<<
>>

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 2.10):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

• воздействию продавцов (поставщиков);

• воздействию покупателей (клиентов).

Рис. 2.10. Пять сил конкуренции

бб

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает сохранить издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки,’ подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Глжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

*> потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую • металлургию; >

' • 'издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• > необходимость создания новой системы каналов распределения; например, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

• рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

• разработка и производство новых привлекательных продуктов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителя колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с разнообразными добавками;

• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один да вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов.

Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие, легкоподстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Витенты» (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляют стимулы для повышения качества и снижения издержек российских товаропроизводителей.

«Экстеренты»(скорее всего мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сипа воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими кон- трагентами-поставщиками.

Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сипа воздействия покупатепя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

• давлении на цены в целях их снижения;

Таблица 2.5

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Основные,

стратегии

Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту
Преимущества в издержках Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу ‘ Инжиниринговые навыки

Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия

Низкозатратная система распределения

Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле* Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциа

ция

Большие навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам

Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования

Репутация лидера в технологии и качестве продукта

Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли)

Наличие крепких связей с каналами распределения

Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности ■ > ■Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями

Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческий людей

Фокусирование

_

Наличие всех упомянутых элементов организационной деятельности

• требованиях более высокого качества;

• требованиях лучшего обслуживания;

• сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона применения,продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

других факторов.

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 2.5).

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX - начале XX в. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху инфляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточие внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции названные стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей приведены в табл. 2.6.

Таблица 2,6

Риск применения основных конкурентных стратегий

2.5.

<< | >>
Источник: В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Ю. Муріузалиева, Г. В. Медведев, А. А. Касаткин, И. В. Безлепкин. Бизнес-планирование: Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова, - М,: Финансы и статистика,2001. — 672 с.. 2001

Еще по теме Анализ конкурентной позиции компании: