Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
Работа с консультантом - это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия вырьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.
Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, и разрешить его можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:
1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации кон- султингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.
Степень вовлеченности клиента должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т. д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, приведены в табл.
15.3.Таблица 15.3
Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования
Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:
• сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;
• обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т. д.);
• обучение персонала новым методом работы, если этого требуют рекомендации консультанта.
Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руководство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 15.3).
Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т. д.).
Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.
Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев, отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.
Содержание работы консультантов над параметрами бизнесплана приведено в табл. 15.4.
Таблица 15.4
Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана
| Раздел | Работа консультанта | |
| Главная задача | Параметры | |
| 1. Введение | Предельно сжато изложить бизнесплан с тем, чтобы заинтересовать потенциального инвестора | Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовл ожени й |
| 2. Описание фир- | Представить поло- | История и нынешний ста- |
| мы | жительный образ фирмы | туе фирмы Состав и функции руководящего звена Задачи на ближайший период и на перспективу |
| 3. Рынки и конку- | Доказать конку- | Рынок для продукции фир- |
| ренция | рентоспособность фирмы и показать, что фирма обладает достаточным опытом и знанием рынка, сосредоточивает внимание не на технической стороне выпускаемой продукции, а на том, чтобы ее купили (это важно для российских предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях | мы в настоящее время Преимущества, которые получают потребители Рынок для продукции в ближайшем будущем и перспективе Создание нового рынка, насколько позволяют дополнительные инвестиции Желаемый объем продажи и доля рынка, которую займет продукция фирмы Особые цели на рынке Стратегия сбыта, направленная на достижение целей Риск на рынке |
| рынка) | ||
| Раздел | Работа консультанта | |
| бизнес-плана | Главная задача | Параметры |
| 4. Продукция | Показать, что | Примеры использования |
| фирма думает | продуктов производства | |
| больше о прода- | Соответствие продукта | |
| же, чем о лроиз- | принятым стандартам | |
| водстве продук- | Преимущества, которые | |
| ции, так как ее | имеет продукт перед други- | |
| производствен- | ми аналогичными продук- | |
| ный потенциал хо- | тами | |
| рошо отлажен (по- | В каком состоянии находит- | |
| тенциального ин- | ся продукт в настоящее вре- | |
| вестора больше | мя (на стадии разработки, | |
| интересует денеж- | создания опытных образ- | |
| ная отдача от его | цов, производства и т. д.) | |
| капитала, чем то, | Как увеличение объема | |
| что и как будет | производства повлияет на | |
| 5. План сбыта | производиться) | стоимость продукта Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту |
| Показать, что под- | Цена продукта | |
| ход к сбыту будет | Метод сбыта в настоящее | |
| способствовать | время | |
| успешному про- | Метод сбыта в ближайшей | |
| движению про- | перспективе | |
| дукции на рынок | Метод сбыта в более отдаленной перспективе | |
| Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи продуктов, изготовленных по индивидуальным заказам Стратегия определения | ||
| * | цены и установления таран- | |
| тайного срока | ||
556
і
| Раздел | Работа консультанта | |
| бизнес-плана | Главная задача | Параметры |
| 6. Производство | Показать, что процесс производства не требует крупных затрат и является эффективным Показать прочность финансового положения фирмы Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью | Необходимые площади и оборудование Внутренние и внешние комплектующие Гарантия наличия источников сырья и комплектующих Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства Необходимый штат сотрудников и предлагаемые изменения в нем по мере расширения производства |
| 7. Сведения о финансах | Показать прочность финансового положения фирмы | Обзор финансового положения фирмы с момента ее основания Увеличение бюджета по мере расширения фирмы Прогноз финансового состояния на нсколько лет вперед Краткое изложение операций, предшествующих финансированию Количество акционеров, число акций |
| 8. Инвестиции | Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью | Объем капитала, который хочет получить фирма Форма инвестиций Как будут использоваться полученные фонды? |
| Раздел бизнес-плана | Работа консультанта | |
| Главная задача | Параметры | |
| 9. Дополнительная информация | Предоставить потенциальному инвестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие ее репутацию как партнера | Какую долю фирмы приобретает инвестор? Срок окупаемости вложений Деловые ситуации из практики фирмы Биография руководителей Другие важные сведения |
Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.
Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий
Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т. д,) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.
Поэтому, как правило, применяют второй способ - определение реальных изменений. К ним относятся:
• новые возможности персонала организации - это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;
• новые системы - внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;
• новое поведение - изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;
• новые программы - разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;
• новые проекты - реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.
Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения.
В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:
1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?
2. Может ли он рекомендовать их своим партнерам по бизнесу?
В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.
Клиент должен оценить объективно и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.
_______________________ ГЛАВА ^