10.2. Виды и основные инструменты контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприя­тия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стра­тегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому кон­троллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оператив­ных целей деятельности предприятия.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 10.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контрол­линга в процессе управления, представлена на рис. 10.2.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движе­ния предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 10.1)

Установление стратегических целей начинают с ана­лиза информации о внешних и внутренних условиях

работы предприятия. На этапе стратегического управ­ления прогноз изменений внешних условий играет не­маловажную роль, поэтому анализ внешних и внутрен­них факторов включает в себя направления, представ­ленные на рис. 10.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем

осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Про­верка стратегических планов включает в себя как ми-

нимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систе­му контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегичес­кого плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего кон­троля за достижением стратегических целей необходи­мо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и ко­ личественные);

· критические внешние и внутренние условия, ле­ жащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показа­телей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему пред­ приятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего пре­ дупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать вни­ мание на то, чтобы они были сопоставимыми (с про­ шлыми достижениями, с другими предприятиями от­ расли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показате­лей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными от­ клонениями и конечными результатами деятельности

предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конеч­ ные результаты.

Аналитическую информацию передают с определен­ ной периодичностью руководству предприятия для при­ нятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание систе­мы управления достижением текущих целей предприя­тия, а также приятие своевременных решений по опти­мизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный кон­троллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности;

Систему оперативного контролинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Основные инструменты контроллинга

GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических «люков»)[5]* от­носится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установле­нии отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопо­ставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что вы­бранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) откло­няется от ожидаемого развития, то возникает так на­зываемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит осно­вой при выработке стратегий, обеспечивающих ликви­дацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начина­ют поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следу­ет отнести ограничение на его использование в каче­стве инструмента контроллинга в случае, если ситуа­ция на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ

Термин портфолио, возникший в области финан­сов, означает «оптимальный с точки зрения сочета­ния риска и доходности набор инвестиций». Приме­нительно к предприятию портфолио-анализ представ­ляет собой распределение его деятельности по отдель­ным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графичес­кое построение матрицы, осями которой являются раз­личные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конку­рентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т.

На основании анализа матриц выявляются потенци­алы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты ис­пользуются в сфере стратегического маркетинга и кон­троллинга.

Ниже представлены основные инструменты контрол­линга в области оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью кон­троллинга является обеспечение экономичности служ­бы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержка-

ми на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В мар­кетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникаци­онная политика. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинго­вой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентиро­ваны на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и марке­тинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприя­тий в области маркетинговой политики цен и продук­тов в отношении улучшения экономического результа­та деятельности предприятия в целом. Предметами ана­лиза могут быть различные объекты: группы продук­тов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминиро­ванию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной при­были по различным уровням: продукт — группа про­дуктов — продуктовый сегмент рынка — предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в марке­тинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значи­мых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты

При выполнении сравнительных расчетов ограничи­ваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предпри­ятия не возникают сами по себе: в их основе лежат оп­ределенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценкиэффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

· оборот/расходы на рекламу;

· оборот/издержки на послепродажное обслужива­ ние клиентов;

· оборот/издержки продаж;

· оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эф­фективности маркетинговых мероприятий внутри пред­приятия в ретроспективном и прогностическом аспек­тах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей со­стоит в том, что они требуют дополнительной интер­претации полученных значений из-за отсутствия одно­значной причинно-следственной связи.