8.2.1. Структура организационной культуры
Выбор объектов планирования организационной культуры определяется ее структурой. Структура организационной культуры, обладая неформальным характером, существует параллельно с формальной структурой организации (рис.
8.1).Все элементы культурной структуры фирмы необходимо разделить на две крупные группы.
Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки — ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом организационной культуры.
Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках второй группы можно выделить следующие элементы (рис. 8.2).
1. Лидеры организационной культуры.
2. Неформальные способы организации хозяйствен ных элементов — культурные процедуры, игры и цере монии.
3. Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) — культурные ком муникации.
4. Формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).
Ценности. Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства фирмы.
Существенным представляется выяснение места и значения ценностей в общефирменном пространстве, Ценности, как элемент культурной (неформальной) системы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели.
Соотношение между ценностями и целями, с одной стороны, определяется тем, что и те, и другие обусловливают базис и ориентиры развития экономической организации. С уверенностью можно выделить область пересечения обеих категорий на уровне как организации в целом, так и отдельных ее частей. Более того, в большом количестве случаев объектами ценностей и целей являются одни и те же пространства.
Все пространства установления целей одновременно являются пространствами формирования ценностей. Это
подтверждает культурная практика как зарубежных, так и отечественных компаний. В качестве примера можно привести доминирующие ценности компаний: «Катерпиллар» — «Сервис 24 часа в сутки в любой точке мира»; «Сире» — «Качество по хорошей цене»; «Континентал банк» — «Мы в поиске пути (навстречу нуждам потребителей)» и т.д.
Ценности и цели по своей сути не могут быть полностью независимыми величинами, поскольку являются элементами единого целого — организационной системы.
С другой стороны, природа, а значит, содержание ценностей целей во многом различны.
Ценности в первую очередь основаны на человеческих потребностях. По сути дела, ценности экономической организации — это трансформированные потребности ее человеческой среды. В то же время потребности человеческой среды неоднородны в силу ее комплексного характера, что определяет сложную структуру внутрифирменных ценностей.
Основной особенностью ценностей является то, что все они очеловечены. Их существование реально только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды фирмы. В этом их основное отличие от целей, определяемых на основе авторитетных решений высших управляющих и принимаемых в директивном порядке. Ценности максимально гуманизировании, в то время как цели непосредственно связаны не с людьми и их потребностями, а с обезличенными элементами внутренней и внешней среды организации. В рамках пространства целей люди чаще всего выступают в качестве одного из факторов хозяйственной деятельности — недаром при формулировании целей работающие в организации чаще всего обозначаются при помощи утилитарно-технократических терминов «наемные работники», «персонал».
Для системы ценностей определяющими являются равновесие и развитие человеческой среды фирмы, ее гармоничное взаимодействие с внутренней и внешней средой организации.
И здесь показатели экономического благополучия имеют равное значение с показателямисоциального, духовного и прочего развития. То есть социальная ответственность в системе ценностей оказывается не менее значимой, чем доходность, и, в рамках определенной системы ценностей, фирма может отодвинуть на второй план интересы прибыли, чтобы достигнуть социальной гармонии.
Ценности в большей мере обладают уникальностью, неповторимостью, подчеркивая особый климат человеческой среды экономической организации.
Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу своего труда, составляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы — бригады, отдела, подразделения, филиала. Специфическая этика группы часто образует относительно автономную субкультуру в рамках данной организационной культуры. Ключевым элементом системы ценностей является организационная, или корпоративная, этика, связывающая воедино разноплановые ценности организации. В состав организационной этики входят такие глобальные цели, как миссия и видение. В случае, если ценности экономической организации взаимодействуют с ценностями экономической культуры в рамках рыночной экономики, мы сталкиваемся с такой формой их взаимоотношения, которую обычно называют этикой бизнеса. Этика бизнеса предполагает, что фирма испытывает воздействие ценностей рыночного порядка и в процессе своего функционирования и развития также влияет на содержание и общую атмосферу культуры рынка. Этика бизнеса персонифицируется в поведении руководителей фирмы, предпринимателей. Этика рыночного порядка включена в более широкий контекст общественной этики, что, в свою очередь, отражается на содержании организационной этики. Отсюда этика бизнеса имеет общечеловеческие, религиозные, социальные, политические и прочие аспекты.
Эффективность ценностей организационной культуры определяется наличием у них такого свойства, как разделяемостъ. Разделяемость означает признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существование всеми участниками организации.
Лидеры. Понятие «ценности» тесно взаимосвязано с понятием «лидерство» и соответственно — «лидеры». Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.
Творцы. Как уже подчеркивалось, ряд культурных ценностей фирма воспринимает из окружающей ее среды. Вместе с тем ценности, определяющие специфику, уникальность данной организационной культуры, создаются внутри фирмы как конкретной хозяйственной единицы. Фирма сознательно формирует свои ценности в лице представителей «видимой руки», управляющей организацией, — лидеров. Таким образом, отношение лидера организации к системе ценностей определяется тем, что он в большей мере является ее создателем.
Персопификаторы. Данный тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры. Специалисты по организационной культуре Дил и Кеннеди предлагают любопытное описание возможных типов персонификаторов, или «сделанных героев». К ним относятся следующие типы.
Изгнанник, изгой. Этот тип сделанного героя необходим для стимулирования творческой энергии в организации, для обновления организационной культуры, создания вызова существующим ценностям. Иногда изгнанников называют своеобразными «хиппи бизнеса». Они весьма эксцентричны, но достаточно высококомпетентны и талантливы, что обеспечивает их выживание в данной культурной среде.
Герой-компас. Он указывает способ действий, необходимый для организации в данной ситуации. «Компас» является воплощением оптимального для данного момента способа рабочих действий. Так, организация, которая в настоящее время занята стимулированием маркетинговой деятельности, может создать такой тип «компаса», как «герой сбыта месяца».
Священная корова воплощает собой и своим рабочим поведением традиционные ценности данной организационной культуры. Выдвижение работника на место «священной коровы» не обусловлено наличием у него особого таланта или высоких трудовых навыков. Главным здесь оказывается максимальное соответствие личности работника и его трудового поведения духу фирмы.
Культурные формы. Реально действующая культура предполагает не только наличие ценностей и лидеров, но также и свое ежедневное, текущее существование в виде конкретных культурных форм. К этим формам можно отнести культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры.
Культурные ценности в их широком понимании определяют смысл и направленность хозяйственных действий организации, а ключевой формой осуществления основных видов деятельности фирмы являются культурные прогревуры, или, как их еще называют, ритуалы организационной культуры. К культурным процедурам тесно примыкают культурные игры и церемонии. Конкретная культурная процедура обусловлена характером хозяйственного элемента, форму которого она составляет. Так, найму работников, разработке стратегических планов, организации деловых переговоров и т.д. соответствуют собственные, специфические культурные процедуры.
Существуют три разновидности культурных процедур фирмы:
· процедуры, сопровождающие рабочий процесс, облекающие в определенную форму те или иные профессиональные действия, например процедура обсуж дения проблем с заказчиком в рекламном агентстве или способ взаимодействия с коллегами в бригаде по сборке автомобилей. Эти процедуры называют рабочими;
· процедуры, обеспечивающие и координирующие хозяйственный процесс (организующие хозяйственный процесс), например ритуалы организации деловых со вещаний. Такие процедуры называют управленчески ми;
• процедуры, опосредующие завершение хозяйствен ного акта, подведение итогов, поощрение и наказание
участников организации. К этой группе, в частности, относятся так называемые ритуалы признания.
Задачи руководства организации в области культурных процедур заключены в том, чтобы, во-первых, наиболее умело поощрять уже сложившиеся, хорошо зарекомендовавшие себя культурные процедуры, во-вторых, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, и, в-третьих, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации.
Игры организационной культуры имеют чисто инновационный характер, они предлагают участникам организации поиск принципиально новых способов решения хозяйственных проблем, означают отход от существующей рутинной практики.
В основе культурной игры всегда лежит эксперимент. Игра дает возможность каждому участнику почувствовать себя в новой роли, раскрыть дополнительные грани своего личностного потенциала и попытаться совместить их с целями организации. В игре проявляются как интеллектуальные качества ее участников, помогающие рационально решать проблемы, так и способность «игроков» к интуитивному, образному освоению поставленной задачи.
Культурные церемонии воплощают ценности организации в виде торжественных событий, которые могут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и случайный, эпизодический характер. Церемонией, имеющей устойчивый характер, является, например, награждение лидеров производительности (здесь церемонии практически смыкаются с ритуалами признания, но по сравнению с последними имеют более широкое, общеорганизационное значение). Единичные, случайные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или иных экономических рейтингах.
