8.2.1. Структура организационной культуры

Выбор объектов планирования организационной культуры определяется ее структурой. Структура орга­низационной культуры, обладая неформальным харак­тером, существует параллельно с формальной структу­рой организации (рис.

Все элементы культурной структуры фирмы необхо­димо разделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки — ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом орга­низационной культуры.

Вторая группа включает средства (способы) реали­зации системы ценностей организационной культу­ры. В рамках второй группы можно выделить следую­щие элементы (рис. 8.2).

1. Лидеры организационной культуры.

2. Неформальные способы организации хозяйствен­ ных элементов — культурные процедуры, игры и цере­ монии.

3. Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) — культурные ком­ муникации.

4. Формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).

Ценности. Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организаци­ей ценности задают форму существования и содержа­ние остальным элементам культурного пространства фирмы.

Существенным представляется выяснение места и значения ценностей в общефирменном пространстве, Ценности, как элемент культурной (неформальной) си­стемы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели.

Соотношение между ценностями и целями, с одной стороны, определяется тем, что и те, и другие обуслов­ливают базис и ориентиры развития экономической организации. С уверенностью можно выделить область пересечения обеих категорий на уровне как организа­ции в целом, так и отдельных ее частей. Более того, в большом количестве случаев объектами ценностей и це­лей являются одни и те же пространства.

Все пространства установления целей одновременно являются пространствами формирования ценностей. Это

подтверждает культурная практика как зарубежных, так и отечественных компаний. В качестве примера можно привести доминирующие ценности компаний: «Катерпиллар» — «Сервис 24 часа в сутки в любой точке мира»; «Сире» — «Качество по хорошей цене»; «Континентал банк» — «Мы в поиске пути (навстречу нуждам потребителей)» и т.д.

Ценности и цели по своей сути не могут быть полно­стью независимыми величинами, поскольку являются эле­ментами единого целого — организационной системы.

С другой стороны, природа, а значит, содержание ценностей целей во многом различны.

Ценности в первую очередь основаны на человечес­ких потребностях. По сути дела, ценности экономичес­кой организации — это трансформированные потреб­ности ее человеческой среды. В то же время потребнос­ти человеческой среды неоднородны в силу ее комплек­сного характера, что определяет сложную структуру внутрифирменных ценностей.

Основной особенностью ценностей является то, что все они очеловечены. Их существование реально толь­ко тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды фирмы. В этом их ос­новное отличие от целей, определяемых на основе ав­торитетных решений высших управляющих и прини­маемых в директивном порядке. Ценности максималь­но гуманизировании, в то время как цели непосред­ственно связаны не с людьми и их потребностями, а с обезличенными элементами внутренней и внешней сре­ды организации. В рамках пространства целей люди чаще всего выступают в качестве одного из факторов хозяйственной деятельности — недаром при формули­ровании целей работающие в организации чаще всего обозначаются при помощи утилитарно-технократичес­ких терминов «наемные работники», «персонал».

Для системы ценностей определяющими являются равновесие и развитие человеческой среды фирмы, ее гармоничное взаимодействие с внутренней и внешней средой организации.

социального, духовного и прочего развития. То есть социальная ответственность в системе ценностей ока­зывается не менее значимой, чем доходность, и, в рам­ках определенной системы ценностей, фирма может ото­двинуть на второй план интересы прибыли, чтобы до­стигнуть социальной гармонии.

Ценности в большей мере обладают уникальностью, неповторимостью, подчеркивая особый климат челове­ческой среды экономической организации.

Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу своего труда, состав­ляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы — бригады, отдела, подразделения, фи­лиала. Специфическая этика группы часто образует от­носительно автономную субкультуру в рамках данной организационной культуры. Ключевым элементом сис­темы ценностей является организационная, или кор­поративная, этика, связывающая воедино разнопла­новые ценности организации. В состав организационной этики входят такие глобальные цели, как миссия и видение. В случае, если ценности экономической организа­ции взаимодействуют с ценностями экономической куль­туры в рамках рыночной экономики, мы сталкиваемся с такой формой их взаимоотношения, которую обычно называют этикой бизнеса. Этика бизнеса предполага­ет, что фирма испытывает воздействие ценностей ры­ночного порядка и в процессе своего функционирова­ния и развития также влияет на содержание и общую атмосферу культуры рынка. Этика бизнеса персонифи­цируется в поведении руководителей фирмы, предпри­нимателей. Этика рыночного порядка включена в бо­лее широкий контекст общественной этики, что, в свою очередь, отражается на содержании организационной этики. Отсюда этика бизнеса имеет общечеловеческие, религиозные, социальные, политические и прочие ас­пекты.

Эффективность ценностей организационной культу­ры определяется наличием у них такого свойства, как разделяемостъ. Разделяемость означает признание цен­ностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существо­вание всеми участниками организации.

Лидеры. Понятие «ценности» тесно взаимосвязано с понятием «лидерство» и соответственно — «лидеры». Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.

Творцы. Как уже подчеркивалось, ряд культурных ценностей фирма воспринимает из окружающей ее сре­ды. Вместе с тем ценности, определяющие специфику, уникальность данной организационной культуры, со­здаются внутри фирмы как конкретной хозяйственной единицы. Фирма сознательно формирует свои ценности в лице представителей «видимой руки», управляющей организацией, — лидеров. Таким образом, отношение лидера организации к системе ценностей определяется тем, что он в большей мере является ее создателем.

Персопификаторы. Данный тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры. Специалисты по организационной культуре Дил и Кеннеди предлагают любопытное описание воз­можных типов персонификаторов, или «сделанных ге­роев». К ним относятся следующие типы.

Изгнанник, изгой. Этот тип сделанного героя необ­ходим для стимулирования творческой энергии в орга­низации, для обновления организационной культуры, создания вызова существующим ценностям. Иногда из­гнанников называют своеобразными «хиппи бизнеса». Они весьма эксцентричны, но достаточно высококомпе­тентны и талантливы, что обеспечивает их выживание в данной культурной среде.

Герой-компас. Он указывает способ действий, необ­ходимый для организации в данной ситуации. «Ком­пас» является воплощением оптимального для данного момента способа рабочих действий. Так, организация, которая в настоящее время занята стимулированием маркетинговой деятельности, может создать такой тип «компаса», как «герой сбыта месяца».

Священная корова воплощает собой и своим рабочим поведением традиционные ценности данной организаци­онной культуры. Выдвижение работника на место «священной коровы» не обусловлено наличием у него особо­го таланта или высоких трудовых навыков. Главным здесь оказывается максимальное соответствие личности работника и его трудового поведения духу фирмы.

Культурные формы. Реально действующая культу­ра предполагает не только наличие ценностей и лиде­ров, но также и свое ежедневное, текущее существова­ние в виде конкретных культурных форм. К этим фор­мам можно отнести культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуника­ции с использованием особого, присущего только дан­ной организации языка культуры.

Культурные ценности в их широком понимании оп­ределяют смысл и направленность хозяйственных дей­ствий организации, а ключевой формой осуществления основных видов деятельности фирмы являются куль­турные прогревуры, или, как их еще называют, ритуа­лы организационной культуры. К культурным процеду­рам тесно примыкают культурные игры и церемонии. Конкретная культурная процедура обусловлена харак­тером хозяйственного элемента, форму которого она составляет. Так, найму работников, разработке страте­гических планов, организации деловых переговоров и т.д. соответствуют собственные, специфические куль­турные процедуры.

Существуют три разновидности культурных проце­дур фирмы:

· процедуры, сопровождающие рабочий процесс, облекающие в определенную форму те или иные профессиональные действия, например процедура обсуж­ дения проблем с заказчиком в рекламном агентстве или способ взаимодействия с коллегами в бригаде по сборке автомобилей. Эти процедуры называют рабочими;

· процедуры, обеспечивающие и координирующие хозяйственный процесс (организующие хозяйственный процесс), например ритуалы организации деловых со­ вещаний. Такие процедуры называют управленчески­ ми;

• процедуры, опосредующие завершение хозяйствен­ ного акта, подведение итогов, поощрение и наказание

участников организации. К этой группе, в частности, относятся так называемые ритуалы признания.

Задачи руководства организации в области культур­ных процедур заключены в том, чтобы, во-первых, наи­более умело поощрять уже сложившиеся, хорошо заре­комендовавшие себя культурные процедуры, во-вторых, отсекать культурные процедуры, препятствующие эф­фективному рабочему процессу, и, в-третьих, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потреб­ностям функционирования и развития организации.

Игры организационной культуры имеют чисто ин­новационный характер, они предлагают участникам организации поиск принципиально новых способов ре­шения хозяйственных проблем, означают отход от су­ществующей рутинной практики.

В основе культурной игры всегда лежит эксперимент. Игра дает возможность каждому участнику почувство­вать себя в новой роли, раскрыть дополнительные гра­ни своего личностного потенциала и попытаться совме­стить их с целями организации. В игре проявляются как интеллектуальные качества ее участников, помогаю­щие рационально решать проблемы, так и способность «игроков» к интуитивному, образному освоению постав­ленной задачи.

Культурные церемонии воплощают ценности орга­низации в виде торжественных событий, которые мо­гут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и слу­чайный, эпизодический характер. Церемонией, имею­щей устойчивый характер, является, например, на­граждение лидеров производительности (здесь церемо­нии практически смыкаются с ритуалами признания, но по сравнению с последними имеют более широкое, общеорганизационное значение). Единичные, случай­ные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или иных эконо­мических рейтингах.

Следующий состав элементов организационной куль­туры объединяет компоненты, являющиеся способами связи, формами взаимодействия между различными

составляющими культурного пространства. Другими словами, здесь объединены элементы, выполняющие ком­муникативную функцию по отношению к культурной I среде экономической организации. Их соответственно можно определить как культурные коммуникации.

По сравнению с формальными культурные коммуни­ кации являются менее определяемыми и «прозрачны- ми», менее контролируемыми, более гибкими и подвиж­ ными и, что важно, более эффективными, а точнее — более результативными. Высокая результативность куль- турных коммуникаций определяется большей свободой выражения внутренних потребностей работников, кажу­ щимся или действительным их превалированием над ) внешне навязываемыми ценностями формальной орга- низации. То есть личный интерес более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях. .

Главные составляющие культурных коммуникаций — это культурные сети и язык культуры.

В рамках культурных сетей существуют различ­ ные способы передачи информации о ценностях орга­ низации — это истории, легенды, аллегории, сплетни и псевдосплетни и т.д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных комму­ никаций. Среди них выделяют «рассказчиков», «свя­ щенников», «серых кардиналов», «сплетников» и т.д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими офици- альными функциями, и их положение в структуре куль- турных коммуникаций может не совпадать с занимае- мым уровнем в формальной иерархии. Часто работни- ки, занимающие незначительное положение в управ- ленческой пирамиде, оказываются весьма значительны- ми фигурами в культурной сети благодаря опыту и зна- нию скрытых пружин деятельности фирмы или особо- му дару общения, или возможности доступа к редкой информации и т.д.

Информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной экономической организации. Другими словами, культурное пространство различных

фирм обладает собственным, отличающимся от других языком. В рамках каждого специфического простран­ства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организа­ции. Важнейшей функцией языка культуры является формирование единства и проницаемости организаци­онной среды. Кроме того, наличие собственного языка у организационной культуры позволяет наиболее от­четливо выделить суть разделяемых ценностей органи­зации.

Последний из представленных в структуре органи­зационной культуры элементов — это формы регули­рования и управления культурой.

Речь в первую очередь идет о формировании куль­турных навыков работников, рассматриваемом как не­прерывный, продолжающийся процесс (рис. 8.3).

Основными формами воспитания и развития куль­турных навыков являются социализация и индивидуа­лизация (рис. 8.4).

Социализация в контексте организационной куль­туры рассматривается как адаптация работника (ново­го работника) к человеческой среде, нормам группово­го поведения, пространству организации в целом. Су­ществует образное определение, при котором социали­зация — это отпечаток (запечатление) облика эконо­мической организации на личности работника.

Процесс социализации в некоторых случаях может осуществляться при помощи формальных методов или параллельно с формальными методами, например при профессиональном обучении новых работников. Но в основном он организован на специфических культур­ных методах, характерных для данного культурного пространства. Поэтому формы социализации суще­ственно отличаются одна от другой в различных орга­низациях. Так, в корпорации «Олл мэринз» социали­зация осуществляется в условиях корабельной жизни, проходящей по распорядку военного лагеря. В одной из японских фирм процесс социализации происходит на необитаемом острове, где новички проходят через ряд сложных физических и психологических испыта­ний в целях получения статуса члена данного коллек­тива.

Часто для целей социализации используют ролевые игры, которые позволяют наилучшим способом вовлечь работников в различные слои внутрифирменного про­странства. Многие зарекомендовавшие себя формы со­циализации в настоящее время используют вновь со­зданные российские фирмы.

Взятая в. качестве единственной формы управления оргкультурой социализация порождает проблему отчуж­дения, в данном случае отчуждения личности, влеку­щего за собой снижение творческого потенциала работ­ника. По сути дела, работник фирмы становится объек­том применения «технологии поведения», если исполь­зовать термин Б. Скиннера. Его поведение, оказываю­щееся простой реакцией на воздействие внешней сре­ды, превращается в «оперантное поведение». Работни­ки в большей части теряют характер самостоятельных действий, они даже в деталях базируются на решениях других людей. Происходит обеднение профессиональ­ного сознания и рабочих навыков человека.

Поэтому как элемент культурной структуры фирмы социализация нуждается в существенном противовесе, то есть в элементе, имеющем противоположную направлен­ность. Таким элементом является индивидуализация.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния от­дельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе инди­видуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация нахо­дит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в прояв­лении ими личной инициативы при выполнении зада­ний, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.

На процесс индивидуализации налагаются опреде­ленные ограничения. Они связаны:

· во-первых, с необходимостью баланса между индивидуализацией и социализацией. Существует ряд альтернативных соотношений между социализацией и индивидуализацией;

· во-вторых, с ограниченными возможностями участия в индивидуализации некоторых работников фирмы.

8.2.2. Многообразие организационных культур

Занимаясь планированием организационной культу­ры, необходимо четко представлять степень ее своеоб­разия, уметь определять специфику культурной струк­туры собственной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми класси­фицируются культурные пространства фирмы. Спе­циалисты по оргкультуре называют следующие спосо­бы выделения ее разновидностей:

· отнесение культуры к определенному национальному типу;

· классификация культур по отраслевому признаку;

· разделение культур на:

традиционные и инновационные,

сильные и слабые,

регулируемые и нерегулируемые,

выявленные и скрытые и т.д.

При описании национального своеобразия культур широкое распространение получили классификация национальных культур Хофштеде и модель Клукхоль-ма — Стродбека.

В рамках классификации национальных культур Хофштеде автор выделяет четыре пары альтернатив­ных ценностей национальной деловой культуры:

1. индивидуализм — коллективизм,

2. тяготение к равноправию и равномерному распре­ делению власти — тяготение к неравенству и локаль­ной концентрации власти;

3. стремление избегать ситуации неопределенности (предпочтение жестких стандартов и правил, избежа­ние риска) — принятие ситуаций неопределенности (тер­ пимость, низкая агрессивность, освоение ситуации рис­ка);

4. мужественность (ориентация на независимость и экономический эффект) — женственность (ориентация на взаимозависимость и социальное равновесие).

Для каждой национальной деловой культуры харак­терно определенное сочетание перечисленных призна­ков. Так, японская деловая культура отличается высо­кой степенью коллективизма, тяготением к неравно-

мерному распределению власти, неприятием неопреде­ленности, мужественностью. А для норвежской куль­туры характерны преобладание ценностей индивидуа­лизма (хотя в меньшей степени, чем в США), стремле­ние к равномерному распределению власти, низкое со­противление неопределенности и женственность. На основе данного подхода можно попытаться описать рос­сийский тип деловой культуры.

Другим подходом в определении специфики нацио­нальных экономических культур является модель Клук-холъма — Стродбека. Здесь определено шесть базис­ных признаков национального разделения культур.

1. Отношение к внешней среде. Варианты — пора- бощенность средой (Средний Восток), гармония со сре­ дой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).

2. Временная ориентация ценностей, или времен­ ной фокус культуры. Варианты — ориентация на про­ шлое, будущее или настоящее (США — ориентация на настоящее и близкое будущее: «время — деньги», япон­ цы — долгосрочный взгляд, Средний Восток — обра­ щенность в прошлое, традиционное хозяйствование).

3. Оценка природы человека. Варианты — это доб­ ро, зло, нечто среднее между добром и злом.

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты — действовать, то есть трудиться и ждать вознагражде­ ний (США); существовать, то есть жить моментом, по­ лучать эмоциональное удовлетворение (Мексика — по­ луденная сиеста); контролировать, то есть удовле­ творять потребности путем отделения себя от объектов воздействия (Франция).

5. Фокус ответственности. Варианты — персональ­ ная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япо­ ния, Израиль); фокус на принадлежности к определен­ ному уровню иерархии, аристократизм (Великобрита­ ния, Франция).

6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельно­ сти (Япония — концентрация менеджеров и работни-

ков в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями); смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок).

При определении отраслевого своеобразия организационных культур можно использовать схему разделения отраслевых культур, предложенную Дилом и Кеннеди. Авторы такого подхода дали каждому из типов культур образные названия — «жесткий парены», «крепко работать — крепко играть», компания «будь­те уверены», «процесс».

Фирмы типа «жесткий парень» сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей. Представлены компаниями следующих отраслей: строительной, кос­метической, консультативной, венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склон­ны к жестким взаимоотношениям, они индивидуали­сты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила работников этих фирм — в высокой восприимчивости нового. Их слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного стиля характерны сле­дование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным противоборствам.

Компании «крепко работать — крепко играть» отличаются низким восприятием риска и высокой отдачей. К этому типу компаний относятся агент­ ства по продаже недвижимости, дистрибьюторы ав­томобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций характерны вы­сокие навыки в области продаж, дружелюбие, ко­ мандный подход к решению проблем, не суеверность. Положительной стороной работников здесь являет­ ся умение сотрудничать в широком диапазоне ра­бот, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перс­пективного взгляда. Для их жизненного стиля ха­рактерно стремление к коллективному досугу, пред- почтение командных игр.

Организации типа компания «будьте уверены» со­четают в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Это фирмы нефтяной, аэрокосмической, уголь­ной, оборонной, машиностроительной, архитектурной, инвестиционно-финансовой отраслей. Их лидеры име­ют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, компетентны технически, автори­тарны. Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей. Слабые черты работников — медлительность, низкая чувствительность к кратко­срочным колебаниям, слабые навыки управления де­нежными потоками. В жизненном стиле и личной жиз­ни воплощают идеи иерархических отношений.

Наконец, организации типа «процесс». Для них свой­ственны низкий риск деятельности и низкая отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществ­ляющие финансовые услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельно­сти. Их слабые стороны определяются обилием ограни­чений, подавленностью инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представите­лей компаний «процесс» консервативен, они предпочи­тают «процессные» виды спорта — плавание, верховую езду и т.д.

Перечисленные способы классификации корпоратив­ных культур не могут обеспечить полноценный анализ специфики той или иной культуры, однако они в состо­янии очертить границы, в которых возможны плодо­творное видоизменение и совершенствование культуры.