Наиболее вероятные кризисные ситуации и рекомендации по их разрешению

Ниже приведены описания наиболее вероятных кризисов, с которыми может столкнуться компания, функционирующая в России. Условия кризиса, конечно, отличаются друг от дру-

га. Каждый тип кризиса имеет свои уникальные характеристики.

Вместе с тем разработаны общие правила, которые могут служить основными принципами для руководства компании по разрешению большинства кризисных ситуаций.

Внезапные изменения конъюнктуры на рынке. Резко изменившаяся конъюнктура или недооценка долгосрочных тенденций на рынке могут привести к кризису. Это один из наиболее часто встречающихся кризисов. Эффективно противостоять ему могут либо малые и мобильные предприятия, способные быстро переориентироваться на рынке, либо крупные компании, сохранившие потенциал к внедрению новых подходов к бизнесу и обладающие достаточными финансовыми ресурсами для выживания в период кризиса и инвестиций для его преодоления.

Примером последних может служить компания «Levi Strauss»1.

Продажа джинсовой продукции представляла собой устойчивый бизнес в середине 70-х годов. Компания рекламировала разнообразную одежду для мужчин и женщин. Объемы продаж возросли, и доля компании на рынке составляла 25%. Она удовлетворяла спрос и имела 11 новых заводов по производству продукции и пять центров по распространению. Компания «Levi Strauss» разнообразила свой ассортимент и стала выпускать не только голубые джинсы; треть продаж приходилась на брюки, юбки, жакеты, шляпы и аксессуары. Когда на рынке появились «designer jeans», выполненные по оригинальным лекалам, с именем модельера на заднем кармане, компания проигнорировала их. Руководители посчитали, что эта тенденция не будет развиваться. К тому же девизом компании было «Качество не выходит из моды».

Однако впервые за 8 лет спрос на повседневные джинсы упал. Даже продажа современных моделей «Levis» уменьшалась, потому что большинство из изделий имело знаменитую рыжую петлицу «Levis», в то время как спрос был на изделия с модной этикеткой.

Ситуация усложнилась спадом в мировом производстве, который заставил розничных торговцев сократить заказы за границей.

После периода нерешительности менеджеры «Levi Strauss» решили изменить модные изделия, рекламируя 501 модель джинсов, они стали распространять продукцию через массовых дистрибьюторов, Этот шаг добавил 26000 точек сбыта, однако компания потеряла многих розничных торговцев. Она закрыла некоторые старые заводы, и впервые в своей истории уволила часть работников в целях снижения стоимости изделий. .

По просьбе розничных торговцев компания пыталась возвратить старую модель, но без этикетки «Levis». Когда предпринятые меры не дали ожидаемого результата, компания решила создавать одежду, пользующуюся спросом на рынке. Она вошла на растущий рынок спортивных товаров, получив заказ на изготовление костюмов для олимпийской сборной США.

Таким образом, компания уменьшила свою восприимчивость к кризису, связанному с изменениями на рынке, вызванными изменением вкуса и моды потребителей.

Приспосабливание к изменяющимся рынкам. Многие компании переживают внезапные изменения на рынке. Некоторые приспосабливаются к ним, многие - нет. Например, индустрия по производству одежды существует благодаря изменениям, благодаря им преуспевает и розничная торговля. Однако некоторые отрасли промышленности, которые постоянно сталкиваются с перспективой изменяющихся требований потребителей, оказываются слабо подготовленными к ним.

Одной из наиболее опасных сторон кризиса является сложность управления им. Когда спрос на продукцию пропадает, пропадает и бизнес. Некоторые отрасли промышленности особенно восприимчивы к таким сменам. В высокотехнологичных отраслях изменения ожидаются, и таким образом организации подготовлены для быстрого реагирования.

Чем больше доля компании на рынке, тем в большей степени изменения на рынке влияют на ее деятельность. Компаниям с сильными традициями, как, например, «Levi Strauss» трудно отказаться от изделий, основанных праотцами фирмы, открывшими ее.

Компания, которая обладает всеми перечисленными преимуществами, занимает лидирующую долю на рынке, имеет свои традиции и глубокие корни, должна знать о своей уязвимости.

Большинство менеджеров думают, что они подготовлены к внезапным изменениям на рынке. Но часто изменения на рынке происходят, когда руководство занято решс.шем других проблем.

Кризисы, вызванные изменениями на рынке, как правило, не имеют рецептов быстрого выхода. В течение длительного периода компания может контролировать свою продукцию и вносить необходимые изменения, но только если она достаточно точно определила, чего хотят потребители. Если же нет, то уровень продаж неожиданно резко падает, появляется негативное отношение к изделию на рынке. Ожидаемая прибыль не поступает. Продавцы требуют больше средств на продвижение товара и уступок по ценам, чтобы сократить избыток товаров на складе. Ответственные за производство требуют сокращения производства. Ответственные за финансы стремятся сократить затраты, чтобы ограничить потери. Приближается кризис.