Следующий состав элементов организационной культуры объединяет компоненты, являющиеся способами связи, формами взаимодействия между различными
составляющими культурного пространства. Другими словами, здесь объединены элементы, выполняющие коммуникативную функцию по отношению к культурной I среде экономической организации. Их соответственно можно определить как культурные коммуникации.
По сравнению с формальными культурные коммуни кации являются менее определяемыми и «прозрачны- ми», менее контролируемыми, более гибкими и подвиж ными и, что важно, более эффективными, а точнее — более результативными. Высокая результативность куль- турных коммуникаций определяется большей свободой выражения внутренних потребностей работников, кажу щимся или действительным их превалированием над ) внешне навязываемыми ценностями формальной орга- низации. То есть личный интерес более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях. .
Главные составляющие культурных коммуникаций — это культурные сети и язык культуры.
В рамках культурных сетей существуют различ ные способы передачи информации о ценностях орга низации — это истории, легенды, аллегории, сплетни и псевдосплетни и т.д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных комму никаций. Среди них выделяют «рассказчиков», «свя щенников», «серых кардиналов», «сплетников» и т.д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими офици- альными функциями, и их положение в структуре куль- турных коммуникаций может не совпадать с занимае- мым уровнем в формальной иерархии. Часто работни- ки, занимающие незначительное положение в управ- ленческой пирамиде, оказываются весьма значительны- ми фигурами в культурной сети благодаря опыту и зна- нию скрытых пружин деятельности фирмы или особо- му дару общения, или возможности доступа к редкой информации и т.д.
Информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной экономической организации. Другими словами, культурное пространство различных
фирм обладает собственным, отличающимся от других языком. В рамках каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организации. Важнейшей функцией языка культуры является формирование единства и проницаемости организационной среды. Кроме того, наличие собственного языка у организационной культуры позволяет наиболее отчетливо выделить суть разделяемых ценностей организации.
Последний из представленных в структуре организационной культуры элементов — это формы регулирования и управления культурой.
Речь в первую очередь идет о формировании культурных навыков работников, рассматриваемом как непрерывный, продолжающийся процесс (рис. 8.3).
Основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация (рис. 8.4).
Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация работника (нового работника) к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом. Существует образное определение, при котором социализация — это отпечаток (запечатление) облика экономической организации на личности работника.
Процесс социализации в некоторых случаях может осуществляться при помощи формальных методов или параллельно с формальными методами, например при профессиональном обучении новых работников. Но в основном он организован на специфических культурных методах, характерных для данного культурного пространства. Поэтому формы социализации существенно отличаются одна от другой в различных организациях. Так, в корпорации «Олл мэринз» социализация осуществляется в условиях корабельной жизни, проходящей по распорядку военного лагеря. В одной из японских фирм процесс социализации происходит на необитаемом острове, где новички проходят через ряд сложных физических и психологических испытаний в целях получения статуса члена данного коллектива.
Часто для целей социализации используют ролевые игры, которые позволяют наилучшим способом вовлечь работников в различные слои внутрифирменного пространства. Многие зарекомендовавшие себя формы социализации в настоящее время используют вновь созданные российские фирмы.
Взятая в. качестве единственной формы управления оргкультурой социализация порождает проблему отчуждения, в данном случае отчуждения личности, влекущего за собой снижение творческого потенциала работника. По сути дела, работник фирмы становится объектом применения «технологии поведения», если использовать термин Б. Скиннера. Его поведение, оказывающееся простой реакцией на воздействие внешней среды, превращается в «оперантное поведение». Работники в большей части теряют характер самостоятельных действий, они даже в деталях базируются на решениях других людей. Происходит обеднение профессионального сознания и рабочих навыков человека.
Поэтому как элемент культурной структуры фирмы социализация нуждается в существенном противовесе, то есть в элементе, имеющем противоположную направленность. Таким элементом является индивидуализация.
Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация находит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в проявлении ими личной инициативы при выполнении заданий, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.
На процесс индивидуализации налагаются определенные ограничения. Они связаны:
· во-первых, с необходимостью баланса между индивидуализацией и социализацией. Существует ряд альтернативных соотношений между социализацией и индивидуализацией;
· во-вторых, с ограниченными возможностями участия в индивидуализации некоторых работников фирмы.
