Эффективное использование консультационных услуг
На вопрос «Нужны ли для вашего предприятия консультанты?» кратко можно ответить: «Консультанты нужны, если у вас есть проблемы, решение которых вы хотели бы им поручить». Но при детальном рассмотрении решение этого вопроса оказывается не таким уж простым.
Особенно сложным он является в нынешних условиях России, когда экономика, а следовательно, и деятельность отдельных предприятий и организаций претерпевает существенные изменения. В этих условиях каждый руководитель сталкивается с множеством проблем, причем таких проблем, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались.Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов ши заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них не могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.
Каков же выход из этой ситуации?
Bp-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Т. Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.
Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обладают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли». Постановка диагноза—это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам.
Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех .примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.
Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных коми по трем уровням.
Первый уровень - поверхностное видение:
а) с позиции «внутренней жертвы»
• трудности с сырьем, плохое материально-техническое обеспечение;
• низкое качество выпускаемой продукции;
• нехватка финансовых ресурсов;
• устаревшее оборудование;
• плохие условия труда;
• нехватка жилья;
• устаревшая технология;
• недостаточная гибкость производства;
• высокая себестоимость продукции;
• низкая заработная плата работников;
• несовершенная организация труда;
• продолжительный срок освоения новых видов продукции;
• невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;
• низкий уровень механизации и автоматизации;
б) с позиции «внешней жертвы»
• высокие цены на энергоресурсы;
• монополия поставщиков;
• высокие темпы инфляции в стране;
• большие налоги;
• нестабильность политической и экономической ситуации в стране;
• коррупция государственных чиновников;
• необходимость предоплаты за еще не полученные товары;
• несовершенство правовой и законодательной базы в стране;
• медленные банковские взаиморасчеты;
• неконвертируемость рубля.
Второй уровень — перспективное видение:
• плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;
• недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;
• неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;
• недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;
• слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;
• неумение работать с ценными бумагами;
• слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;
• низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;
• слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.
Третий уровень - глубокое, причинное видение:
• мотивизация, заинтересованность, стимулирование персонала;
• мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;
• формирование управленческой команды;
• развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;
• развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);
• создание механизмов саморазвития на предприятии;
• разработка стратегии развития предприятия;
• внутренняя система информирования персонала;
• внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия;
• гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;
• развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);
• активный маркетинг.
Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е. позициями внешней и внутренней жертвы, С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» - внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.
Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно С НИХ нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня.
Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централизованной системе, когда во главу угла ставился производственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.Остальные десять из перечисленных ключевых проблем являются подсобными по отношению к третьей (рис. 15.3).
Ряс. 15.3. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов
В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:
• приглашение для каждой из них специальных консультантов;
• предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;
• самостоятельное решение этих проблем.
Опыт Ассоциации консультантов показывает, что российские клиенты в 85-90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.
Как видим, все эти проблемы относятся к первому и -второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае, в основном, методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные заявки; для второй - проводят маркетинговые исследования, для третьей - осуществляют консультирование по налогообложению.
Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90% спроса должно приходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консультирование).
15.6.