<<

АННОТАЦИЯ

Предприятие: общество с ограниченной ответственностью «Марка»

Юридический адрес: Россия, 117487, Москва, просп. Вернадского, 55а

Фактический адрес: Россия, Москва, ул. Зорге, 16 Руководитель: Марина Викторовна Анина

Суть предлагаемого проекта: создание современного центра для удовлетворения потребностей населения в услугах по воспитанию, развитию и иному обслуживанию детей.

Место реализации: Результат реализации:

Общая стоимость проекта:

Москва

высококлассный детский центр

5,05 млн.

руб.

Необходимые финансовые ресурсы: 3,3 млн. руб. Ожидаемая среднегодовая прибыль: 4 млн. руб.

1.1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ

Задачи

Создать современный центр для всестороннего гармоничного развития детей дошкольного возраста

Обеспечить полную загрузку по основному направлению деятельности но 3-й год работы.

Постоянно совершенствовать воспитательный и образо-вательный процесс, основанный на методике «Дом радости».

Предоставлять сопутствующие услуги в области воспитания и развития детей.

Миссия

Всестороннее гармоничное развитие детей в спокойной безопасной обстановке.

Ключи к успеху

Предоставление высококачественных услуг в области воспитания и развития детей с применением запатентованной методики «Дом радости».

Непрерывное совершенствование подходов к воспитанию на основе последних достижений детской психологии и образования.

Постоянный мониторинг рынка услуг в области детского образования.

Активный маркетинговый подход.

Поступательное развитие и диверсификация бизнеса.

Участники проекта

ООО «Марка»

инвесторы, заинтересованные в проекте.

Трудовые ресурсы

По вышеперечисленным основным направлениям деятельности ООО «Марка» располагает управленческим и исполнительным персоналом, квалификация которого соответствует уровню поставленных в проекте задач.

Финансовый анализ

Предлагаемые материалы содержат сведения о структуре и динамике использования финансовых средств по годам.

Основные расчеты произведены в рублях. Учитывая сложившуюся ситуацию, отдельные показатели приводятся как в рублях, так и в долларах США.

Расчетный объем инвестиций, требуемых для выполнения проекта, — 3 300 тыс. руб. Эти средства должны быть предоставлены в виде кредитов.

Таблица 10.1

Потребности и использование инвестиций Наименование затрат 1 -й год, тыс. рублей 2-й год, тыс. рублей Итого, тыс. рублей Подготовка площадей 2 780 74 2 854 Закупка и получение в лизинг оборудования 36 51 87 Закупка материалов 259 100 359 ВСЕГО 3 075 225 3 300

Перечень оборудования, материалов и других организационных расходов приведен.

Получатель средств — ООО «Марка».

1.1.7 Основные выводы по проекту

Предлагаемая схема реализации проекта гарантирует эффективное и целенаправленное использование пре-доставленных средств.

Проект обеспечен рынком услуг для детей дошкольного возраста Москвы.

Проект окупается в течение 3 лет.

ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ

Собственность

Детский центр создан ООО «Марка», принадлежащим Ани- ным Марине Викторовне и Ксении Викторовне, которые являются членами инициативной группы по созданию и осуществляют руководство организацией и работой Центра.

Начальное резюме

ООО «Марка» зарегистрировано как малое предприятие и является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента государственной регистрации, выступает от своего имени в гражданском обороте, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обя-занности в суде — арбитражном и третейском.

Финансовый год совпадает с календарным годом.

Высший руководящий орган ООО «Марка» — Совет директоров, который осуществляет текущее руководство деятельностью компании.

Расположение

Для Детского центра планируется арендовать детское дошкольное учреждение общей площадью 600 м2 и прилегающей территорией не менее четверти гектара в экологически чистом районе Москвы.

УСЛУГИ

1.3.1 Описание

1. Торговая точка начинает работу первой: реализует то- вары для детей и выполняет рекламные и PR-функции для реконструирующегося Детского центра.

Детский центр предоставляет услуги по дневному пребыванию детей дошкольного возраста на условиях полного и неполного пансиона.

С детьми осуществляется воспитательная и образовательная работа на основе авторской методики «Дом радости».

Предоставляются дополнительные услуги по работе с детьми дошкольного возраста: оздоровительные, образовательные, работа на дому и т.д.

1.3.2 Конкурентные преимущества

Детский центр предоставляет услуги самого высокого уровня, качество которых обеспечивается корпоративной культурой, опытом и знаниями персонала.

Методическая работа ведется на базе программы «Дом радости», которая прекрасно зарекомендовала себя за предыдущее десятилетие.

Детский центр расположен в экологически чистом рай

оне Москвы.

Детям во время пребывания в Центре обеспечивается надежный уровень безопасности.

Детский центр постоянно открыт для любых изменений и новшеств, которые могли бы улучшить его деятельность.

1.3.3.

Ноу-хау

Детский центр основывает свою работу на программе «Дом радости», патент на которую ему принадлежит и ее автор является членом Совета директоров.

1.3.4 Будущие услуги

Начиная с 2008 г. предполагается расширять географию бизнеса, создавая новые центры в различных районах Москвы и Подмосковья.

Планируется экстенсивное развитие деятельности в области предоставления услуг, производства и реализации товаров для детей и родителей.

1.4. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА

Сегментация

Детский центр ориентирован на ту часть населения, в которой доход на одного человека превышает $250 в месяц. Доля таких людей в Москве поступательно увеличивается. Часть этого контингента, стабильно составляющая почти половину от всего количества, предпочитает осуществлять воспитание и образование своих детей в специализированных учреждениях, но в настоящее время далеко не все дошкольные учреждения отвечают возросшим требованиям клиентов. Поэтому определенная часть детей, которых предполагали отдать в то или иное заведение, где они номинально числятся, остается дома.

В современных условиях немаловажное значение имеет экологическая обстановка. Поэтому Детский центр рассматривает в качестве зоны интересов часть Москвы, расположенную к западу от Варшавского шоссе и Ленинградского проспекта, между Садовым кольцом и МКАД. Сам Центр нахо-дится на этой территории и на начальном этапе ориентируется но население данного района.

Учитывая все изложенные выше критерии, достаточно четко можно обозначить целевой сегмент рынка, на который нацелена деятельность Детского центра

Конкуренция

В начале 1990-х годов резкое изменение экономического курса привело к ряду негативных последствий в социальной и производственной сферах. В частности, начали сокращаться ассигнования на детские дошкольные учреждения. Как следствие многие, из них попросту закрылись или закрывают-ся. Положение большинства государственных дошкольных учреждений, продолжающих как-то функционировать, — плачевно. Единственным способом для выживания государственные организации считают «добровольные» взносы родителей в натуральной или денежной форме. Это общепринятая, хотя и негласная практика. Однако это явный выход для тех семей, которые не готовы тратить на своего ребенка более $7 в месяц.

Второй сегмент рынка детских садов — это все еще государственные предприятия, которые ввели ряд платных услуг, увеличив при этом ежемесячную оплату. Клиентура этих учреждений довольно пестрая: от людей, абсолютно не относящихся к разряду благосостоятельных, но готовых отдать последнее ради ребенка, до состоятельных граждан, не видящих большую разницу между государственным и частным заведениями или просто обратившихся в ближайшее. Этот контингент, безусловно, является одним из целевых для Детского центра. Учет интересов этой категории потенциальных клиентов — одна из причин четкой географической ориентации настоящего проекта.

Третий сегмент — это частные заведения, носящие названия детских садов, гимназий, центров, лицеев и пансионов. Этот сегмент представляет наибольший интерес для Детского центра, т.к. составляет его деятельности прямую конку-ренцию.

Большое значение в сфере работы с детьми имеет индивидуальный подход, поэтому важным фактором является размер группы. В коммерческих дошкольных учреждениях от-сутствуют группы по 20—30 человек. В Детском центре размер группы будет составлять 15 человек, но обслуживать ее будут 2 воспитателя, согласно методике «Дома радости». Таким образом, на одного воспитателя будет приходиться 7—8 детей, что является редкостью на современном рынке и со-ставляет менее 3% от действующих дошкольных заведений (для зоны интересов Детского центра количество таких заведений составляет порядка 28).

У многих детей работающие родители, которые отсутствуют дома по 11 часов (8 рабочих часов + 1 час перерыва + 2 часа на дорогу). Как видно, большинство заведений учитывают это. Детский центр будет работать не менее 11 часов в сутки, кроме того, будут, безусловно, учтены все индивидуальные пожелания. Вообще индивидуальный подход — девиз Центра. Только 20% дошкольных учреждений обеспечивают охрану, но и среди последних во многих случаях это лишь номинальная услуга. В Детском центре охрана будет осуществляться рабочую половину суток специально подготовленными людьми, а ночью — специализированным охранным предприятием. На воротах и главном входе будут установлены камеры слежения, а на окнах и других дверях — сигнали-зация.

Только 7% заведений предоставляют за отдельную плату услуги (от $54 до 200 в месяц, в среднем — $136) по доставке детей. Детский центр предусматривает осуществление доставки детей по мере необходимости также за дополнительную плату, размер которой будет зависеть от расстояния.

62% детских учреждений обеспечивают педиатрический надзор, 38% предоставляют услуги психолога, 44% организуют логопедические занятия. Детский центр, безусловно, будет предоставлять все эти услуги.

Наряду с воспитательной программой Детский центр будет обеспечивать общее развитие детей в области изобразительного (78% детских учреждений это осуществляют) и музыкального искусства (77%), правильности речи (75%) и общей физической подготовки (77%), также будут вестись обра-зовательные занятия по естествознанию (60%), математике (71%), иностранным языкам (54%). Будут учитываться любые пожелания родителей и будут организовываться дополнительные занятия за плату (теннис, работа на компьютере и др.).

Воспитательно-образовательная методика «Дом радости» выгодно отличается от многих применяемых в настоящее время своей стройностью и детализацией, кроме того, в программе будут обязательно присутствовать элементы методики Монтессори.

1.4.3 Основные конкуренты

Исходя из ценового диапазона основных конкурентов (относящихся к зоне интересов Детского центра) можно разделить на 5 групп.

Таблица 10.2

Конкуренты Статус Тариф Взнос Группа Охрана Мед. обслу-живание Доп. платежи Коммер- циализо- ванные До $100 средний* $39 средний $73 17 20% 60% 50% Коммерческие II $100-300 $176 $263 14 40% 51% 11% III $300-500 $361 $472 11 61% 71% 9% IV $500—700 $554 $1000 8 40% 80% $800 V От $700 $1230 $800 12 60%

Наиболее важные конкуренты составляют среднюю группу — III — и насчитывают 23 учреждения. Среди них имеется 5 гимназий, 2 лицея и 2 центра, остальные — детские сады. Но только 61% из них предоставляет услуги по охране детей, 71% — медицинский и психологический контроль. Средний размер группы составляет 11 человек в расчете на одного воспитателя. В 70% заведений обязателен вступительный взнос, размер которого превышает ежемесячный тариф в среднем на 31%. Применяются обычные для государственных дошкольных учреждений программы «Истоки» и «Развитие», а также элементы методики Монтессори. Предоставляется стандартный комплект услуг с возможностью индивидуализации только по изучению иностранного языка и художественному развитию, иногда за отдельную плату.

Несомненным преимуществом сети «Развитие», попадающей в группу III, является наличие 2 детских садов, что позволяет сбалансировать поток клиентов.

1.5. ОБЗОР СТРАТЕГИИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

Маркетинговая стратегия

Ценовая стратегия

В Детском центре ежемесячный тариф составит $498, а вступительный взнос предусматривается в размере $501. Таким образом, Центр позиционирует себя в средней — III — группе, при этом:

вступительный взнос почти не превышает ежемесячный тариф, в то время как в среднем по группе его превышение составляет 31%;

количество детей на одного воспитателя меньше, чем среднее по данной группе (и даже самой дорогостоящей), и соответствует следующему ценовому диапазону.

Клиентам будет предложена поощрительная программа в виде скидки в размере 10% от тарифа за каждого нового клиента, пришедшего по их рекомендации.

Стратегия продвижения

Работа по популяризации деятельности Детского центра начнется одновременно со снятием помещения в аренду и появлением точного адреса. На начальном этапе продвижение будет вестись через средства массовой информации. Второй этап предусматривает также использование раздаточных материалов. На третьем этапе будут установлены рекламные щиты и указатели на дорожных знаках. В перспективе предусматривается участие в различных выставках и массовых акциях, ориентированных на соответствующий контингент.

Прогноз продаж

Предполагается в первый год работы Детского центра осуществить его загрузку по основной деятельности наполовину (30 человек, или 2 группы). На второй год набирается еще одна группа и на третий год Центр должен быть полностью укомплектован (4 группы, или 60 человек). Каждый последующий год будет набираться по одной группе (15 человек) для обеспечения полной загрузки по основному направлению.

Объем оказания индивидуальных услуг возрастает пропорционально расширению деятельности Центра. Объем продаж торгового павильона предполагается примерно постоянным.

1.5.3 Инвестиционный план

Календарный план запуска детского центра выполнен в виде диаграммы Гантта.

1.6. ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.6.1 Структура персонала

Весь персонал Детского центра можно разделить на 3 группы:

• наемные сотрудники, работающие полный рабочий

день:

1

2 1 1 8 2 1

бухгалтер охранники

уборщик дворник

воспитатели

повара водитель

16

ИТОГО:

5

ИТОГО:

1.6.2 Управленческая команда

М.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1986 года работает в системе детского воспитания и образования. С 1997 возглавляет муниципальные детские центры на севере и северо-западе Москвы.

К.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1992 года работает в западных компаниях, занимается маркетингом, за-купками, работой с клиентами, выполняет административные и хозяйственные функции. С 1998 года осуществляет руководящую деятельность. МВА в области финансового и стратегического управления.

Н.И. Второва — детский психолог, консультант Департамента образования Москвы. Организовывала детские центры различной направленности в г. Риге (Латвия) и Москве с 1980-х годов.

Н.М. Крылова — педагог, автор программы «Дом радости», которая положена в основу деятельности данного проекта.

П.А. Кулик — юрист, занимается юридической практи-кой с 1980-х годов.

Г.А. Мишин — специалист по организации охраны предприятий и частных лиц, с 1990-х годов работал в Федеральной службе охраны Президента России.

1.6.3 План персонала

Таблица 10.3

План персонала Должность Количество Зарплата Примечания Управление Юрист 1 $ 100 консультации Бухгалтер 1 $ 300 ИТ 1 $ 300 Охранник 2 $ 300 Уборщик 2 $ 50 Основная деятельность Автор 1 $ 100 консультации Психолог 1 $ 100 консультации

Воспитатель 8 $ 100 Повар 2 $ 100 Педиатр 1 $ 100 Водитель 1 $ 300 с автомобилем Продавец 1 $ 100 или процент от продаж

1.7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

1.7.1 Важные предположения

При разработке финансового плана был применен сценарный подход. Все расчеты финансового плана произведены с помощью автоматизированной системы Project Expert 6.0 (программный продукт фирмы «Проинвест консалтинг», Россия, Москва).

При подготовке исходных данных для расчета финансового плана принято следующее:

продолжительность проекта — 6 лет;

основная валюта проекта — рубль;

вторая валюта — доллар США;

период расчета интегральных

показателей — 69 месяцев.

Налоговое окружение на срок действия проекта установлено без изменения по нормативам. Налогооблагаемые базы и сроки платежей установлены в соответствии с законами Российской Федерации (актуальными на период проекта) и инструкцией Государственной налоговой службы.

Поскольку экономическая ситуация в России характеризуется большими изменениями, то инфляция в рублях представлена как 20%, в долларах — как 5% в год.

Цены, физический объем продаж по годам определены в плане сбыта. Условно постоянные затраты на управление, основную деятельность и маркетинг приводятся.

Таблица 10.4

Налоги Наименование База налогообложения Период Ставка Налог на прибыль* прибыль год 20% Налог на имущество имущество месяц 1% НДС добавленная стоимость, образуемая при деятельности торгового павильона месяц 20% Единый социальный налог зарплата месяц 14%

Финансирование проекта планируется провести за счет средств учредителей и привлекаемых средств в форме инвестиций и кредитов.

1.7.2 Покрытие расходов

С помощью анализа безубыточности получены данные объемов продаж по основному направлению деятельности Детского центра, которые позволят обеспечить покрытие текущих расходов (табл. 10.5).

Таблица 10.5

Анализ безубыточности Человек/месяц 2003 2004 2005 2006 Порог безубыточности 22 26 29 29 Проектный объем оказания услуг по дневному пребыванию 30 45 60 60

При условии выполнения намеченных планов продаж услуг по основному виду деятельности Детского центра покрытие текущих расходов превышает потребность на 36 — 106% в течение проектного периода.

1.7.3 Прибыли и убытки

Прибыли и убытки в рублях

Таблица 10.6 2003 2004 2005 2006 Валовый объем продаж 3 158 195 7 728 489 10 803 642 12 825 696 Потери 3513 5 314 5 371 5 430 Чистый объем продаж 3 154 882 7 723 175 10 798 271 12 820 265 Суммарные прямые издержки 510 485 1 142 873 1 493 738 1 756 654 Валовая прибыль 2 644 397 6 580 302 9 304 533 11 063 612 Налог на имущество 169 231 231 231 Суммарные постоянные издержки 6 693 378 5 196 539 6 313 815 5 480 313 Суммарные

непроизводственные

издержки 243 200 323 213 92 750 101 767 Другие издержки 13 417 26 297 14 840 16 398 Убытки предыдущих периодов 4 305 767 3 271 745 388 849 Прибыль до выплаты налога -4 305 767 -3 271 745 -388 849 5 076 053 Налог на прибыль 1 015 211 Чистая прибыль -4 305 767 -3 271 745 -388 849 4 060 842 Этот раздел отражает операционную деятельность предприятия в период проекта. При запланированных объемах сбыта, издержек производства и ценах Детский центр будет работать прибыльно.

1.7.4 Проектные денежные потоки

Движение денежных средств отражает остатки денежных средств в динамике от периода к периоду. Денежные средства формируются за счет доходов:

капитала, вложенного в проект;

доходов от сбыта;

кредитов;

расходов:

текущих затрат;

начальных инвестиций;

погашение кредитов;

оплаты налогов;

выплаты дивидендов.

При строгом выполнении всех запланированных мероприятий в указанные сроки баланс наличности на конец каждого периода будет положительный.

Таблица 10.7 Дисконтированные денежные потоки в рублях 2003 2004 2005 2006 Поступления от продаж 3 224 441 6 754 170 7 733 879 7 569 694 Суммарные

прямые

издержки 512 185 959 410 1 022 817 987 557 Суммарные постоянные издержки 6 635 508 4 347 099 4 310 536 3 074 419 Налоги 128 674 223 150 217 340 204 086 Поток от

операционной

деятельности -4 051 925 1 224 513 2 183 187 3 303 630 Поток от

инвестиционной

деятельности 0 0 0 0 Собственный

капитал 1 750 ООО Займы 1 831 163 1 201 323 Выплаты в погашение займов 972 622 1 979 175 Выплаты процентов по займам 159 346 138 151 Лизинговые платежи 97 271 164 599 79 637 65 936 Выплаты дивидендов 1 593 294 Поток от

финансовой

деятельности 2 351 925 -1 080 602 -79 637 -1 659 229 Баланс наличности на начало периода 1 750 ООО 50 000 193 910 2 241 864 Баланс наличности на конец периода 50 ООО 193 910 2 297 460 3 941 861

1.7.5 Проектный балансовый отчет

Баланс в рублях

Таблица 10.8 2003 2004 2005 2006 Денежные средства 50 000 225 570 3 108 563 5 806 151 Запасы готовой продукции 11 552 11 552 11 552 11 552 Суммарные текущие активы 61 552 237 123 3 120 115 5 817 703 Имущество в лизинге 234 645 94 791 26 542 320 158 Баланс отражает финансовое состояние предприятия на конец проектного периода. Из анализа балансов можно сделать вывод об устойчивом состоянии проекта. В стартовом балансе присутствует только собственный капитал.

Суммарный актив

Отсроченные налоговые платежи 296 198

8 778 331 914

8 868 3 146 657

8 964 6 137 861

1 024 276 Краткосрочные займы 1 004 520 86 625 18 375 188 364 Суммарные

краткосрочные

обязательства 1 013 298 95 493 27 339 1 212 639 Долгосрочные займы 88 666 8 167 8 167 131 795 Акционерный капитал 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Резервные фонды 790 690 Добавочный капитал 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Нераспределенная прибыль -4 305 767 -3 271 745 -388 849 502 737 Суммарный

собственный

капитал -805 767 228 255 3 111 151 4 793 427 Суммарный пассив 296 198 331 914 3 146 657 6 137 861

При реализации проекта активы увеличиваются более чем в 20 раз.

