<<
>>

4. РЫНОК КОНКУРЕНТОВ

Конкуренция является неотъемлемой частью рынка. Даже если непосредственных конкурентов в настоящее время нет, то они обязательно появятся, если ваш бизнес будет успешным. Таким образом, какое бы направление вложения средств не выбрала фирма, она столкнется с сопротивлением других фирм, избравших ту же сферу деятельности.

Только так фирма сможет войти в уже существующую отрасль.

Отрасль – группа предприятий, производящих сходные по своим потребительским свойствам товары, соперничающие между собой за долю рынка. Границы между отраслями часто не заметны.

Конкуренция – это соперничество между субъектами в достижении одной и той же цели.

Предмет конкуренции хозяйствующих субъектов – это товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя.

Объект конкуренции хозяйствующего субъекта – это потребитель, за расположение которого борются хозяйствующие субъекты.

Конкурентоспособность – это сравнительная, а, следовательно, относительная оценка объекта (фирмы товара).

Разрабатывая конкурентную политику, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной политики не существует, т.к. необходимо учитывать множество условий конкретной отрасли, размер капитала, занимаемую долю рынка.

Выбор конкурентной политики определяют два основных момента: структура отрасли, в которой действует фирма и позиция, которую занимает фирма в пределах отрасли.

Структура отрасли – это её основные экономические и технологические характеристики. Структура отрасли относительно стабильна, но со временем подвержена изменениям. Поэтому фирма должна реагировать на эти изменения (приспосабливаться к ним или приспосабливать их в своих интересах) и выбрать позицию в отрасли.

Позиция в отрасли – это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция и потребители.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество подразделяется на три вида: более низкие издержки, дифференциация товаров и фокусирование. Низкие издержки позволяют фирме разрабатывать, производить и реализовать товар с меньшими затратами, чем конкуренты, в результате чего получить большую массу прибыли при одинаковой цене. Дифференциация – это способность обеспечить потребителя уникальной, универсальной и более качественной продукцией (особые потребительские свойства, продажное и послепродажное обслуживание), чем конкуренты. Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном сегменте рынка (группе потребителей, товаров или на ограниченном географически секторе рынка).

Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается можно объединить в понятие общей политики конкурентной борьбы (см. рис. 4.1).

Общие виды политики конкурентной борьбы

Конкурентное преимущество
Меньшие издержки Дифференциация
Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация
Узкая цель Сосредоточение на издержках Сфокусированная дифференциация

Рисунок 4.1

Каждая из общих политик конкурентной борьбы представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать. Не возможно и не целесообразно использовать несколько политик конкурентной борьбы одновременно. Фирма, пытающаяся использовать их одновременно, не сможет полностью реализовать ни одну из них из-за их противоречий.

Рынок это не сфера борьбы всех против всех, а сфера сосуществования и взаимного дополнения компаний разных типов. Разделение рынка по типам конкурентных стратегий приводит к ослаблению конкурентной борьбы.

Это ослабление результат размежевания рыночных ниш, в которых созданы условия для выживания многообразных видов бизнеса.

Вторгаясь в чуждую для себя сферу бизнеса, фирма сталкивается с ожесточенным сопротивлением, при этом применить свои, отработанные приемы конкурентной борьбы не может, т.к. здесь действуют иные правила игры. Для формирования политики конкурентной борьбы фирма должна определить направление ориентации: конкуренты, потребитель или рынок.

Компания, ориентированная на конкурентов, – это компания, действия которой определяются действиями и реакциями конкурентов. Компания наблюдает за поведением конкурентов, их долями рынков, и определяет стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Положительной стороной ориентации на конкурентов является пребывание фирмы в состоянии высокой боеготовности, т.к. постоянно выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, как самой фирмы, так и конкурентов. Отрицательный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной, т.к. собственные планы она разрабатывает на основе действий конкурентов, что требует постоянной корректировки.

Компания, ориентированная на потребителя разрабатывает политику конкурентной борьбы на основе потребительских предпочтений. Преимущества перед конкурентами появляются при определении новых возможностей роста и планирования стратегий, которым имеет смысл следовать в долгосрочной перспективе.

Компании, ориентированные на рынок наблюдают как за потребителями, так и за конкурентами и чаще всего придерживаются общих стандартных стратегий.

Существует более 1000 стандартных стратегий конкурентной борьбы компаний, занимающих определенный объем как внешнего, так и внутреннего рынка сбыта продукции.

