Типичные ошибки в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? В недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточные анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

■ К какому горизонту планирования относятся цели?

• Какую пользу принесет достижение цели?

• Какие сроки и затраты следует задать?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы. .

Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюбленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению но, как правило, выбирают только одну альтернативу.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

• По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

• Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полнодокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия,

' Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

• Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?

• Кто дает частичные задания с частичными результатами и кто передает их на дальнейшее исполнение?

• Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?

• Кто. и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место как с качественной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить:

• По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др,)?

• Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?

, • Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?

Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения — это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

• Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

• Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы?

• Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

• Как выявляется, определяется и оценивается риск?

• Что можно сделать для его уменьшения?

• Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

• Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?

• Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение очень зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

• Можно ли научиться «быть менеджером»?

• Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнеспроектами можно и нужно учиться и учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.

18.2.