1.7.6 Ключевые финансовые показатели

Финансовые показатели проекта представлены в таблице 10.9 четырьмя группами:

ликвидности;

деловой активности;

финансовой устойчивости;

рентабельности.

Таблица 10.9 2006 2007 2008 Коэффициент текущей ликвидности, % 713 689 1 185 Коэффициент срочной ликвидности, % 711 688 1 183 Чистый оборотный капитал 4071926 4788166 6832343 Коэффициент оборачиваемости запасов 152 154 165 Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала 3 3 2 Коэффициент оборачиваемости основных средств 81 62 68 Коэффициент оборачиваемости активов 3 2 2 Суммарные обязательства к активам, % 15 15 8 Долгосрочные обязательства к активам, % 1 1 Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам, % 45 19 Суммарные обязательства к собственному капиталу, % 18 17 9 Коэффициент рентабельности валовой прибыли, % 86 86 86 Коэффициент рентабельности операционной прибыли, % 28 29 42 Коэффициент рентабельности чистой прибыли, % 20 21 34 Рентабельность оборотных активов, % 54 48 59 Рентабельность внеоборотных активов, % 1 597 1 303 2 267

Рентабельность инвестиций, % 52 47 57 Рентабельность собственного капитала, % 61 55 63 Прибыль на акцию, р. 1 207 1 289 2 095 Дивиденды на акцию, р. 1 318 1 741 798 Коэффициент покрытия дивидендов 3 Сумма активов на акцию, р. 28 775 33 515 44 074 Соотношение цены акции и прибыли 1 2 19

1.7.7 Интегральные показатели деятельности Интегральные показатели эффективности проекта рассчитаны на период до 5 лет.

Таблица 10.10

Интегральные показатели Показатели Рубли Доллар США Ставка дисконтирования 22% 5% Период окупаемости 34 месяца 34 месяца Дисконтированный период окупаемости 37 месяцев 35 месяцев Средняя норма рентабельности 62% 62% Чистый приведенный доход 5 546 552 314 429 Индекс прибыльности 2,05 3,08 Внутренняя норма рентабельности 70% 70% Модифицированная внутренняя норма рентабельности 28% 17%

Срок окупаемости определяет период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестированием в проект, покрываются суммарными доходами от его реализации.

Чистый приведенный доход отражает масштабы проекта и размер дохода, который может получить предприятие.

Индекс прибыльности характеризует прибыльность проекта, в данном проекте он более чем в 2 раза превышает 1, или нормативную величину.

Внутренняя норма рентабельности определяет норму дохода на вкладываемый капитал. Расчетный показатель превышает ставку дисконтирования и говорит о привлекательности проекта.

1.8. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ

В процессе реализации проекта под воздействием непредвиденных обстоятельств могут возникнуть отклонения показателей эффективности от расчетного значения. Исследование возможных отступлений от намеченного плана и их последствий принято называть анализом чувствительности. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния варьируемых факторов на финансовый результат проекта. В качестве факторов, оказывающих наибольшее влияние на финансовые результаты, выступают

объем продаж услуг;

цена реализуемых услуг;

величина условно постоянных производственных издер-

Ж6К5

сумма инвестиционных затрат;

стоимость привлекаемого капитала;

инфляция;

налоги и др.

Анализ чувствительности в данном проекте заключается в определении критических границ изменения влияющих факторов. Показателем, характеризующим финансовый резуль-тат, является величина чистого приведенного дохода.

Результаты анализа чувствительности проекта показали следующие ограничения:

цены на услуги можно снижать не более чем на 5%;

объем продаж может быть ниже запланированного не более чем на 5%;

остальные факторы на устойчивость проекта не влияют.

<< |
Источник: Баринов В. А.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИН- ФРА-М,2003. — 272 с. — (Серия «Профессиональное образование»). 2003

Еще по теме АННОТАЦИЯ:

  1. Аннотация
  2. Аннотация
  3. 2. Пояснения и рекомендации по составлению аннотации бизнес-плана
  4. 12.2.2. Карта аннотаций к докладам на конференции
  5. Аннотация
  6. АННОТАЦИЯ
  7. КРАТКАЯ АННОТАЦИЯ КУРСА
  8. Аннотация
  9. Аннотация
  10. Аннотация
  11. Аннотация