7.4. Визначення організаційної структури підприємства

Обов'язково в цьому розділі розробляють організаційну структуру управління підприємством.

Організаційна структура підприємства тісно пов'язана з прийнятою організаційно-правовою його формою, наявністю філій, дочірніх компаній, характером спільної діяльності з партнерами.

Основні характеристики організаційної структури — чисельність управлінського персоналу за функціями управління, чисельність лінійного управлінського персоналу, кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством, кількість структурних ланок на кожному рівні, ступінь централізації управління.

Необхідно орієнтовно (експертно) оцінити трудомісткість функцій управління (або необхідну для виконання функцій чисельність управлінського персоналу). Можна також заздалегідь застосувати деякі підходи до моделювання характеристик оргструк-тури і організаційної технології управління. В цьому випадку потрібно враховувати чисельність, трудомісткість, корисність для різних цілей, витрати і інші характеристики функцій управління, які необхідні для формування і оцінки варіантів структури.

Лінійна організаційна структура управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджує в своїх руках всі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого поодинці проходять всі команди управління. В цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням цим об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху «вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівникові вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації.

Як видно з рисунка (рис 7.1), у лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має декілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначальнішою, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які вимагають вузьких, спеціальних знань.

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки (табл. 7.4). Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.

Функціональна (багатолінійна) організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій за конкретними питаннями покладається на фахівців, тобто кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються в спеціалізовані структурні підроз

діли (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо.

Як видно з наведеної нижче схеми (рис. 7.2), замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію в своїй сфері і відповідають за певний напрямок діяльності. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Як і лінійна, багатолінійна структура має свої переваги і недоліки (табл. 7.5).

лелізму у виконанні управлінських функцій |5. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю

рішення

5. Відносно застигла організаційна форма, що повільно реагує на зміни

Лінійно-функціональна організаційна структура управління —

ступінчаста ієрархічна структура. її також називають лінійно-штабною. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих ступенів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенів управління (рис. 7.3). Вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, які часто повторюються, при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника.

Керівник

Керівники

підрозділів

А

Функціональний штаб

А1

А2

А3

Б1

Б2

Б3

Виконавці

Рис. 7.3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

У той же час можуть бути виявлено переваги і недоліки (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

Переваги і недоліки лінійно-функціональної структури управління

рішень і планів, пов'язаних із спеціалізацією працівників

2.

3. Можливість залучення консультантів і експертів

виробничими відділеннями

2. Недостатньо чітка відповідальність, оскільки ті, хто готують рішення, як правило, не беруть участі в його реалізації

3. Надмірно розвинута система взаємодії за вертикаллю, а саме підпорядкування за ієрархією управління, тобто тенденція до надмірної централізації_____________________

Дшізіональна структура управління. У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по продукту передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів (рис. 7.4) — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передача ним повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми в цілому.

Керівництво

Проект А

Проект Б

Постачання

Постачання

НДДКР

НДДКР

Виробництво

Виробництво

Реалізація

Реалізація

Персонал

Персонал

Рис. 7.4. Дівізіональная структура управління

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення потребують забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах і якості робіт.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку — діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного зав

дання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках наданих для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

Вибір того чи іншого типу організаційної структури залежить від цілей діяльності підприємства, сфери його діяльності та масштабів підприємства.

Узагальнюючим показником оцінки ефективності оргструк-тури є інтегрований показник ефективності оргструктури (К ):

- Ву ■ кп Кеф.у -— —, ^ Фо ■ Фв

де Ву — витрати на управління, яке припадає на одного працівника апарату;

Кп — питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності;

Фо — фондоозброєність (вартість основних і оборотних засобів, що доводяться на одного працівника);

Фв — фондовіддача (обсяг виробленої (реалізованої продукції), на одиницю основних і оборотних фондів.