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.

<< | >>
Источник: Македон В.В.. Бізнес-планування: Навч. пос. — К.: Центр учбової літератури,2009. — 236 с.. 2009

Еще по теме 3.3. Зовнішній і внутрішній аналіз. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства: