2.1.Определение и необходимость планирования

Понятие «планирование деятельности фирмы» име­ет два смысла.

Первый — общеэкономический, с точки зрения об­щей теории фирмы, ее природы.

Второй — конкретно-управленческий. Здесь плани­рование — одна из функций менеджмента, умение пред­видеть будущее предприятия и использовать это пред­видение.

Обе стороны планирования тесно связаны между со­бой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Весь материал — это показ конкретных способов и методов планирования как управленческой функции. Но для серьезного понимания смысла планирования необходимо определить обе его стороны.

Общеэкономическое понимание планирования. Планирование как антипод механизма цен

С общеэкономической точки зрения планирование — механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координато­ром действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупа­телей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы так­же вынуждена подчиняться ценовому механизму; за­кону спроса и предложения, поскольку не имеет воз­можности отменить их действие. Поэтому в окружаю­щем мире рынка фирма — всего лишь клетка большо­го организма, общая роль которой в основном не осоз­нается ею.

Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными дей­ствиями и авторитетными решениями предпринимате­лей и менеджеров. Бизнесмен осознанно определяет ос­новные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основыва­ется на системе плановых решений.

* Так, например, работник автомобильного завода X:

а) занят производством корпуса, а не мотора машины;

б) окрашивает этот корпус в зеленый, а не в красный цвет; не потому, что такой выбор действий ему подсказала система цен, не в силу личной выгоды, а потому, что таково волевое решение руководства за­ вода.

Таким образом, участники внутрифирменной деятель­ности теряют свободу действий, характерную для само­стоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем уп­равляющих предприятием.

Почему планирование как система волевых, созна­тельно принимаемых решений вытесняет рынок во внут­ренней деятельности фирмы?

У экономистов есть несколько ответов на этот воп­рос.

1. Ограниченные размеры фирмы позволяют конт­ролировать действия, происходящие внутри ее, и та­ким образом сводить к минимуму неопределенность ры­ночной среды и ее негативные последствия.

2. Применяя планирование, фирма устраняет те из­держки, которые она могла бы иметь, если бы все дей­ствия внутри фирмы совершались на основе купли-про­дажи. Ведь всякой торговой сделке (трансакции) со­путствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя и/или продавца, прове­дение переговоров о предмете сделки, оплата услуг кон­сультантов и т.п. Отменяя отношения купли-продажи, предприятие устраняет дополнительные затраты.

Осуществляя административную функцию, связан­ную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленчес­кой деятельности.

Управленческое понимание планирования. Планирование — это предвидение

Планирование является естественной частью менед­жмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ре­сурсы, необходимые для достижения определенных це­лей.

Планирование помогает ответить на следующие важ­ные вопросы.

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Бизнес-планирование — первый и наиболее значи­мый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществля­ются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, конт­роль результатов и их оценка с точки зрения плано­вых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Фай-оль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «пред­видеть — это уже почти действовать».

Планирование — это не просто умение предусмот-

реть все необходимые действия. Это, также способность предвидеть любые неожиданноети, которые могут воз­никнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей де­ятельности, но способна управлять им при помощи эф­фективного предвидения.

Необходимость планирования в экономической организации

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровожда­ется колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевре­менной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не их краха.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

· делает возможной подготовку к использованию бу­ дущих благоприятных условий:

· проясняет возникающие проблемы;

· стимулирует менеджеров к реализации своих ре­ шений в дальнейшей работе;

· улучшает координацию действий в организации;

· создает предпосылки для повышения образователь­ ной подготовки менеджеров;

· увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

· способствует более рациональному распределению ресурсов;

· улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирова­ние ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких вели­чинах оборота, прибыли, роста и других впечатляю­щих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные приме­ры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаи­мозависимость. Однако дальше отдельных предположе­ний дело не идет. Напротив, как показывает опыт, бы­стрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являют-

ся следствием предпринимательского таланта, энергич­ного и решительного руководства фирмой.

* Тезис о слабой взаимосвязи крупного успеха с при­менением формального планирования подтверждает исследование, проведенное английским специалистом по планированию Р. Финном. Он исследовал деятель­ность по планированию в 56 английских фирмах: как крупных, так и мелких, как высоко-, так и низкодо­ходных. Фирмы должны были указать стаж внутри­фирменного планирования и его эффективность (в диапазоне от крупного успеха до неудачи). Результа­ты исследования приведены в табл. 2.1.

Как видно, ни одна из фирм не связала применение планирования с неудачами в своей деятельности. Мож­но предположить, что отдельные неудачи все-таки были и скрываются они в строке «Ограниченный ус­пех».

Таблица показывает:

• успех приносит долговременный опыт планирова­ния (по крайней мере, такой опыт, который превыша­ет 2 года), то есть серьезный и настойчивый подход к применению бизнес-планирования:

» планирование в большинстве случаев не приводит к особо крупному успеху (эта взаимосвязь на­блюдается лишь в 6 случаях из 100);

• в целом планирование создает скорее преимуще­ства, чем отрицательные эффекты, даже если опреде­лить ограниченный успех как относительную неуда­чу, положительные последствия относятся к отри­цательным как 60 (6 + 54) к 40 (40 + 0) случаям.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный про­ цесс накопления капитала привел к увеличению и ус­ ложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потреб­ ность в формах планирования, адекватных современ­ ному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением плани­рования в этой сфере, — недоверие к формальному пла­нированию, основано на мнении, что бизнес — это уме­ние «крутиться», правильно ориентироваться в теку­щей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразде­ления планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на цен­ тральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и пред­ видеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, госу­дарственным и приватизированным предприятиям не­обходимо заново осваивать опыт внутрифирменного биз­нес-планирования .

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность

происходящих на нем процессов создают новые предпо­сылки для более серьезного применения планирования. Определим основные факторы возрастающей роли пла­нирования в условиях современного рыночного хозяй­ства.

Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности

Несмотря на возрождение и успешное развитие ма­лого и среднего бизнеса, лидирующее положение на со­временном рынке занимают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов, около половины по­требностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных послед­ствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением боль­шого числа вновь возникших частных фирм.

Поэтому можно сказать, что масштабный характер бизнеса — общая черта современных экономик.

С другой стороны, усложняется структура деятель­ности экономических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, — необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

· видов выпускаемых товаров;

· источников финансирования;

· технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования, и т.д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких усло­виях не могут быть приняты «вприкидку», на основе интуитивных ощущений.

Предвидение будущего здесь без преувеличения тре­бует научного подхода. Осознание этого факта среди российских экономистов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что такое прикладное изда­ние, как «Экономика и жизнь», регулярно печатает обзоры аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия плановых реше­ний.

Подвижность внешней среды

Современная внешняя среда бизнеса характеризует­ся высокой скоростью изменений. В западной экономи­ке подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным быстроизменяющимся, раз­нообразным характером. Постоянно меняющиеся требо­вания со стороны спроса диктуют сдвиги других факто­ров внешней среды: технологий, средств связи — ком­муникаций, социальных отношений и т.д. Следователь­но, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обуслов­лена прежде всего переходным характером отечествен­ного хозяйства и, как следствие, нестабильностью со­циально-политической сферы.

В условиях прежних относительно стабильных эко­номических систем весь хозяйственный цикл фирмы (от планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался в пределах одной фазы экономи­ческого развития (рис. 2.1).

Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл мо­жет вместить ряд изменений внешней среды (колеба­ния конъюнктуры, социально-политические коллизии

и т.д.).

В этих условиях при принятии решений нужно опи­раться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактичес­ких подходов. Следовательно, планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные измене­ниям внешней среды решения (рис. 2.2).

Новый стиль руководства персоналом

Фирма индустриального периода относилась к ра­ботнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства пред­полагал, что работники получают развернутые, дета­лизированное инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инст­рукции имеют более общий характер, чем раньше, а

задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного пред­ставления о будущем, ясного осознания целей хозяй­ственной деятельности, что повышает значимость пла­нирования.

Усиление центробежных сил в экономической организации

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопреде­ленной внешней среде, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая организация предо­ставляет высокую степень автономии и самостоятель­ности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчур­ным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адап­тации к изменяющейся среде. Но одновременно плос-костный и венчурный (рисковый) менеджмент создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Напри­мер:

· потеря центром контроля за работой подразделе­ ний: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственны­ ми действиями, что нередки случаи или попытки вы­ хода их из состава фирмы и организации собственного дела;

· дробление фундаментальных целей фирмы на мно­ жество частичных, большая часть из которых не мо­ жет быть выполнена, или же полное размывание об­ щих целей.

Существует ряд апробированных на практике спосо­бов преодоления отрицательных последствий центро­бежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

· матричная форма организации и назначение ме­ неджера, ответственного за проект;

· общие бюджетные программы;

• модели (в том числе компьютерные) экономичес­ кой организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации - внутрифирменное бизнес-планирование, выработка единой корпоративной стра­тегии и механизма ее реализации.