Феномен сопротивления нововведениям и управление им

С момента появления системного управления стратегиями развития фирмы внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий развития (формулирование стратегий), второй - проектирование системного процесса развития (стратегического планирования), в рамках которого взаимодействуют менеджеры.

Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», поэтому менеджеры приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию развития фирмы, это было воспринято как временное препятствие, которое можно устранить планированием сверху.

Коль скоро фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может опираться на второе положение, которое заключается в том, что ключевой проблемой стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты и не могут помешать более сложному и комплексному процессу выработки стратегического решения развития фирмы.

Однако накопленный за последние годы опыт опровергает эти положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, появлялись непредвиденные издержки, а компания оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слиянии компаний и приобретении акций бывшие рентабельными до слияния компании становились убыточными; управляющие, оказавшиеся па фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ооісидаемого увеличения производительности и эффективности производства не происходило.

Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие решений на систематическую основу путем введения стратегического планирования развития организации, последняя оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование осуществлялось, многие системы переставали работать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция выталкивания системы планирования из фирмы и возврата к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Выражение поддержки нововведениям, способствующим развитию фирмы, со стороны менеджеров высшего звена скорее походило на временное принуждение. Только когда оказывалось силовое давление, организация подчинялась. Но стоило ослабить давление или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось, ^

Сопротивление нововведениям - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководителей фирмы. Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. ЕЙ присущи препятствия, что может свести к нулю усилия в области бизнес-планирования.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие иа реализуемость решений.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда нововведение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление - не случайность, оно заслуживает внимания наряду с формулированием самой стратегии развития фирмы.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее нестабильность осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения. В процессе изменения имеют место: отсрочки начала изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации.

После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидаемые плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.

Ниже приводятся некоторые признаки организационного сопротивления:

«Терпение и труд все перетрут» (отказ).

«Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потдм).

«Не сыграть бы в ящик» (неопределенность).

«Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения).

«Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность).

«Что босс не знает, от того и не страдает» (саботаж).

«Давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Подобные высказывания можно услышать в российских фирмах, осуществляющих изменения на основе бизнес-планов:

«Никогда мы этим не занимались».

«Да это все равно не сработает».

«Мы не можем попусту тратить время».

«Мы уже пытались это делать».

«Пока мы к этому не готовы».

«В теории это, может быть, не плохо, а вот на деле...».

«Давайте обсудим это в другой раз».

«У нас в данный момент избыток предложений».

«Давайте создадим комиссию, которая разбирается в нововведении».

«Молодо - зелено».

С точка зрения науки о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок по отношению к рациональности, согласно которым группы и отдельные индивидуумы взаимодействуют друг с другом.

Принудительный метод преодоления сопротивления характеризуется девизом «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!». И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, он необходим в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но эффективен в случае чрезвычайных событий.

Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и реализация бизнес-плана являются последовательными процессами, уступает место параллельным процессам — планированию и поэтапной реализации. При таком подходе сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью создания так называемой «стартовой площадки». Затем последовательно применяет^ ся мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс реализации, И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к начту процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостатком является то, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высших руководителей фирмы.

В табл. 11.1 приведено сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руководителей.

Таблица 11.1

Сравнение методов осуществления нововведений

Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководитель не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.

Адаптивный метод - самый медленный, но он вызывает незначительное сопротивление, требует меньше внимания со стороны руководителя и меньше ресурсов. Он полезен При том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтительно всякий раз, когда срочность невелика и отсутствует необходимость в принудительном методе. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени, Управление сопротивлением также эффективно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде повторяются, и фирме требуется создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление изменений силой, что неоднократно происходило в прошлом.

Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочитают действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность прог;есса изменений; руководители-коллективисты стараются постепенно снизить сопротивление,

На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно всегда существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, у которых мало шансов на лидирующее положение, наделено застраховались от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действовать более активно, а осторожные руководители растянут процесс изменений.

11.6.