<<
>>

Реализация решения о внедрении бизнес-планирования

|Л. Табл и ца 3.3

Изменения в структуре бизнес-плана за 1996-1999 гг.

платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам и др.

были переведены в формат системы бюджетирования. Тем самым была установлена взаимозависимость целей компании, которые уже расписывались количественно по строкам бюджетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и затратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываются с учетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспечивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет продаж, соответственно сокращаются затратные статьи других бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Таким образом, данная система позволяет управлять финансами исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоятельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отслеживаются и прогнозируются: наличие денежных средств (денежный поток), структура поступлений средств, финансовые результаты и баланс, проводится в динамике финансовый анализ деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими службами при содействии специалистов, причастных к выполнению бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена первая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварталам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах-пессимистическом и оптимистическом. Была распределена ответственность за составление и исполнение конкретных бюджетов (рис. 3.3). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов.

Система бюджетирования заработала с трудом; при этом возникли трудности. Количественное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы знание прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спроса на будущий плановый период с данными по структуре оплаты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезонная информация о статистике продаж по каждой позиции номенклатуры и о структуре запасов на складе готовой продукции. Производство должно работать на корректировку структуры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

Рис. 3.3. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМ»

ПО

В 1997 г. впервые удалось сформировать сводный операционный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюджеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появилась возможность проанализировать динамику по кредиторской задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно было корректировать соответствующие строчки баланса. Начали составлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строчки актива баланса с информацией о запасах и затратах на закупку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась возможность сделать расчеты, поэтому было определено движение денег. Например, можно предполагать, какие платежи будут возможны и оплачены на определенную дату. Счет прибылей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. Если отдельные строки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период - 1998 г. В ноябре 1997 г. была подготовлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготовку потребовалось около трех месяцев,

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться дивизиональный принцип построения организационной структуры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых менеджеров, координирующих сбыт и техническое развитие определенного вида продукта, соответствующим образом были настроены структура и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разделов по своему продукту в части разработки целей, проведения СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каждый продуктовый директор защищал перед Советом директоров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента компании. Система целей компании дополнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раздел

«Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика бюджета развития», за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирования бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами.

С самого начала руководители пытались писать регламенты под каждый бюджет системы бюджетирования, Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре 1997 г, был утвержден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре - регламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ».

Остальные регламенты завершены в 1998 г.

В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в бизнес-планах, которая экономически мотивировалась достиэісе- нием планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работниками фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую крайность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невыполнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» веем зависимым малым предприятиям поручено представить на рассмотрение собрания учредителей собственные бизнес-планы.

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» - производство датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» - производство автоконтроллеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжали совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в табл. 3.4.

Прогноз по внедрению системы бизнес-планироваиия, примерные этапы

I этап ІЇ этап Ш этап IV этап V этап VI этап
Первичный опыт составления я знакомство с принципами планирования, требованиями ПО формату и содержанию Перелом сознания в пользу необходимости бизнес-планирования Постановка четких количественных задач и проработка планов (программ) на основе более совершенной информации Совершенствование механизмов контроля Четкая регламентация процессов подготовки бизнеспланов, его контроля, корректировки, сопряжение регламентных норм с регламентами системы бюджетирования Использование программного обеспечения для анализа среды
Ужесточение ответственности и совершенствование мотивации Наработка опыта быстрой корректировки планов (поквартально) Информатизация контроля за планами мероприятий

3.6.

<< | >>
Источник: В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Ю. Муріузалиева, Г. В. Медведев, А. А. Касаткин, И. В. Безлепкин. Бизнес-планирование: Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова, - М,: Финансы и статистика,2001. — 672 с.. 2001

Еще по теме Реализация решения о внедрении бизнес-планирования:

  1. Методы анализа бизнес-процессов
  2. 2.3. Программные средства для автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  3. 4.2. Особенности организации и планированияоперационного аудита
  4. 4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  5. 2. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
  6. 2.2. Долгосрочное планирование - основа стратегического управления
  7. Система планирования на предприятии
  8. Бизнес-планирование
  9. 16.1. Эволюция финансового планирования в России. Система финансового планирования за рубежом
  10. Значение финансового планирования в холдингах
  11. Описание ситуации принятия решения о внедрении бизнес-планирования
  12. Реализация решения о внедрении бизнес-планирования
  13. Разработка стратегии бизнес-проекта
  14. Особенности организации и планирования операционного аудита
  15. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  16. Государственная программа как документ бюджетного планирования