3.2. Система планов фирмы

Результатом процесса планирования является сис­тема планов. План включает основные показатели дея­тельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инст­рукций для менеджеров, описывающих, какую роль каж­дая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продол­ жение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов со­ ставляет план развитая.

3. Оперативные планы организации:

· общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы при­ были», рассчитываются на один год. С помощью пла­ нов текущей деятельности товары и услуги произво­ дятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, в том числе бюд­ жетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планиро­ вания являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика орга­низации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для при­нятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, назы­ваемые задачами. Кроме того, стратегический план яв­ляется ограничителем для планов более низких уров­ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необхо­димых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарак­теризовать либо как наступательные, либо как оборо­нительные. Наступательные планы предполагают раз­витие организации: производство новых товаров и ус­луг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конку­рентного превосходства. Наступательные планы обыч­но создают крупные, обладающие высоким экономичес­ким потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях доволь­ствуются оборонительными планами, нацеленными на

удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс ме­роприятий, необходимых для создания новых сфер де­ятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

■=> Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

■=> Каков должен быть характер внутренних элемен­тов организации, необходимый для ее развития?

■=> Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена но­выми товарами и услугами?

°=> Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Ј> Каков должен быть диапазон экономических ре­сурсов, нужный для производства новых товаров и ус­луг?

■=> Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятий, сли­яние с организациями, производящими нужные про­дукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских проек­тов.

Чаще всего план развития оформляется в виде биз­нес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекоменда­ции по избавлению от не нужных организации элемен­тов, то есть которые создают препятствия на пути ее развития.

работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации явля­ется разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию тех­нологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориен­тируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную сто­имость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бы­вают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. Расхождение между пер­воначальными показателями проекта и его реальным выполнением, а также причины такого расхождения проиллюстрирует пример одного из наиболее впечат­ляющих проектов последнего десятилетия — проект со­здания компьютера «Ньютон» известной американской фирмы «Эпл» («Apple»).

*В конце восьмидесятых годов фирма «Эпл» орга­низовала разработку компьютера с принципиально новыми возможностями, очень удобного для примене­ния в бизнесе и в быту. Предполагалось, что новый продукт будет наделен способностью считывать крат­кие записи, сделанные на экране вручную специальным пером, для того чтобы преобразовывать их в ма­шинный текст,, и, кроме того, сможет запоминать их и передавать по беспроводным сетям на другие компь­ютеры. Помимо этого данный компьютер должен был бы взять на себя некоторые функции секретаря, на­пример автоматически вводить в электронный еже­недельник заявленное время встречи, принятое им по сети. Компьютер должен был быть мощным и дорого-

стоящим. Разработанный проект предполагалось реа­лизовать в двухлетний срок.

Однако процесс реализации внес значительные из­менения в первоначальный проект:

· запланированный двухлетний срок пришлось уд­ линить до трех с лишним лет (окончание работ, за­ планированное на конец 1991 — начало 1992 г., при­ шлось на 1993 г.);

· из существовавшего в проекте дорогого и массив­ ного компьютера, выполняющего множество операций, «Ньютон» превратился в маленький, помещающийся в руке, и недорогой, стоимостью не более 1000 долла­ ров, компьютер, который лишился многих первоначаль­ но предполагавшихся функций;

· кроме того, полученный компьютер не справился с основной своей задачей — он совершал грубые ошиб­ ки при переводе рукописных текстов в машинные, за что вызвал многочисленные насмешки в печати и сре­ ди специалистов. Каковы же были причины столь за­ метных расхождений между проектом и реальностью?

Во-первых, создание такого технологически слож­ного продукта, как компьютер, в разработку которо­го входит написание миллионов строк команд, нельзя точно запланировать во времени — и это проблема любой отрасли современного высокотехнологического рынка. Здесь же нужно добавить, что всякие новые открытия и взрывы в области технологии могут сде­лать устаревшей саму перспективную разработку.

Во-вторых, при создании «Ньютона» был нарушен важный принцип разработки и реализации планов — принцип единства. Темпы продвижения компьютера различными подразделениями фирмы не совпадали, не было хорошей согласованности между подразделения­ми. Специалисты по маркетингу ушли далеко вперед, и на рынке была представлена грубая лабораторная модель, далеко отстающая от готового компьютера. В то же время разработчики компьютера сильно от­стали в основном из-за трудностей с созданием ново­го языка программирования «Дилан». Поэтому гото­вая модель оказалась столь несовершенной.

В-третьих, в команде разработчиков возникли се­рьезные разногласия между интуитивно, творчески мыслящими менеджерами и специалистами-руководи­телями технократического типа, сосредоточенными на узкопрофессиональных проблемах, замкнутыми в своем «кастовом» кругу.

И наконец, в-четвертых, как уже отмечалось, не все­гда пересмотр планов является злом для фирмы: умень­шенные габариты и низкие цены «Ньютона» сделали его конкурентоспособным, более доступным для потре­бителей. А именно легкость в обращении и удобные га­бариты всегда отличали продукты фирмы «Эпл».*

Кроме указанных видов плановых документов орга­низация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирова­ния на предприятиях: план организации планирова­ния, планы действий при непредвиденных обстоя­тельствах, программы обратной связи, программы оцен­ки планов.