Имеется несколько причин, по которым происходит кризис. Наиболее часто — это когда инженеры выбирают не отвечающий запросам потребителей дизайн или технические характеристики новой продукции.

Однако есть и третья причина, которая вызывает наиболее тяжелые последствия и приводит к кризисам. Это происходит, когда дизайн продукта первоначально удовлетворяет потребности покупателей, но имеет скрытые изъяны, которые становятся очевидными только спустя некоторое время. Наиболее сильный кризис может разразиться, если продукция обладает свойствами, угрожающими здоровью и безопасности потребителей.

Бывают и просчеты, вызванные недостаточно продуманной попыткой увеличения своей доли на рынке за счет использования преимуществ конкурентов, например, попытки компании «Кока-Кола» произвести изменения в формуле своего продукта[36].

В течение четырех лет потребителей просили попробовать напиток без названия. Более 190 тыс. человек было опрошено, и

большинство предпочло более сладкий вариант. Это был способ научного подхода к определению вкуса потребителей.

Р. Гицуета решил произвести изменения в продукции. К тому же у компании был опыт выпуска на рынок напитка «Diet Соке», который не проходил столь тщательного испытания на рынке и имел большой успех. Как часто происходит перед наступлением кризиса, уверенность в своих действиях была высокая.

В апреле 1985 г., с широкой оглаской, компания «Кока-кола» объявила о новом выпуске напитка. Увеличение спроса, вызванное интересом к новинке, быстро сменилось падением. Опросы мнения потребителей, проводившиеся частной компанией в мае, показали, что число положительно оценивающих новый продукт снизилась до 47%.

Опросы, проводившиеся до внедрения, не были неверны, но во время тестирования покупателям не сообщали о том, что их предпочтение нового вкуса будет означать, что «Кока-кола», с которой они выросли, будет изменена по вкусовым качествам.

Первой реакцией компании было не управлять усиливающимся кризисом. Компания надеялась, что новая формула одержит верх, ведь предварительные опросы показали, что новый вкус больше нравится потребителям. Затем последовал отказ многих потребителей. Вероятно, проблема была не в продукте. Компанию подвело то, как новый продукт вошел на рынок. Новый продукт заменил продукт, который существовал в течение десятилетий и был любим миллионами потребителей. Потребители сформировали группы, требующие возврата к старой «Соке». Была написана песня, просящая компанию возвратить старый напиток. Активно в процесс обсуждения и осуждения нового продукта включились СМИ. Необходимость решения о прекращении выпуска нового напитка стала окончательно ясна, когда этого потребовали независимые фирмы и дистрибьюторы.

Было решено сохранить новую формулу и продолжать продажу старого напитка «Кока Классик». Решение было принято быстро, без детальной рекламы и разработанного плана маркетинга, основываясь на запросах распространителей и «интуитивного ощущения» многих сотрудников, что компания теряет рынок.

Компания не была подготовлена к кризису, но руководство прислушалось к мнению потребителей, что является важным аспектом хорошего управления кризисом.

В подобных ситуациях компаниям следует предпринять следующие действия. 1

Опросить клиентов. Начать с конца цепочки. Клиенты знают то, что сделано неправильно, опросить их, узнать, в чем проблема. Пойти на места продаж и выяснить, что скажут потенциальные пользователи. Нанять профессиональную фирму по исследованию рынка, чтобы составить правильные вопросы и спроектировать образцы рынков.

Использование фокус-группы поможет опросить клиентов для получения более глубоких оценок, которые могли остаться в тени при более структурированном опросе.

Найти проблему. Для этого необходимо собрать информацию и сформулировать идеи, сделать вывод и проверить его с использованием последних данных. Если исследование двигалось в неправильном направлении, изменить его курс.

Даже если имеется предварительное заключение, не следует действовать, пока нет полной уверенности, что решение проблемы найдено. Компания должна определить, продает ли она продукт, который: •

• имеет недостаток в дизайне и не отвечает запланированным

спецификациям; ’

• удовлетворительно спроектирован, но не получился из-за неадекватных маркетинговых действий;

• хорошо разработан и производятся правильные маркетинговые действия, но не соответствует текущим вкусам, желаниям и потребностям потребителей;

• включает комбинацию всех трех факторов.

Принятъ ответные меры. Знание причины краха продаж всегда необходимо, если компания намерена выработать адекватные шаги для решения проблемы. Если прошло время для продажи товара на рынке, то оставить идею его восстановления на рынке.

Регулировать производство. Независимо от того, в чем причина краха продаж или что предполагается совершить в качестве ответной меры, необходимо отрегулировать выпуск продукции, пока проблема не решена. Чем скорее производство будет сбалансировано продажами, тем быстрее будут получены наличные средства.

Обновитъ данные о компании. Компании важно реально посмотреть на ее состояние. Крах продаж может уменьшить резервы, обязательства кредиторам могут стать более критической проблемой. Компания будет вынуждена экономить. Кризис наличных средств может усложнить ситуацию. Сотрудники должны знать о происходящем. Компании необходимо уведомить кредиторов о пересмотренных планах.

Повторное появление на рынке. Компания выходит на рынок с товаром, изменившим дизайн и с улучшенной программой маркетинга, чтобы завоевать своих покупателей и вторгнуться в сегмент рынка конкурентов, Если возврат прошел успешно, следует объявить об этом, сообщить общественности, что компания успешно вернулась на рынок.

Финансовый кризис

Финансовый кризис относится к основным и наиболее опасным. В помышленно развитых государствах существуют эффективные меры поддержки крупных предприятий и банков, попавших в затруднительное финансовое положение. Как правило, кризис вызван нехваткой ликвидных средств, прежде всего денежных. В этом случае он может быть преодолен с помощью кредитов для пополнения оборотных средств.

Хуже обстоит дело, когда кризис носит затяжной характер и компания перманентно испытывает недостаток наличных денег, недоступность внешних источников финансирования, недостаточность внутренних резервов для покрытия текущих потребностей.

Как только проявляются данные симптомы, возникает эффект цепной реакции. Кредиторы требуют возвращения средств, служащие напуганы, поставщики взволнованы из-за неоплаты по счетам.

Для средних и даже крупных предприятий без своевременного принятия активных мер или даже вмешательства государства кризис может означать конец бизнеса.

Подобный кризис наблюдается сейчас в большинстве отраслей российской экономики, Одно из его наиболее очевидных проявлений — кризис неплатежей.

Первоочередные шаги компании в данном виде кризиса.

Взять под контроль наличные деньги. В данном случае нужно активно управлять движением средств, изыскивать их новые возможные источники, изучить сроки оплаты по счетам, продленные для клиентов и сократить их. Особенно тщательно следует проверить условия оплаты клиентов, которые имеют льготные

условия. Простое сокращение сроков оплаты с 60 до 30 дней может принести наличные деньги за месяц уже за кратчайший период времени.

Необходимо занять противоположную позицию к поставщикам. Они должны знать о состоянии дел компании и попросить их увеличить сроки оплаты счетов с 15 до, например 45 дней. Это дает значительную отсрочку.

Можно также изучить корпоративную структуру, чтобы найти другие источники наличных денег, например, продать несущественные активы. Замедлить или остановить действия, которые требуют траты наличных денег.

Положение дел с наличными средствами следует взять под постоянный контроль, а свежая информация должна немедленно поступать непосредственно к руководителю.

Первый руководитель должен знать, сколько наличных денег имеется в любой момент времени и сколько будет потрачено в ближайшее время, следить за остающейся суммой. Руководитель должен контролировать ситуацию лично и быть готовым к тому, чтобы принять меры.

Главная цель контроля над наличными средствами состоит в том, чтобы выиграть время. Когда это сделано, следующий шаг - найти людей, которые смогут помочь.

Руководитель будет испытывать постоянное интенсивное давление при разрешении кризиса. Необходимо беседовать с людьми индивидуально, чтобы найти тех менеджеров, которые имеют ясное понимание ситуации, видят ее так, как видит ее руководитель.

Нахождение новых источников финансовых средств - наиболее важный шаг к продвижению вперед. Возможно, что для получения средств потребует лишение некоторой свободы компании на определенный срок.

Восстановить доверие. Для того чтобы уйти от образа проигравшей, компании нужно прежде всего выполнить обязательства по выплатам, показать служащим, акционерам, поставщикам, кредиторам и средствам массовой информации, что компания осталась на плаву. Откровенно говорить относительно того, что пережила компания, объявить компанию, как новую, заново родившуюся с видением перспектив будущего.

Показать прибыль. Последним шагом в разрешении кризиса будет день, когда компания сможет сообщить о своей небольшой, но уже полученной прибыли с последующим обновлением данных.

Кризис отношений внутри компании

Подобный кризис не возникает без причины, ему всегда предшествует предкризисный период. Если он выявлен до активных действий работников компании, то руководством могут быть предприняты необходимые действия, серьезные проблемы могут быть предотвращены. Гораздо проще начать забастовку, чем остановить ее. Объединившись в своих требованиях, рабочие, как правило, требуют получения большей заработной платы и лучших условий труда, и руководству часто приходится соглашаться.

