8.1. Понятие и функции организационной культуры

Ключевым понятием для определения организаци­онной культуры является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:

· фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

· отдельных индивидов; участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

6 коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

• внешней среды фирмы, предъявляющей свои тре­бования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, суще­ствующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, фор-

мируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не­формальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выража­ется в том, что она охватывает все виды действий, осу­ществляемых в организации.

Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы кон­тактов между различными подразделениями организа­ции. С другой — культура является не просто оболоч­кой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившей­ся в организации культуре. Всеобщность, неопределен­ность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальность организационной культуры опре­деляется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в при­казном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы па­раллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе — формальная и неформальная — системы координации действий представлены одни­ми и теми же субъектами. Отличительной чертой орга­низационной культуры по сравнению с формальным ме­ханизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникации, а не письменной

документации и инструкций, как это принято в фор­мальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых решений в современ­ных корпорациях принимается не в формальной обста­новке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при не­официальных встречах, вне специально установленных мест.

Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те нефор­мальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Так, разговоры на лич­ные темы, которые ведут в рабочее время сотрудники организации, могут прийти в противоречие с принятой в компании ценностью производительности и потому не вписаться в параметры данной культуры.

Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздей­ствия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше — хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традицион­ность ее норм и институтов. Становление любой орга­низационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и спосо­бы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Наиболее полно организационную культуру харак­теризуют следующие ее функции.

. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелатель­ных тенденций и отрицательных ценностей, характер­ных для внешней среды. Таким образом, она нейтрали­зует действие негативных внешних факторов. Органи­зационная культура, как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен, четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место це­ленаправленным и планомерным действиям предпри­нимателей и управляющих. Она включает в себя спе­цифическую систему ценностей, особый климат и спо­собы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяю­щий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйствен­ной жизни и от внешней среды в целом.

Особенно актуальна эта функция культуры для со­временных российских экономических организаций, так как во внешней среде российского бизнеса:

· отсутствуют необходимые условия, упорядочива­ ющие хозяйственную жизнь, — как формальные (эко­ номическое законодательство), так и неформальные, ко­ торые определяются развитием общей экономической культуры;

· существует высокая агрессивность внешней сре­ ды российской фирмы, выражающаяся, в частности, в криминализации хозяйственной жизни в России и жес­ тком прессинге на фирмы и их руководителей со сторо­ ны преступных элементов;

· российские фирмы действуют в условиях неста­ бильности и неопределенности политической среды;

· российские компании до сих пор являются отно­ сительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющим­ ся условиям существования и не приняло формирую­ щейся системы ценностей российской частнопредпри­ нимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских фирм к проблемам формирования организационной культуры,

которая способна ограничить пространство неопреде­ленности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

2. Интегрирующая функция. Прививая определен­ ную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее уча­ стников. Это позволяет каждому субъекту внутри­ фирменной жизни:

· лучше осознать цели организации;

· приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

· ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная куль­ тура включает в себя неформальные, неписаные прави­ ла, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют при­ вычные способы действий в организации: последователь­ ность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом зада­ ются однозначность и упорядоченность основных хо­ зяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способ­ствуют росту производительности в организации, по­скольку:

· ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполне­ нии своих задач;

· наличие неформальных правил, упорядочиваю­ щих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая функция, или функция субститу­ та формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению фор­ мальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной

структуры и увеличению потока официальной инфор­мации и распоряжений. Таким образом происходит эко­номия на издержках управления в организации. В ка­честве возражения данному тезису может быть приве­ден аргумент о том, что создание и управление культу­рой также требуют определенных затрат. Однако куль­тура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — само­воспроизводятся язык культуры, культурные комму­никации, привычные формы поведения в рамках куль­турной среды. Не связаны с формальным регулирова­нием личные качества и энергетический потенциал ли­деров организационной культуры. Поэтому многие эле­менты культуры для своего воспроизводства не требу­ют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает воп­рос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение фор­мальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и за­ключена в органичном сочетании ценностей формаль­ной организации с прочими ориентирами деятельности людей. Напротив, пренебрежение культурой и игнори­рование неформальных человеческих отношений отнюдь не означает их уничтожения. В этом случае велика вероятность того, что сплоченные неформальные груп­пы с ярко выраженными лидерами, «паутины» нефор­мальных контактов начнут противодействовать фор­мальной организации, ослаблять и разрушать ее.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работни­ков к организации и организации к работнику. Орга­низационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную си­стему и способ человеческих взаимодействий, харак­терный для данной организации. Адаптация осуществ­ляется посредством совокупности мер, называемых со­циализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма орга­низует свою деятельность таким образом, чтобы макси­мально использовать личностный потенциал и возмож­ности индивида для решения собственных задач.

Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрез­вычайно актуальна.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспита­ тельным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, ко­ торые фирма может использовать для достижения сво­ их целей. Таким образом организация расширяет ко­ личество и качество экономических ресурсов, находя­ щихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку куль­ тура в конечном итоге воплощается в результатах хо­ зяйственной деятельности фирмы — экономических бла­ гах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимо­стью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции.

8. Функция ориентации на потребителя. Учет це­ лей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценно­ стей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими по­ купателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция регулирования партнерских отноше­ ний. Организационная культура вырабатывает правила

взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «не­видимой руки»), выработанные в рамках экономичес­кой культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления экономической орга­низации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельностъ внешней среды, создает наи­более благоприятные внешние условия для деятельнос­ти фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функ­ции, скорее всего, заключен не в повышении произво­дительности экономической организации, а в устране­нии барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фир­мы заключена не в получении экономических «плю­сов» — выигрышей, а в устранении экономических «ми­нусов» — убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для фир­мы не только потому, что она неопределенна и хаотич­на, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целя­ми, — поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней.

Второй момент, определяемый осуществлением фун­кции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он свя­зан с примирением, гармонизацией внутренних ценно­стей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоратив­ные интересы. С другой — он представитель опреде­ленного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению произ­водительности труда. Поэтому функцией организаци­онной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого-сочетания корпоративных ценностей и цен­ностей внешней среды.