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации П.В. Забелин и Н.К. Моисеева предлагают следующую классификацию стратегий конкурентной борьбы.

1. Глобальные стратегии

1.1. Минимизация издержек

1.2. Фокусирование

1.3.

Дифференциация

1.4. Инноваций

1.5. Быстрого реагирования

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса

2.1. Связанная диверсификация

2.2. Несвязанная диверсификация

2.3. Перераспределение капитала и ликвидация

2.4. Изменение курса, реструктуризация и выживание

2.5. Международная диверсификация

3. Функциональные стратегии

3.1. Наступательные и оборонительные

3.2. Вертикальной интеграции

3.3. Отраслевых лидеров

3.4. Рядовых отраслевых организаций

3.5. Слабых организаций

3.6. Конкуренции на различных стадиях жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Существует четыре основных вида стандартных стратегий конкурентной борьбы в зависимости от занимаемой доли рынка сбыта продукции.

1. Лидер – компания, владеющая максимальной долей рынка данной отрасли (удерживает около 40% рынка сбыта). Лидер опережает другие фирмы по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование.

Лидер постоянно должен быть начеку, т.к. может просмотреть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда лидер становится тяжеловесным и неповоротливым, что проигрывает борьбу за лидерство новым более гибким и энергичным соперникам.

В любом случае лидер ощущает себя уверенно на рынке, но его пытаются многие догнать, обойти, подражать ему или избегать его, поэтому он прибегает к различным комплексам стратегий конкурентной борьбы.

1.1. Комплекс подстратегий направленный на увеличение емкости всего рынка сбыта.

Лидер выигрывает больше всего от увеличения емкости всего рынка сбыта продукции.

1.1.1. Привлечение новых потребителей, которые не знают о существовании данного товара, отказываются приобретать товар из-за каких-либо параметров (цена, качество, сервис).

1.1.2. Поиск новых возможностей использования товара

1.1.3. Увеличение частоты потребления товара.

1.2. Комплекс подстратегий направленный на увеличение ёмкости целевого сегмента рынка. Между долей рынка и прибыльностью существует прямая зависимость. По оценкам экспертов увеличение доли рынка на 10% в среднем приводит к увеличению значения рентабельности капитала на 5%.

1.2.1. Завоевание потребителей конкурентов.

1.2.2. Завоевание преданности своих потребителей.

1.2.3. Поглощение конкурентов.

1.3. Комплекс подстратегий направленный на увеличение производительности.

1.3.1. Совершенствование структуры затрат: уменьшение капитальных затрат; уменьшение переменных затрат; уменьшение постоянных затрат.

1.3.2. Совершенствование ассортимента производимой продукции.

1.3.3. Увеличение ценности товара.

1.4. Комплекс подстратегий направленный на оборону лидирующей рыночной позиции.

1.4.1. Оборона позиции (позиционная оборона) – создает входные и выходные барьеры. Барьеры могут быть двух видов: естественные и искусственные. Естественные барьеры – это объективно существующие сложности для входа или выхода из отрасли: политика государства, защищающая рынок от конкурентов с помощью высоких таможенных пошлин; высокая капиталоемкость производства; высокие издержки, связанные с созданием широких каналов сбыта продукции, переобучением персонала, сменой поставщиков. Искусственные барьеры – это специально созданные барьеры предприятиями, функционирующими в данной отрасли: экономия на объеме производства и как следствие установление низких цен на товар не доступных для новичков; широкая дифференциация товаров; получение лицензий (патентов, авторских прав) на товар.

Исключительно защита текущей позиции или товара в долгосрочной перспективе оправдана в редких случаях, так как при использовании в чистом виде редко приводит к успеху. Даже имеющие прочную репутацию торговые марки не могут обеспечить беспрерывное увеличение размеров и прибыльности своих компаний. Марки товаров должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.

1.4.2. Фланговая оборона – направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Часто стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания должна следить за слабыми местами в обороне, т.к. конкуренты обычно наносят удары именно в слабые места. В этом случае выделяются ключевые зоны для обороны и контратак.

1.4.3. Упреждающая оборона – основана на превентивных действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов бесперспективной или существенно ослабленной. В этом случае организация опережает соперника, поражая конкурентов до их атаки, и нейтрализует саму атаку, что может ошеломить конкурента скоростью и силой реакции фирмы.

1.4.4. Контрнаступление – в случае если компания-лидер будет атакована конкурентами, то она либо быстро предпринимает контрмеры, либо выдерживает паузу и ударяет в слабое место конкурента. Временная задержка с ответными действиями позволяет компании всесторонне оценить цель атаки конкурента, определить его слабые стороны и нанести удар на поражение. Чаще всего используется если фланговая и упреждающая оборона не дали ожидаемого эффекта.

1.4.5. Мобильная оборона – направлена на расширение воздействия на новые рынки за счет диверсификации производства и удовлетворения уникальных потребностей потребителя. В этом случае лидер завоевывает новые рынки, которые смогут послужить основой для обороны и нападения, а также перемещает усилия с текущего товара ко всему спектру возможностей организации.

1.4.6. Сжимающаяся оборона – уход со слабых сегментов рынка и усиление перспективных. Успешное стягивание обороны должно быть организованным отступлением на заранее укрепленные позиции для концентрации ресурсов.

2. Претендент на лидерство – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка (удерживает около 30% рынка сбыта). Эти компании, составляют «первую десятку отрасли» и ощущают себя уверенно в том случае, если атакуют первыми, т.к. используют атакующие стратегии.

2.1. Фронтальная (лобовая) атака – ведется по многим направлениям: новые товары, реклама, сбыт, цены.

В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. В этом случае атакуются скорее сильные, чем слабые стороны конкурентов. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного наступления против «глубоко окопавшегося» и обладающего большими ресурсами конкурента. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, то лобовая атака практически не имеет смысла.

2.2. Фланговая атака – атака специально выделенных ключевых зон конкурента.

Вместо того, чтобы атаковать «в лоб», компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги не прикрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл использовать в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна цель «фланговой атаки» заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты рынка.

2.3. Атака с целью окружения – атака всей доли рынка конкурента.

Окружение предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

2.4. Обходной маневр – выпуск новых товаров, освоение новых рынков.

Обход – это стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обхода компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок – это стратегия, часто используемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования или модифицирования товаров конкурентов и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

2.5. Партизанская война – периодические атаки для определения слабых сторон конкурента и занятия определенной ниши на рынке.

Партизанская война чаще всего используется небольшими или обладающими незначительными ресурсами компаниями-претендентами. В этом случае постоянно предпринимаются партизанские атаки на своих более крупных конкурентов. В этих атаках проворный «нападающий», как правило периодически делает небольшие вылазки, чтобы извести, измотать и деморализовать конкурента в надежде утвердиться на рынке. Используется выборочное снижение цен, франчайзинг, предложение новых товаров, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий, не выходящих за пределы законности. Но необходимо помнить, что постоянное ведение партизанской войны требует значительных затрат и если компания-претендент действительно стремится к «окончательному разгрому» конкурента, то за периодическими вылазками должен последовать сокрушительный удар.

2.6. Атака гориллы – маленькие бурные атаки для деморализации противника.

3. Последователь или ведомый – одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка, не осуществляя при этом резких выпадов в сторону конкурентов (удерживает около 20% рынка сбыта). Следует за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

Не каждая компания стремится бросить вызов лидеру рынка, так как лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться увеличения эффективности своей деятельности в атакуемой области. Также лидер более вынослив в решительной и затяжной борьбе за потребителя. После сурового поединка обе компании могут оказаться в тяжелом положении, поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Последователь получает множество преимуществ, так как лидер несет огромные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Последователь пользуется всем этим, добивается значительной нормы прибыли, но, расплачиваясь тем, что не может обойти лидера.

Последователь – это первоочередная мишень для атак претендента на лидерство. Следовательно, последователь должен заботиться о постоянном уменьшении величины затрат на производство и реализацию продукции, повышении уровня качества продукции, вступлении на новые рынки при их появлении. Следование за лидером не означает пассивного поведения или слепого копирования действий лидера. Последователь должен определить один из трех возможных путей собственного развития, которое не чревато возмездием со стороны лидера.

3.1. Плагиатор – полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает сам и существует за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

3.2. Подражатель – копирует лидера, внося некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование. Подражатель помогает лидеру избежать обвинений в монополизме.

3.3. Освоитель – строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, улучшая их. «Освоитель» может найти другие рынки сбыта продукции для ухода от конфронтации с лидером. Часто «Освоитель» перерастает в претендента.

4. Окопавшийся в рыночной нише (обслуживающий рыночную нишу или новичок) – компания отрасли, обслуживающая небольшие сегменты рынка, которые остальные компании игнорируют (удерживает около 10% рынка сбыта). Ищет подходящую по размеру и прибыльности, но не слишком привлекательную для конкурентов рыночную нишу и создает большие входные и выходные барьеры.

Основной подход, используемый для освоения ниши – специализация.

4.1. Специализация на определенной группе конечных потребителей – компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу.

4.2. Вертикальная специализация – компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла.

4.3. Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера – компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных фирм. Многие компания специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми крупные компании пренебрегают.

4.4. Специализация только на определенных потребителях – компания постоянно обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов.

4.5. Географическая специализация – компания работает только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира.

4.6. Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров – компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

4.7. Специализация на определенном уровне цена/качество – компания работает на нижнем или верхнем, в отношении значения показателя цена/качество, уровне рынка.

Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим уровнем риска, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание крупных конкурентов. Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш, что увеличивает устойчивость компаний.

Русско-советский теоретик конкуренции Л.Г. Раменский ввел собственную классификацию стратегий конкурентной борьбы фирмы.

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разную степень охвата товарного рынка, приспособления к нему, условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы по-своему удачно приспособлены к требованиям рынка.

1. Виолентная стратегия – стратегия силы.

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов получили следующие названия: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

Основной источник силы предприятий, придерживающихся данной стратегии заключается в более эффективном и менее затратном способе производства, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга товаров. Кроме этого, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

«Гордые львы» – первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов. Компания-лев быстро растет благодаря рыночному успеху своей продукции и почти не имеет побочных производств (слабо диверсифицирована). Как правило, фирма возглавляет технический прогресс в своей отрасли.

«Могучие слоны» – вторая стадия развития виолента. Фирмы-слоны отличаются особо крупными размерами; средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов. В завидном состоянии фирмы-слона виолент при благоприятных обстоятельствах может пребывать десятилетиями и даже столетиями.

«Неповоротливый бегемот» – завершающая стадия развития виолента. Фирма-бегемот сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для неё характерна излишняя диверсификация (распыление сил по разным направлениям) и постепенное нарастание технологического отставания.

Борьба между крупнейшими фирмами одной отрасли не целесообразна и практически не возможна из-за огромного различия в объемах производства.

Усредненные цифры, подсчитанные по многим странам и отраслям, показывают, что обычно крупнейшая фирма лидирует с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в два раза (автомобилестроение - в 1,5 раза; нефтяной - в 1,7 раза; химии - в 2 раза; электроники - в 4 раза, а компьютерном производстве в 5 раз). Еще сильней отстают от лидера все последующие компании: третья по величине - в среднем в 4 раза, четвертая – в 5 раз; пятая – в 7 раз. Поэтому среди крупнейших фирм отрасли нет даже примерного равенства сил.

Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. В первой десятке каждая предыдущая фирма в среднем превосходит последующую по величине фирму более чем на 10%, последние фирмы из списка в 50 и 100 крупнейших компаний отличаются на 2% и 1% соответственно. Обороты фирм, занимающие последние места в списке 200 и 500 фирм отличаются на доли процента.

Такая структура «пирамиды компаний» обладает большой подвижностью рейтинга внизу (в основании) и высокой стабильностью наверху (в вершине). Как правило, за 10-15 лет вершина (первая десятка) может измениться на одну-две фирмы, которые вошли в нее.

Компании среднего размера часто демонстрируют самую низкую эффективность в отношении прибыльности. Попав на свободный сегмент рынка, они оказываются слишком велики, чтобы пожинать плоды конкуренции на уровне специализации, но слишком малы, чтобы выигрывать за счет «эффекта масштаба», как это удается их большим по размерам конкурентам.

2. Патиентная стратегия – стратегия узкой специализации.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного круга потребителей. Поэтому фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами».

Рыночная сила компаний-патиентов заключается в незаменимости их товаров для потребителей из-за их специфических свойств. Компания контролирует небольшую долю маленького рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары фирма предлагает потребителям, которых не устраивает стандартная продукция.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Правила «хитрых лис» – быть крупной рыбой в мелком пруду.

3. Коммутантная стратегия – стратегия приспособления.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в локальном (местном) масштабе. Она заключается в том, что отсутствие крупных специализированных производственных мощностей, особых познаний в какой-либо области позволяет заниматься фирмам-коммутантам (в рамках разумного) практически всем, что позволит получить прибыль даже в краткосрочном периоде. Такая незаметность и безликость дала название коммутантам – «серые мыши».

Сила компании-мышей заключается в их быстром приспособлении к любым условиям. Крупные и средние фирмы не могут с ними конкурировать из-за неуловимости «серых мышей», а, следовательно, отпадает смысл конкуренции.

Одна из распространенных сфер деятельности фирм-коммутантов – это дженерика или клон-мейкерство. Дженерика – производители легальных копий продуктов известных фирм.

4. Эксплерентная стратегия – стратегия инноваций.

Эта стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это не просто совершенствование товаров, а крайне рискованное внедрение революционных решений. Эта их особенность послужила основанием назвать их «первыми ласточками», которые после зимы первыми обживают землю.

Сила компаний заключается в том, что они опережают всех во внедрении принципиальных нововведений. Компании стремятся к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. При удачном стечении обстоятельств, когда эксплерент преодолевает все трудности, он перерождается для закрепления на рынке и переходит к другой стратегии. Таким образом, эти фирмы существуют на рынке, и их одновременно и нет.

Между фирмами, использующими разные типы стратегий, практически не может быть прямой конкуренции, т.к. каждая фирма занимает свою рыночную нишу (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2

Дифференциация рыночных ниш

Параметр Тип стратегии
Коммутанты Патиенты Виоленты Эксплеренты
1. Профиль производства Универсальное мелкое Специализированное Массовое Экспериментальное
2. Размер компаний Мелкие Крупные

Средние

Мелкие

Крупные Средние

Мелкие

3. Устойчивость компаний Низкая Высокая Высокая Низкая
4. Расходы на НИОКР Малые Средние Большие Большие
5. Факторы силы в конкурентной борьбе Гибкость Специализация Производительность Опережение в инновациях

Отправной точкой развития компании, как правило, служит состояние коммутанта «серой мыши». Если компания окажется достаточно гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Здесь кроется первая опасность, т.к. механическое увеличение размеров фирмы, без соответствующего изменения стратегии ведет к краху в стабильной экономике и оправдано, только во время становления отрасли. Иначе новичка уничтожат более старые и сильные фирмы.

Поэтому «мышь-переросток» чаще всего обречена. Для выживания необходимо вовремя превратиться в «хитрую лису». После становления и роста «лисы» она увеличивает или занимает все большие доли рынка, а, следовательно, необходимо расширять масштабы производства. Здесь кроется вторая опасность – вторжение в сферу массового производства. Если избранная специализация «лисы» перспективна, то она превращается в «гордого льва».

Существует более короткий, но очень опасный путь превращения в «льва» – это быстрый рост и развитие фирмы-«ласточки».

Учитывая, что ни одна отрасль экономики постоянно не пребывает в состоянии быстрого роста, поэтому динамичное состояние «гордого льва» постепенно сменяется ролью «могучего слона». Наступает насыщение рынка. Фирма начинает проникать в новые сферы, стремясь занять ведущие позиции везде. Положение «могучего слона» очень устойчиво – компания может пребывать в нем более ста лет. Но в случае, если «могучий слон» обрастет бесчисленными второстепенными производствами и становится мало управляемым, теряет динамизм развития и высокую прибыльность, то наступает стадия «неповоротливого бегемота».

Благодаря большим размерам компания-бегемот не сразу разрушается, действие длится десятилетиями. Выхода из данной ситуации два: либо самостоятельное избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или реализации (дезинвестиций) и возвращение к стадии «могучего слона», либо принудительное разделение и поглощение более удачными конкурентами.

Фирмы, перенимающие и работающие с нововведениями, чаще всего располагаются следующим образом: эксплеренты; виоленты; патиенты; коммутанты.

Различают следующие виды конкурентов

1. Основные конкуренты – это предприятия, расположенные на данном рынке, производящие тот же товар и удовлетворяющие потребности того же потребителя, что и наша компания.

1.1. Прямые конкуренты – это предприятия, использующие такие же коммуникации выхода на потребителя, как и наша компания.

1.2. Косвенные – это предприятия, использующие уникальные коммуникации выхода на потребителя, отличающиеся от коммуникаций нашей компании.

2. Дополнительные конкуренты – это предприятия, которые не удовлетворяют одновременно всем требованиям, предъявляемым основному конкуренту. Т.е. могут быть расположены вне рынка сбыта продукции, выпускать тот же товар и удовлетворять потребности того же потребителя.

Приведенная классификация в первую очередь основана на увеличении размеров компании. Существует три основных возможностей роста любой фирмы.

1. Органический рост

Предполагает наращивание операций фирмы в пределах того вида бизнеса, которым она уже занимается. Если в рамках органического роста возможно решение основных задач фирмы, то именно этой стратегии роста следует отдать предпочтение, т.к. компания сосредоточивает все усилия на своем основном деле и укрепляет себя. Органический рост включает в себя три метода роста.