В реформируемой России в последние годы в результате кризиса, охватившего практически всю экономику, отмечается рост забастовок, вызванных невыплатой зарплаты. При этом производства, как правило, не останавливаются совсем, но компании месяцами не способны аккумулировать средства на оплату труда. Наиболее острой ситуация является на сибирских и дальневосточных угледобывающих предприятиях.

Разрешение подобных кризисных ситуаций требует следующих шагов.

Оценить климат. Первым шагом в разрешении кризиса является сбор фактов и определение состояния бастующих работников. Собранные цифры могут включать: текущую заработную плату и льготы, условия работы у конкурентов, каким было последнее предложение руководства компании, и определение, как далеки эти предложения от требований профсоюза.

Руководство должно выявить активные силы в профсоюзе. Помимо формальных позиций, руководитель должен знать чувства и мысли людей.

Вести открытый диалог. Руководство должно провести личную встречу с лидерами профсоюза, не избегая широкой ее огласки, с тем, чтобы продемонртрировать готовность прийти к согласию. Это также позволит руководству оценить отношение и позицию рабочих, выяснить, насколько решительно и враждебно они настроены.

Руководству необходимо объяснить коллективу компании, что будущее рабочих связано с ее успехом, что руководство готово начать переговоры и надеется поддерживать открытое общение, пока обе стороны ищут компромисс.

Следует также изолировать проблемы, которые вызывают разногласия у сторон и определить те, которые являются самыми важными для прихода к соглашению, перевести в цифры те предложения, которые могут решить проблемы. Демонстрация разницы в условиях по сравнению с конкурентами также может помочь в продвижении предложения руководства.

Составить предлооюение. Нужно составить новое предложение, объединить экономические меры, которые компания может допустить, с неэкономическими. Если цена мира оказывается высокой и спад неизбежен, нужно стремиться достигнуть краткосрочного соглашения.

Найти согласие. Наиболее важным при переговорах является не зайти в тупик и найти выход. После того, как стороны начинают двигаться навстречу, руководство компании может достигнуть урегулирования после большой работы и долгих часов поиска.

Руководство компании должно донести до коллектива, что лидеры профсоюза будут рекомендовать ратификацию договора. Руководство может предложить рабочим продолжить выполнение своих функций до официального подписания, а также сократить дисциплинарные меры.

Кризис и его общественное восприятие

Общий эффект кризиса общественного восприятия заключается в нежелательном повышении внимания со стороны общественности. Когда компания попадает в беду и беда становится достоянием общественности, управление информацией и поведением сотрудников по отношению к средствам массовой информации, также важны, как и их действия по разрешению кризиса. Ущерб ее репутации может иметь серьезные последствия.

Непредставление информации может быть воспринято СМИ как попытка скрыть действительный масштаб проблемы. Полная открытость при описании ситуации, в которую попала компания, сделает эту тему острой и не оставит общественности поля для домыслов и недопонимания. Компания должна назначить единственного представителя для предоставления информации, избежать возможности противоречивых заявлений.

Корпоративные юристы-консультанты предпочитают противоположный способ. Характер их работы предполагает сокрытие информации для чужих ушей, и такое поведение они будут рекомендовать и руководству. Однако попытка приуменьшить значение события может иметь обратный результат.

Внезапно компания оказывается в центре внимания общественности и средств массовой информации, и ее методы ведения бизнеса попадают под их пристальное внимание. Методы, которые были неоспоримыми в течение многих лет, подвергаются сомнению.

Первым шагом руководитель ГРКС должно стать выдвижение себя в качестве главного получателя информации и ее распорядителя. Руководитель ГРКС должен быть доступен для любого человека, обладающего полезной информацией. Должны быть организованы центр по управлению кризисом, линии связи и отслеживание средств массовой информации. Руководитель ГРКС должен управлять ситуацией и быть в состоянии быстро ее оценивать.

Необходимо точно определить проблему, восстановить последовательность событий, выяснить, кто вовлечен в проблему и по какой причине, определить, кто влияет на ситуацию и каковы их побуждения, влияющие группы представляют из себя, как правило, немногочисленные группировки, которые выигрывают от нанесения вреда данной компании. Может оказаться, что интерес общественности намного меньше, чем внимание средств массовой информации, или наоборот - намного больше, Это нужно знать до того как начать принимать необходимые меры.

Надо также определить другие существенные факты[37]. В чем заключается проблема? Какой конкретно процесс производства или изделия является затронутым? Почему это внезапно стало центром внимания? Затем осуществить следующие действия:

• получить мнение специалиста;

• демонстрировать точку зрения компании;

• осторожно относиться к советам адвокатов;

• осуществлять контакты с общественностью через своего представителя;

• общаться со средствами массовой информации.