8.2.2. Многообразие организационных культур
Занимаясь планированием организационной культуры, необходимо четко представлять степень ее своеобразия, уметь определять специфику культурной структуры собственной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми классифицируются культурные пространства фирмы. Специалисты по оргкультуре называют следующие способы выделения ее разновидностей:
· отнесение культуры к определенному национальному типу;
· классификация культур по отраслевому признаку;
· разделение культур на:
традиционные и инновационные,
сильные и слабые,
регулируемые и нерегулируемые,
выявленные и скрытые и т.д.
При описании национального своеобразия культур широкое распространение получили классификация национальных культур Хофштеде и модель Клукхоль-ма — Стродбека.
В рамках классификации национальных культур Хофштеде автор выделяет четыре пары альтернативных ценностей национальной деловой культуры:
1. индивидуализм — коллективизм,
2. тяготение к равноправию и равномерному распре делению власти — тяготение к неравенству и локальной концентрации власти;
3. стремление избегать ситуации неопределенности (предпочтение жестких стандартов и правил, избежание риска) — принятие ситуаций неопределенности (тер пимость, низкая агрессивность, освоение ситуации риска);
4. мужественность (ориентация на независимость и экономический эффект) — женственность (ориентация на взаимозависимость и социальное равновесие).
Для каждой национальной деловой культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков. Так, японская деловая культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к неравно-
мерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью. А для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма (хотя в меньшей степени, чем в США), стремление к равномерному распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность. На основе данного подхода можно попытаться описать российский тип деловой культуры.
Другим подходом в определении специфики национальных экономических культур является модель Клук-холъма — Стродбека. Здесь определено шесть базисных признаков национального разделения культур.
1. Отношение к внешней среде. Варианты — пора- бощенность средой (Средний Восток), гармония со сре дой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).
2. Временная ориентация ценностей, или времен ной фокус культуры. Варианты — ориентация на про шлое, будущее или настоящее (США — ориентация на настоящее и близкое будущее: «время — деньги», япон цы — долгосрочный взгляд, Средний Восток — обра щенность в прошлое, традиционное хозяйствование).
3. Оценка природы человека. Варианты — это доб ро, зло, нечто среднее между добром и злом.
4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты — действовать, то есть трудиться и ждать вознагражде ний (США); существовать, то есть жить моментом, по лучать эмоциональное удовлетворение (Мексика — по луденная сиеста); контролировать, то есть удовле творять потребности путем отделения себя от объектов воздействия (Франция).
5. Фокус ответственности. Варианты — персональ ная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япо ния, Израиль); фокус на принадлежности к определен ному уровню иерархии, аристократизм (Великобрита ния, Франция).
6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельно сти (Япония — концентрация менеджеров и работни-
ков в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями); смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок).
При определении отраслевого своеобразия организационных культур можно использовать схему разделения отраслевых культур, предложенную Дилом и Кеннеди. Авторы такого подхода дали каждому из типов культур образные названия — «жесткий парены», «крепко работать — крепко играть», компания «будьте уверены», «процесс».
Фирмы типа «жесткий парень» сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей. Представлены компаниями следующих отраслей: строительной, косметической, консультативной, венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила работников этих фирм — в высокой восприимчивости нового. Их слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного стиля характерны следование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным противоборствам.
Компании «крепко работать — крепко играть» отличаются низким восприятием риска и высокой отдачей. К этому типу компаний относятся агент ства по продаже недвижимости, дистрибьюторы автомобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, ко мандный подход к решению проблем, не суеверность. Положительной стороной работников здесь являет ся умение сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, пред- почтение командных игр.
Организации типа компания «будьте уверены» сочетают в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Это фирмы нефтяной, аэрокосмической, угольной, оборонной, машиностроительной, архитектурной, инвестиционно-финансовой отраслей. Их лидеры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, компетентны технически, авторитарны. Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей. Слабые черты работников — медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни воплощают идеи иерархических отношений.
Наконец, организации типа «процесс». Для них свойственны низкий риск деятельности и низкая отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представителей компаний «процесс» консервативен, они предпочитают «процессные» виды спорта — плавание, верховую езду и т.д.
Перечисленные способы классификации корпоративных культур не могут обеспечить полноценный анализ специфики той или иной культуры, однако они в состоянии очертить границы, в которых возможны плодотворное видоизменение и совершенствование культуры.