1.1. Увеличение присутствия на рынке – расширение продаж уже существующих товаров на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга. В этом случае фирма расширяет рынок, отбирая его у конкурентов.

1.2. Расширение границ рынка – внедрение существующих товаров на новые рынки, чаще всего расширение географии продаж или привлечение новых потребителей не знавших данный товар, или удовлетворявших свою потребность другими товарами.

1.3. Совершенствование товара – увеличение объема продаж на рынке с помощью модификации товара или производство нового товара взамен старого. Данный вид роста обязателен в условиях быстрого развития НТП, т.к. отсутствие работы над новинками равносильно проигрышу в конкурентной борьбе. Особо важное значение данный вид роста имеет в наукоемких отраслях и в отраслях с высокой дифференциацией товара.

2. Интеграция

Заключается в увеличении компании за счет поглощения и слияния с фирмами своей отрасли.

2.1. Регрессивная вертикальная интеграция – заключается в захвате поставщиков сырья и полуфабрикатов. Данный вид интеграции оправдан при наличии больших трудностей с поставками, при сырьевом недостатке, при увеличении эффективности производства, уменьшении уровня цен, оптимизации налогового бремени предприятия.

2.2. Прогрессивная вертикальная интеграция – заключается в захвате фирм, расположенных дальше по технологической цепочке. Добывающее предприятие может поставить под свой контроль обогатительные комбинаты, производство полуфабрикатов и готовых изделий. Усилия в этом направлении предпринимаются постоянно, т.к. более глубоко переработанная продукция ценится выше сырья. Наиболее частое явление – приобретение торговых фирм, реализующих продукцию для установления контроля над сбытовой сетью.

2.3. Горизонтальная интеграция – заключается в приобретении предприятий-конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Цель данного вида интеграции – увеличение доли целевого сегмента на рынке сбыта продукции или монополизация данного рынка.

3. Диверсификация

Предполагает вторжение предприятия в новые отрасли и используется при замедлении расширения традиционных сегментов рынка.

3.1. Дополняющая диверсификация (диагональная интеграция) – заключается в завоевании новых рынков с помощью новых товаров, в технологическом плане связанных с основной продукцией фирмы.

3.2. Горизонтальная диверсификация – заключается в пополнении предприятием своего ассортимента товарами, технологически не связанными с основной продукцией, но привлекательными для постоянных клиентов, т.е. известная марка позволяет реализовать остальную продукцию.

3.3. Конгломерация – заключается в производстве продукции никак не связанной ни с прежними товарами, ни с прежними рынками, входившими в реализованный целевой сегмент фирмы. Она осуществляется методами захватов, слияний или создания при основной компании многочисленных малых предприятий. Опыт показывает, что создание конгломератов довольно опасное и проблематичное направление роста.

<< | >>
Источник: Беликов А.Ю.. Разработка плана маркетинга бизнес-проекта: Учеб. пособие.– Иркутск: Изд-во БГУЭП,2003.–146 с.. 2003

Еще по теме 4. РЫНОК КОНКУРЕНТОВ:

  1. 3.2. Модель развития рынка сотовой связи в конкурентной среде
  2. 7.1. Критерии и признаки сегментирования рынка
  3. 7.4. Сегментирование рынка по конкурентам
  4. 2.1.1.2. Структурные особенности типов рынке
  5. 4.3. Реакция субъектов рынка на изменение цен
  6. Емкость рынка
  7. 108) Понятие конъюнктуры мирового рынка.
  8. 8. Сегментация рынка и ее критерии. Сегментация рынка по параметрам продук­ции, сегментация рынка по группам потребителей. Стратегии охвата рынка.
  9. 3.1. Общие подходы к государственному регулированию рынка жилой недвижимости в РФ и его недостатки
  10. 4. РЫНОК КОНКУРЕНТОВ
  11. 5. РЫНОК ЦЕН
  12. Анализ рынка сбыта
  13. § 2. Мировой рынок и его особенности. Система регулирования внешнеэкономических связей
  14. Конкуренты
  15. Анализ рынка сбыта
  16. 1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ (ПРОДУКЦИИ) И ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ (РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА «ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА», «КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО»
  17. 1.2. Особенности поведения доминирующей фирмы на рынке несовершенной конкуренции
  18. Внутренний рынок: новые явления и тенденции
  19. Модель развития рынка сотовой связи в конкурентной среде