Определение направления развития компании. Видение» миссия и цели развития

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, компания определяет основные ориентиры своей деятель- ностй, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа:

идеалы - ориентира, которые мы не рассчитываем достигнуть в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагает в полном объеме или в большей своей части;

задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

К идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее чувство основной цели. Другими словами, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое моЖет быть достигнуто при самых благоприятных условиях. ,

Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы «Эпл», производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия компании является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия дает общее направление деятельности компании. Миссия -это комплексная цель, для достижения которой компания существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности компании, выражая таким образом суть того успеха, которого она должна добиться, так и внешние факторы..

Б чем состоит особое значение миссии для деятельности компании?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определения целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить их

усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

• философию: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;

• внутреннюю концепцию, в рамках которой компания описывает собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых компанией;

• характеристику рынка - компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

• цели компании, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

• технологию, т.е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

• внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое компания хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии включается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют руководителям фирм выражать миссию кратко, одним предложением, Например для известного банка «Менатеп» следующим образом: «Менатеп» должен был стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Этот

прием характерен также и для западного бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти «Колу!»

Цели развития компании.

• являются фундаментом для процесса корпоративного менеджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля;

• определяют способы повышения эффективности бизнеса;

• лежат в основе принятия любого делового решения;

• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на кратко-, средне- и долгосрочные. Последние, как правило, не обладают четко выраженными количественными характеристиками и в большей степени связаны с миссией организации. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы:

• Что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении)?

• Когда цель должна быть достигнута?

• Кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели?

Пространство определения целей. Деятельность любой компании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам известного специалиста по менеджменту П.Ф. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производства и т, п.

3. Производительность. Компания определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих ресурсов. Более продуктивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов,

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, оборудования и наличности. Сравнивается наличный уровень" ресурсов' с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность компании зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты выражены в качестве менеджмента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим российским фирмам не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это нередко результат везения предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха компании.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в компании. Многие частные фирмы в России хорошо принимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня

жизни в стране. Сегодня общепризнано що, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только в узком смысле слова, т,е. увеличении возможностей для материального роста, но и в широком, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Какое из восьми ключевых, пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организаций.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка значимості целей развития компаниями США

Формирование показателей прибыльности (доходности, рентабельности). Эти Показатели могут иметь различные названия и форму расчета. В табл. 2.3 охарактеризованы наиболее распространенные из Них.

Какой из показателей прибыльности наиболее подходит для определения ключевой цели фирмы? Многие исследователи полагают, что это чистый доход На акционерный капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы владельцев фирмы - акционеров. Распространенным является и другой взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней деятельности организации.

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Традиционным является утверждение в том, что фирма должна максим изироват*ь свою прибыль. Существует не менее традиционный способ: максимум прибыли может быть получен в точке

Таблица 2.3

Показатели прибыльности и Их расчет

равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А. Дж. Стейнер и вслед за ним другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку этого равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получатъ стабильную прибыль на протяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.

При установлении планки будущей прибыли нужно иметь в виду, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, что видно из рис. 2.2.

Рис. 2.2.

Кривая «результат - риск»

Если двигаться вдоль по кривой, то можно определить приемлемое соотношение между показателем прибыли и степенью риска. Обычно фирмы выбирают «средний», «приемлемый» уровень прибыли. Очевидно, что с течением времени кривая «результат - риск» будет смещаться вверх, что обусловлено информационными факторами о достоверности деловой среды.

На практике наиболее приемлемым способом определения уровня прибыли является выбор показателей на основе сравнения результатов деятельности фирмы с результатами фирм в других отраслях и подобных фирм в данной отрасли. Так, фирма «Большой бутерброд» может сравнить свои показатели прибыли с аналогичными показателями фирмы, производящей строитель-’ ные материалы, с уровнем прибыли сети ресторанов «Русское бистро», а также со среднеотраслевыми показателями по ресторанной индустрии (рис. 2.3). Аналогично проводится анализ по другим показателям прибыли. '

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в корот-

Рис. 2.3. Чистый предельный доход (ЧПД), %

ком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Отсутствие учета мнения покупателей может привести к снижению качества продукции (услуг) и уменьшению объема продаж. Если предприятие равнодушно к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, то под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы.

Критерии качества поставленных целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие.

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

• цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;

5S

• цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели организации (увеличению ее доходности).

2.3.