3.3. Схемы плакирования в экономической организации

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Схемы планирования

Прежде чем приступить к непосредственному плани­рованию, ответственные за планирование на предприя­тии должны определить содержание и последователь­ность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъя­тий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях опера­тивного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-лет­него стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентиро­вана на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирова­ния, ответственные за эту деятельность должны уста­новить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса пла­нирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менед­жеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасают­ся начинать плановую деятельность с определения стра­тегии. Формулирование самых общих направлений дея­тельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опас­ным с точки зрения потери времени и внимания к не­отложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом пла­новой деятельности, а стратегическое планирование рас­сматривают как пробное, побочное занятие.

Встречаются ситуации, когда стратегические и опе­ративные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение пре­пятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стра­тегическими проблемами, и фирма теряет основные ори­ентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса оп­ределены, полезным для организации является состав­ление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические це­почки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

· лучше уяснить процесс планирования в целом;

· классифицировать его и распределить стадии про­ цесса по различным периодам года;

· организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

· во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

· во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию пере­дается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплиниру­ет плановую Деятельность.

Примеры подобных форм плановой документации представлены на рис. 3.3 и 3.4.

Как видно из приведенных схем, процесс планиро­вания в организации продолжается непрерывно в тече­ние года.

Для того чтобы процесс планирования был непре­рывным и не возникало разрыва между двумя 5-летни­ми планами, многие организации составляют так назы-

ваемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 1994 — 1998 гг. по истече­нии 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пя­тилетний горизонт — с 1995 по 1999 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1994) году, и во вновь со­ставленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного пла­нирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются ре-

гулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьез­ные отклонения, то нет другого выхода, как пересмот­реть план в тот момент, когда эти отклонения обнару­жились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

· во-первых, высшее руководство организации;

· во-вторых, команда плановиков;

· в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлека­ются к обсуждению и составлению планов.

Как распределяются обязанности между участника­ми плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и после­довательность планирования.

Высшжй менеджмент должен сделать процесс плани­рования доступным и понятным для каждого сотрудни­ка организации, он должен уметь максимально вовле­кать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные спосо­бы и.х достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также спе­циалисты подразделений занимаются разработкой опе­ративных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организа­ции, составление прогнозов. Руководители подразделе­ний и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для органи­зации.

Стратегические хозяйственные центры

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуще­ствляется следующим образом.

1. Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты — происходит «стратегическая сег­ ментация» (термин предложен известной фирмой, спе­ циализирующейся на анализе и разработке стратегий,

— «Бостонской консультационной группой» — БКГ).

2. Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем произ­водства и прибыли. Кроме того, центральное руковод­ство определяет ресурсные (в основном — финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы

— численность центрального отдела сокращается, со­ здаются плановые отделы на местах.

3. Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он зани­ мается разработкой и реализацией собственных страте­ гических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма «Дже­ нерал Электрик», английская фирма «Импириэл Ке- микл Индастриз» и некоторые другие.

Достоинства СХЦ:

■=> СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подраз­делений, создает возможности для более гибкого при­способления подразделений к потребителям, к внеш­ней среде в целом;

в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

■=> существование СХЦ делает возможным более ши­рокое участие работников в планировании своей дея­тельности.

Недостатки СХЦ:

■=> информационная перегруженность высшего руко­водства компании резко возрастает, так как информа­ция теперь формируется одновременно в нескольких местах;

■=> возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под ла­винами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

■=> появляется опасность размывания общефирмен­ных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм ярко выраженной тенден­цией является децентрализация плановой деятельно­сти, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и рас­ширению центральной плановой службы.

Функции и структура плановой команды

Каковы основные виды деятельности плановиков в экономической организации?

Служба планирования принимает участие в разра­ботке стратегии фирмы, прояснении ее основных це­лей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший уп­равляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осу­ществляют анализ и проводят оценку внешней и внут­ренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее цен­ной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в со­ставлении прогнозов о возможном будущем фирмы, за­нимаются подготовкой прогнозной части окончатель­ного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопро­сам техники планирования, способствуют распростра­нению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедре­нию эффективных нововведений в данном процессе. Пла­новики должны стремиться создать дух творческого отно­шения работников к планированию своего будущего, на­учить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной ра­боты помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку пла­нированию, он должен быть нейтральным по отноше­нию к целям организации и результатам ее деятельно­сти. Консультантом может быть как внутренний участ­ник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного плани­рования, вызывать уважение и доверие, для того что­бы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внеш­нему консультанту свойственны богатый и разнообраз­ный опыт планирования, но недостатком сотрудниче­ства с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

·помощь в подготовке решений по планированию;

·обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

·советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

• рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина?

Состав и величина служб планирования в органи­зации зависят от типа организационной структуры (цен­трализованная или децентрализованная), от представ­лений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирова­ния, является размер организации.

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это нера­ зумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составле­ нием планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

2. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по плани­ рованию одним постоянным работником на полной ставке.

3. В больших фирмах размеры служб планирова­ ния варьируются от одного-двух человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и техни­ ческий персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность админи­ стратора, который координирует процесс планирова­ ния: устанавливает порядок и ведет контроль за со­ ставлением документации по планированию, органи­ зует проведение профессиональных совещаний, офор­ мляет и распространяет итоговые документы этих со­ вещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегичес­ких хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным стано­вится сокращение чрезмерно расширившихся централь­ных служб планирования до 20 — 25 человек.

Личные качества плановика

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и орга­низационного аспектов планового процесса. Необходи­мость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным каче­ствам плановика. Он должен:

■=> быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время свойствами дипломата;

■=> ощущать стиль фирмы, уметь применять свои зна­ния в разработке политики фирмы;

"=> хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

■=> уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финан­систами, администраторами и др.;

"=> обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоя­щее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

■=> быть зрелым, глубоким человеком во всех отно­шениях: деловом, техническом, личном.