4.5. Бизнес-диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов

Все становится неустойчивым. Такие ощущения час­то возникают при обсуждении будущего развития биз­неса. Чтобы выжить в таких условиях, необходима острая чувствительность к изменениям внешней среды, быстрая реакция, способность к адаптации, навыки построения адекватной картины будущего или его пред­видения.

Современные знания — продукт скоропортящийся. Их нельзя просто законсервировать и поместить в биб­лиотеку или в память компьютера на хранение. Зна­ния нужно сегодня не столько хранить, сколько непре­рывно обновлять.

Бизнес-диагностика — прогнозное, оперативное и рет­роспективное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности пред­приятия выступает важным фактором организации пла­нового развития системы управления предприятием в целях финансового его оздоровления; увеличения рен­табельности производства; повышения реальной управ­ляемости компании; роста рыночной привлекательно­сти и пр.

Главное предназначение бизнес-диагностики — обес­печение целостности и регулярности проводимых пла­ново-аналитическими службами предприятия либо вне­шними консультантами исследований. Целостность про­водимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес-ди­агностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гиб­кости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источ­ников финансирования. Это должно отражать степень возможностей менеджмента компании в текущем управ­лении бизнеса.

Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств.

Долгосрочный же анализ базируется на обеспечении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосроч-

ное привлечение средств за счет эмиссии акций, обра­зования совместных предприятий, долгосрочного зало­гового кредитования и др.

«В 1997 г., — свидетельствует И. Костин — гене­ральный директор ОАО «КамАЗ», — мы были вынуж­дены приостановить конвейер, переосмыслить всю дея­тельность, все внутренние и внешние отношения. Тре­бовалась смена методологического инструментария осоз­нания происходящих процессов и принятия решений. Применение бизнес-диагностики — нового методологи­ческого инструмента аналитического аппарата высше­го руководства — не замедлило сказаться. По резуль­татам краткосрочного анализа — жесткие требования кредиторов, банкротство, отсутствие чистых активов — был разработан первый этап реструктуризации дол­гов, и процесс пошел. А сегодня, даже по консерватив­ным прогнозам, КамАЗ остается самой удобной и деше­вой машиной. Конечно, существуют особенности при­менения новой методики в российских условиях. К при­меру, западные кредиторы считали приемлемым в сред­несрочной перспективе, согласно анализу, предоставить полную юридическую самостоятельность всем заводам, входящим в ОАО «КамАЗ».

Западная теория создания обособленных бизнес-еди­ниц оказалась для нас неприемлемой, так как мы не могли допустить, чтобы кто-то всплыл, а кто-то нет. В долгосрочной перспективе, по нашим расчетам, все за­воды имели шансы на безубыточность. Вообще, реше­ние многих проблем российских предприятий не тер­пит поспешности. Рано или поздно резкие решения «аукнутся». С этой точки зрения, комплексная бизнес-диагностика является тем методологическим элементом, который позволяет представить процесс в динамике, учитывая возникающие отклонения и возможность пе­рехода на новый приемлемый этап развития, предус­мотренный в бизнес-диагностике, благодаря ее комп­лексности». К этой характеристике мало что можно добавить.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной спе­цифики содержание бизнес-диагностики предприятия

варьируется с точки зрения большей или меньшей де­тализации исследования.

1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры.

По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективной рыночной страте­гии компании, то есть того, насколько оптимально снаб­женческая и сбытовая политика предприятия адапти­руется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры).

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управлен­ческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, струк­туры и уровня цен по закупаемым материальным, тру­довым и финансовым ресурсам и пр.

Для этого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты пред­приятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

Здесь результатом бизнес-диагностики будет опреде­ление оптимальной величины финансовых резервов пред­приятия, которая, с одной стороны, достаточна для обес­печения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финан­сового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюд­жет и пр.) а, с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности.

3. Анализ внутренней производственной эффективности (использования ресурсов, динамики величины и структуры затрат).

Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности, то есть учета того, на-

сколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг.

Анализируются состояние организации труда, воз­можности реструктуризации активов (устранения из­быточных ресурсов предприятия), эффект от осуществ­ления программ развития производственного потенци­ала для интенсификации деятельности компании.

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направлен­ных на повышение эффективности производства, а так­же расчет прогнозного эффекта от осуществления дан­ных мероприятий.

4. Анализ инвестиционной политики и эффективно­сти привлечения средств для капитальных вложений.

В этом разделе бизнес-диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капиталь­ных вложений. Здесь затрагиваются следующие акту­альные для любой компании вопросы:

· насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

· какова оценка эффективности и степени финансово­ го риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

· насколько оптимальна выбранная стратегия по привлечению средств для финансирования инвестици­ онной деятельности (долгосрочные кредиты банков, со­ здание совместных предприятий, договоры о совмест­ ной деятельности, эмиссия акций);

· в какой мере подтверждается количественный рас­ чет эффекта от различных вариантов проведения инве­ стиционной политики предприятия (использования раз­ личных конкретных проектов и их отражения в инвес­ тиционном бюджете), а также от различных форм при­ влечения средств для осуществления капитальных вло­ жений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5. Анализ организационной структуры, системы уп­равления компанией, документооборота, распределения

полномочии между руководством и подразделениями предприятия.

В этой ипостаси исследуется эффективность органи­зационной структуры предприятия с точки зрения обес­печения всех необходимых в хозяйственной деятельно­сти предприятия функций; качественной системы внут­реннего контроля; наличия эффективной системы сти­мулов, обеспечивающей заинтересованность подразде­лений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих из­держек по содержанию аппарата компании.

По результатам анализа производится разработка рекомендаций по изменению организационной структу­ры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функциональных служб, перераспре­деление полномочий между головной компанией и до­черними предприятиями, между руководством предпри­ятия и его подразделениями, изменение механизма пре­мирования подразделений и пр.) для обеспечения эф­фективной деятельности компании.

6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчет­ности.

В его рамки входит внешний аудит отчетности ком­пании (анализ состояния внешней финансовой отчетно­сти); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной отчетности); анализ эффектив­ности системы внутреннего и внешнего документооборо­та и подготовка предложений по ее оптимизации.

Аудиторская проверка как часть бизнес-диагности­ки предприятия имеет два блока — внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита явля­ются выявление ошибок и разработка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой от­четности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимо­связей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств в соответствии с предъявляемыми требования-

ми для представления инвесторам, банкирам-кредито­рам, поставщикам, покупателям готовкой продукции предприятия и пр.).

Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучшения организации оперативной отчетности ком­пании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля ру­ководства деятельности компании.

7. Анализ налоговой политики компании и мер по оптимизации платежей в бюджет.

В этом разделе анализа выявляются резервы увели­чения прибыли предприятия за счет платежей в бюд­жет, то есть снижения или отсрочки налоговых плате­жей за счет использования различных методов оптими­зации налогообложения предприятия.

8. Экспертиза информационных систем, обеспечива­ющих управление предприятием.

В ее рамках:

· анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений;

· разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия;

· разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программно­ го обеспечения, обучения кадров и пр.).

В данном разделе освещаются проблемы программ­но-аналитического обеспечения деятельности предпри­ятия (технического и программного обеспечения авто­матизированной системы управления производством), а также проводится разработка наиболее рациональ­ной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ).

9. Общие выводы из бизнес-диагностики рыночной деятельности и финансового состояния предприятия.

Данный раздел является заключительным этапом бизнес-диагностики. На основании обобщения резуль­татов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики предприятия, причем выра­батываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эф­фекта на финансовые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

· «Увязка» целей роста объема, прибыльности опе­ раций и сохранения приемлемой финансовой стабиль­ ности (какой оптимальный уровень финансовых изде­ лий, отвлекаемых от осуществления хозяйственной де­ ятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании).

· «Состыковка» задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением ка­ питальных вложений).

· Оптимизация политики в области ценообразова­ ния (насколько цены компании обусловлены среднеры­ ночным уровнем и насколько — задачами конкурент­ ной борьбы) и др.

Приведем практический пример диагностической опе­ративности, в результате которого московский оператор сотовой связи «МТС» получил реальный шанс стать ли­дером московского рынка мобильной связи, что было связано со своевременным использованием появляющихся преимуществ. Сначала компания использовала свои воз­можности едва ли наполовину. Руководство МТС состав­ляли в основном связисты-технократы, которые были весьма компетентны в частотах и передатчиках, но от­нюдь не в искусстве управленческого анализа объектив­ной информации. Слабость аналитической базы в изуче­нии и прогнозировании изменений на рынке услуг мо­бильной связи проявлялась во всем: от названия «МТС», которое ассоциировалось у общественности с машинно-транспортной станцией до организации абонентской службы. К 1998 г. «МТС» стал активнее и начал отби­рать у своих конкурентов наиболее обеспеченных биз­нес-абонентов. Условия конкуренции побудили менедж­мент компании более системно и тщательно анализировать состояние бизнеса, внедрить систематическую биз­нес-диагностику. Благодаря использованию ее результа­тов сегодня «МТС» обслуживает более двух третей всех бизнес-пользователей московского рынка.

В настоящее время важность комплексной бизнес-диагностики как интегральной части планово-анали­тического механизма предприятия игнорируется боль­шинством российских компаний. Как правило, плани­рование в них осуществляется каждой службой отдель­но, а сводный бюджет принимается методом «перетяги­вания каната» у высшего руководства. Данный подход чреват множеством издержек, связанных с нерациональ­ным принятием управленческих решений, в то время как бизнес-диагностика позволяет быстро и адекватно оценить сложившуюся систему хозяйствования и раз­работать предложения, обеспечивающие максимальный рост достижений фирмы.

Все чаще в российской практике целью бизнес-пла­нирования становится реинжиниринг бизнес-процессов. Планы бизнеса предполагают первоначальное его про­ектирование, иными словами, проектирование разви­тия деловой единицы, поскольку она нуждается в не­прерывном проектировании. Необходимость непрерыв­ного совершенствования предполагает подход к бизне­су как к процессу. Процесс — это заранее обусловлен­ная предпринимательскими целями последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей). Процесс бизнеса — это множество шагов, которые со­вершает предприятие от одного состояния к другому, или от «входа» к «выходу». Входами и выходами здесь являются не части компании, ее подразделения, а со­бытия. Например, в процессе «продажа» входом, или начальным состоянием, является заявка на товар, а конечным состоянием, или выходом, служит заказ. В процессе «финансы» начальное состояние — это распределение финансовых ресурсов, а конечное — по­лучение денежного дохода. Общее управление деловы­ми процессами, или бизнес-процессами, называют ин­жинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проек­тирование процессов — определение входов и выходов

и последовательности шагов — в рамках деловой еди­ницы. Но в последнее время чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится поня­тие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реин­жиниринга М. Хаммер (который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил известную книгу о реинжиниринге «Реин­жиниринг корпорации: манифест для революции в биз­несе») определяет реинжиниринг как «фундаменталь­ное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматичес­ких улучшений в критически важных показателях де­ятельности, таких, как издержки, качество, обслужи­вание и скорость». Другими словами, реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых про­цессов для достижения значительного, скачкообразно­го улучшения деятельности компании.

Точное и краткое определение реинжиниринга дала профессор Грязнова А.Г.: «Реинжиниринг бизнес-про­цессов, т.е. преобразование бизнеса в зависимости от применяющихся условий внешней среды» (Вестник ФСФО России. № 8. 2000. С. 25).

Реинжиниринг отказывается от устаревших правил и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие хо­зяйственных догм. Реинжиниринг:

· пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности (если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес);

· приводит к существенным изменениям показате­ лей деятельности, на порядок отличающимся от пре­ дыдущих. Небольшие изменения требуют от предприя­ тий тонкой подстройки, умелого приспособления суще­ ствующих хозяйственных инструментов. Если дела ком­ пании ухудшились незначительно, ей не нужен реин­ жиниринг. Реинжиниринг обязателен в случаях необ- ходимости очень существенных улучшений.

Применяется реинжиниринг в трех основных ситуа­циях.

Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражать­ся в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для многих государственных и приватизи­рованных предприятий традиционных отраслей — ма­шиностроительной и текстильной промышленности, аграрной сферы. Ситуация кризиса усугубляется таки­ми факторами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной сре­ды, финансовый кризис, низкий уровень финансового управления и менеджмента в целом и т.д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблаго­приятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, до­ходности, уровня спроса и т.д. Подобная ситуация ха­рактерна для многих российских промышленных и аг­рарных организаций, банков, финансовых компаний, коммерческих фирм. Здесь компания реагирует на не­гативные изменения обстановки, пока они не приобре­ли фатального для нее характера.

В-третьих, осуществлением реинжиниринга занима­ются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращива­нии отрыва от ближайших конкурентов и создании уни­кальных конкурентных преимуществ. Применение ре­инжиниринга в этой ситуации является идеальным ва­риантом ведения бизнеса.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основ­ных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель фир­мы». Модель — это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его за­местителя или представителя. Модель может иметь фор­му изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель — это упрощен­ный образ оригинала, отражающий главные его черты

и не берущий в расчет второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяй­ственных процессов фирмы, взятых в их взаимодей­ствии с деловой средой фирмы. В качестве составляю­щих модели бизнеса рекомендуется брать такие дело­вые процессы, которые напрямую связаны с генериро­ванием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили ин­формационные технологии. Модели составляются и про­считываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характерис­тики основных процессов деловой единицы и необходи­мость их перестройки — реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стра­ тегических целей приобретает ориентация на потреби­ теля. Правильный выбор целей реинжиниринга озна­ чает, что найдены направления, которые действитель­ но могут быть существенно улучшены и являются жиз­ ненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реин­ жинирингом. Тут воссоздается или реконструируется система действий и работ, при помощи которых компа­ ния реализует существующие цели. Производится де­ тальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для созда­ ния модели существующего бизнеса используются ре­ зультаты анализа подсистем управления, организаци­ онной среды, данные контроллинга. Определяются про­ цессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Проис­ ходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели перестроенного бизнеса осуществляются следующие действия:

· перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие про­ цедуры (самые простые задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии, и в том числе информационные, и способы их применения;

· формируются новые функции персонала. Перера­ батываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабо­ чие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

· создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяются по­ требности в оборудовании и программном обеспечении и формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уро­ вень информационного обеспечения предполагает, что информация доступна каждому участнику процесса ре­ инжиниринга в любой точке деловой единицы, она мо­ жет появляться одновременно в разных местах и одно­ значно интерпретируется;

· производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Осуществляется внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность. Все элементы новой моде­ли воплощаются на практике. Здесь важна умелая со­стыковка и переход от старых процессов к новым, так чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармо­нии рабочей обстановки и не переживали состояние рабо­чего стресса. Успех перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

В случае, когда бизнес-план составляется для реали­зации целей реинжиниринга бизнес-процессов компании, весь бизнес-план разрабатывается с точки зрения задач, особенностей, требований и подходов реинжиниринга.

Оформление и стиль, далее, не менее важны для ус­пеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно офор­мленный, неграмотно составленный, чрезмерно разду­тый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта, партнеров организации.

Рекомендуется выполнять следующие правила состав­ления и оформления бизнес-плана.

1.Предложения должны быть краткими, ясными, чет­ кими, энергичными. Не следует попусту тратить слова, чрезмерно «расцвечивать» текст. Не стоит вкладывать в него и слишком много эмоций. Не рекомендуется упот­ реблять расплывчатые выражения. Слишком академич­ ное, наукообразное сочинение плохо воспринимается.

2.Не нужно увлекаться использованием техничес­ кого жаргона. Глубокое знание дела выражается в том, что специалист способен рассказать о нем ясно и до­ ходчиво, не прибегая к специфическим выражениям.

3.Бизнес-план должен включать только относящу­ юся к делу информацию.

Нельзя увлекаться общими рассуждениями, экскур­сами в теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Скажем, ссылаясь на циклический характер продаж товара фирмы, не следует излагать всю теорию делового цикла.

4. Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть непомерно амбициозными. Вряд ли стоит завы­ шать планку будущих достижений без учета реальных возможностей бизнеса, даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные партнеры часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка компании.

5. Помогает уяснению содержания плана использо­ вание фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Уме­ лое применение этих инструментов может существенно улучшить впечатление о бизнес-плане.

6. Важно позаботиться о четкой структуре плана. Весь материал должен быть разделен на короткие, хо­ рошо выделенные па] iграфы. Для обозначения различ­ ных частей бизнес-плана эффективно использовать раз­ личные цвета, образцы шрифта и т.д. Хорошо струк­ турированный и оформленный материал легче вос­ принимается. Предоставленный компанией бизнес-план обязан выделяться на общем фоне.

7. Нужно особо подчеркнуть основные предложения и подходы бизнес-плана, его главные выводы.

8. Не стоит усложнять бизнес-план различной объем­ ной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать ее из бизнес-пла­ на не следует, но лучше включить такую информацию в раздел «Приложения».

9. Весьма существенно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом, поскольку это занятие требует большой сосредоточенности.

10.При формировании бизнес-плана нельзя забы­ вать о таком важном принципе, как гибкость планиро­ вания. Нужно определять основные положения бизнес- плана таким образом, чтобы они могли быть адаптиро­ ваны к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11.Общий объем бизнес-плана приемлем, если он не превышает 100 страниц.

12.Когда бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы биз­ неса уже существующего предприятия, он должен учи­ тывать, не ухудшатся ли условия для текущих, основ­ ных операций в связи с запланированными изменениями.