3.3. Зовнішній і внутрішній аналіз. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства
Наступний етап стратегічного планування — зовнішній аналіз.
Під зовнішнім аналізом розуміють процес оцінки зовнішніх щодо підприємства факторів. Зовнішніми є ті умови, які підприємець не може змінити, які об'єктивно складаються в середовищі функціонування підприємства.
Мета такого аналізу — визначити сприятливі можливості і небезпеки, які загрожують підприємству, а також ідентифікувати ключові фактори успіху в даній сфері бізнесу. Як правило, для визначення впливу факторів зовнішнього середовища їх розділяють на три групи: загальноекономічні, галузеві фактори і конкуренти.
Для того, щоб проаналізувати загальноекономічні фактори, можна використовувати табл. 3.5.
бл
Дещо легше підлягають прогнозуванню і оцінці галузеві фактори. До них належать:
—кількість, розміри і типи підприємств, що діють в даній галузі;
—динаміка основних економічних показників в галузі (темпи зростання і зниження обсягів виробництва, рівень витрат на виробництво продукції, рентабельність і т. п.);
—динаміка попиту на продукцію галузі;
—основні постачальники сировини, матеріалів, устаткування;
—основні групи споживачів продукції галузі.
Існують фактори, що визначають можливість і здатність підприємства конкурувати на своєму ринку. Такі фактори називаються ключовими, ними можуть бути вартісні (собівартість одиниці продукції, питомі капітальні вкладення, витрати на реалізацію одиниці продукції), а також якісні показники (якість продукції, рівень обслуговування, місцезнаходження підприємства).
Наприклад, для ресторанного бізнесу ключовими чинниками є: суворий контроль структури витрат (витрати на придбання продуктів — не більше 40%, а на заробітну плату — не більше 15% від суми загального обсягу продажів); уміння управляти запасами; правильний вибір місцезнаходження; забезпечення високої якості пропонованих страв; чистота, ввічливе і уважливе обслуговування.
Нездатність забезпечити дані показники на практиці, означає швидкий крах ресторанного бізнесу. Тому вкрай важливим при плануванні бізнесу є визначення ключових факторів успіху в обраній сфері бізнесу.Щоб використовувати всі можливості і уникнути небезпеки зовнішнього середовища, підприємцеві необхідно також знати, якими є можливості його підприємства, тобто потрібен аналіз ситуації усередині підприємства. Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які в принципі піддаються управлінню і контролю підприємця. Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і слабких сторін підприємства.
Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Розглянемо основні ознаки внутрішнього середовища.
Виробництво:
—розміри і потужності виробництва;
—тип і вік устаткування;
—джерела постачання;
—тенденції продуктивності;
—інноваційні можливості;
—нормування робіт;
—рівень браку;
—витрати на одиницю продукції;
—рентабельність продукції. Збут і просування товарів:
—номенклатура продукції;
—розміри і частка ринку;
—якість маркетингових досліджень;
—ефективність використання реклами;
—організація продажу і сервісу;
—рентабельність продажів;
—ефективність експорту. Фінансовий стан:
—активи;
—валові прибутки;
—прибутковість;
—джерела грошових надходжень;
—показники балансу.
Конкурентоспроможність продукції; конкурентний потенціал:
—фондовіддача;
—продуктивність праці;
—ефективність технології виробництва;
—ефективність інформаційних ресурсів. Екологічність виробництва:
—охорона водних ресурсів;
—охорона повітряного басейну;
—охорона земель.
Соціальна ефективність і управління персоналом:
—процедури залучення і відбору кадрів;
—система стимулювання;
—професійно-кваліфікаційна структура кадрів;
—плинність кадрів;
— поліпшення умов праці і охорона здоров'я.
Імідж підприємства:—імідж керівника підприємства;
—імідж персоналу;
—якість обслуговування;
—досконалість офісу.
Базою підприємства в конкурентній боротьбі є сильні сторони його діяльності, які воно повинне зберігати і зміцнювати.
Слабкі сторони — це предмет уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них.
На практиці для аналізу і оцінки сильних і слабких сторін підприємства використовується форма балансу (табл. 3.6). Актив балансу складають унікальні, специфічні, особливі якості підприємства, згруповані за функціональними видами діяльності і ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність підприємства.
Таблиця 3.6
Вживаний для аналізу середовища метод 8\¥ОТ — аналіз, де: 8 — сила (кігещіїї), \¥ — слабкість (луеакпекк), О — можливості (оррогШпШек) і Т — загрози (іЬгеаік) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести загальне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.
Сильні сторони:
—значна компетентність;
—адекватні фінансові ресурси;
—висока кваліфікація;
—гарна репутація у покупців;
—репутація відомого лідеру ринку;
—винахідливість стратегії у функціональних сферах діяльності організації;
—можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва;
—захищеність (хоча б на одному з виробничих циклів) від сильного конкурентного тиску;
—відповідна технологія;
—переваги у сфері витрат;
—переваги у сфері конкуренції;
—наявність інноваційних здібностей і можливості реалізації;
—перевірений часом менеджмент. Слабкі сторони:
—відсутність чітких стратегічних напрямів;
—конкурентна позиція, яка погіршується;
—застаріле устаткування;
—нижча прибутковість, тому що... ;
—відсутність управлінського таланту і глибини розуміння проблем;
—відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;
—погане відстежування процесу виконання стратегії;
—внутрішні виробничі проблеми;
—уразливість щодо конкурентного тиску;
—відставання у сфері досліджень і розробок;
—дуже вузька виробнича лінія;
—слабке уявлення про ринок;
—конкурентні недоліки;
—маркетингові здібності нижче середнього;
—нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:—вихід на нові ринки або сегменти ринку;
—розширення виробничої лінії;
—збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
—додавання супутніх продуктів;
—вертикальна інтеграція;
—можливість перейти в групу з кращою стратегією;
—самозадоволення серед конкуруючих підприємств;
—прискорення зростання ринку. Загрози:
—можливість появи нових конкурентів;
—зростання продажів продукту-субституту;
—уповільнення зростання ринку;
—несприятлива політика уряду;
—зростаючий конкурентний тиск;
—рецесія і загасання ділового циклу;
—зростання сили торгу у покупців і постачальників;
— зміна потреб і смаку покупців;
— несприятливі демографічні зміни.
Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця 8\¥ОТ, яка має такий вигляд (рис. 3.1).
У лівій частині виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в яких відповідно вписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і загрози), в яких записуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації:
— СИМ — сила і можливості;
— СИЗ — сила і загрози;
— СЛМ — слабкість і можливості;
— СЛЗ — слабкість і загрози.
На кожному з полів дослідник повинен розглянути можливі парні комбінації і позначити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Фактично полями перетинів є набори можливих сценаріїв розвитку подій.
Для тих пар, які опинилися на полі, необхідно розробляти:
— СИМ-стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі;
— СЛМ-стратегію, вона має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості;
— СИЗ-стратегію, що повинна передбачати використання сили організації для усунення загрози;
— СЛЗ-стратегію, яка дозволяє організації позбавитися від слабкості, та спробувати запобігти навислій над нею загрозі.
Для успішного вивчення оточення організації методом 8\¥ОТ-аналізу важливо не тільки вміти передбачити загрози і можливості, але і уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.7).
![]() |
Таблиця 3.7
Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП, СС, мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати. подібна матриця складається для оцінки загроз (табл. 3.8).
Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного обов'язкового усунення.
Таблиця 3.8
Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку.
Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення, при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.