Бизнес-процессы
Тетерь посмотрим-на сущность работы, а те ” *
процессе ее выполнена 1Ц^ч™те последней
мацию по всему поток работы, перех
му, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому.
Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к значительным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию, В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.
Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: описание потока работы от одного человека к другому.
Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы предствля- ют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должньг, естественно, разбиваться большие процессы.Границы процессов. Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены началь-
ными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входам в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса мозісет быть что- то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.
После начала процесса у него может появиться значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (ИС), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются.' Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.
Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхсуточного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса.
Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхсуточное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов приведены на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Входы и выходы процесса:
1 и 2 - первичный и вторичный клиенты; 3 - косвенный клиент;
4 — внешний клиент; 5 — потребитель; б и 7 — первичный и вторичный
поставщики
Рис. 4.3. Процесс реинжиниринга
Общая схема процесса реинжиниринга приведена на рис. 4.3. Этот процесс включает четыре этапа:
• разработку образа будущей компании;
• создание модели предприятия;
• перепроектирование существующих бизнес-процессов, раз
работка системы взаимодействия персонала и информационной системы; •
• внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая компания.
Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов: первый - это первичные клиенты, те, которые получают первичный выход; второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; третий — косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители {пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем.
Оновные и вспомогательные процессы. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные органы, и необходимо понимать разницу между ними.
Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. К вспомогательным процессам относятся вытирание стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и т,д.Преимущества управления процессами. Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного эффективнее, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требова-
ния клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.
В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мелкие перестрелки в длительной партизанской войне. Даже если этого нет и нет прямого антагонизма, существует много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а значит, клиенты страдали бы от неадекватного обслуживания.
Примером может служить организация процесса питания в больнице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недовольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые готовили пищу и, наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам.
В результате анализа было установлено, что существовало негласное распределение обязанностей между различными отделами. Так, обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.
Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем: тележки часто стояли в коридоре по 3 ч до того, как их забирали сиделки. Каждый выполнял свою часть работы совершенно безукоризненно; заказы записывались аккуратно, еда готовилась хорошо, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки обслуживали пациентов; однако никто не координировал весь процесс, а результ - неудовлетворенные пациенты.
4.4.