2.4. Напрямки роботи персоналу банку щодо управління зв’язками з успішними клієнтами
Діяльність щодо управління клієнтською базою банку ґрунтується на таких фундаментальних принципах: інформаційне забезпеченняпроцесу створення та управління якісною клієнтською базою; тотальність взаємодії банку з клієнтами; розвиток організаційної структури банку щодо роботи з клієнтами.
Згідно вище зазначеного, організаційна структура банку повинна складатися з двох рівней –загальнобанківської системи роботи з клієнтами та професійних клієнтських підрозділів (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Структура органів управління клієнтською базою банку
Найважливішим інструментом управління клієнтською базою слугує система персонального банківського обслуговування.
Особливу роль для управління клієнтською базою банка має її сегментація, що дозволяє, в першу чергу, визначити групи клієнтів з ідентичними інтересами та потребами та, по-друге, диверсифікувати ризики й підвищити якість роботи шляхом вдосконалення банківських послуг.
В процесі сегментації клієнтів важливо враховувати їхню спроможність забезпечити банкові дохід не тільки в поточному періоді, а й у перспективі завдяки наявністю у них нереалізованих потребах в додаткових банківських послугах. Сукупність цих умов прийнято вважати потенціалом клієнта для банку та є релевантним критерієм сегментації клієнтів. Стратегії налагодження співробітництва банку з клієнтськими групами наданона рис. 2.3. у вигляді “3Р-матриці”.
| Потенціал клієнта для банку | Високий потенціал | Стратегія утримання, навантаження клієнта додатковими послугами та оптимізації витрат на його обслуговування(1) | Стратегія утримання та навантаження клієнта додатковими послугами (2) | Стратегія утримання, навантаження клієнта додатковими послугами, оптимізації витрат по операціям з ним, підвищення рівня його прибутковості для банку (3) | Стратегія утримання, навантаження клієнта додатковими послугами, персоніфікація обслуговування клієнта, залучення осіб із схожим профілем(4) |
| Низький потенціал | Стратегія максимального здешевлення обслуговування клієнта без планів співробітництва з ним в перспективі (5) | Стратегія стандартного обслуговування клієнта та використання його можливостей т поточному етапі (6) | Стратегія стандартного обслуговування клієнта та утриманняйого на етапі забезпечення ним прибутку банку (7) | Стратегія максимального використання можливостей клієнта на поточному етапі, пошук шляхів підвищення потенціалу клієнта для банку та робота на перспективу (8) | |
| - | - низька Profitability; - низька Profit | - висока Profitability; - низька Profit | - низька Profitability; - висока Profit | - висока Profitability; - висока Profit |
Рівень прибутковості клієнта (Profitability)/ величина маржинального прибутку клієнта (Profit)
Рис.
2.3. Стратегії встановлення співробітництва банку з сегментами клієнтів на основі “3Р-матриці”Надана матриця є прикладом інструменту управління взаємовідносинами банку з клієнтами, який дозволяє оптимізувати структуру та якість клієнтської бази з метою підвищення прибутковості діяльності банківської установи в цілому.
Створенню комфортних умов обслуговування клієнтів в банкусприяє реалізація наступних умов:
1) робота щодо адаптації нового клієнта до умов нормальної взаємодії з банком;
2) створення в банку позитивної корпоративної культури в роботи з клієнтами (“позитивне клієнтське поле”);
3) розвиток комунікацій з клієнтами;
4) навчання персоналу та контроль за виконанням ними отриманих знань, навичок якісної роботи з клієнтами;
5) сегментація клієнтської бази; технологія роботи з VIP–клієнтами;
6) оцінка якості обслуговування клієнтів;
7) робота з розвитку клієнтських організацій за допомогою банківських структур та спеціалістів;
Утримання клієнта, створення для нього комфортних умов обслуговування – це провідна функція в роботі служб клієнтських відносин банків. У порівнянні із залученням клієнтів чи їхньою реабілітацією це найбільш дешевий вид клієнтської дії.
Найважливішим інструментом управління клієнтською базою банку є система персонального банківського обслуговування, яка широко застосовується закордонними банківськими установами. Основним компонентом даної системи є персональніменеджери по роботі з клієнтами, які займаються комплексним вирішенням клієнтських питань та координують роботу різних служб банку з метою задоволення потреб конкретного клієнта.
До основних задач персонального менеджера відносять наступні: аналіз потреб клієнтів у банківських послугах; встановлення та розвиток довгострокових партнерських відносин з клієнтами; реалізація перспективного плану співробітництва з клієнтами; залучення пріоритетних потенційних клієнтів; планування роботи менеджером та складання звіту
Контрольні запитання
1.
Обґрунтуйте необхідність побудови комплексної системи управління клієнтською базою банку.2. Розкрийте основні складові системи управління клієнтською базою банку.
3. Сформуйте алгоритм процесу побудови довгострокових відносин банку з клієнтами.
4. Надайте визначення “довіра” до банку та розкрийте основі фактори її формування.
5. Система показників аналізу клієнтської бази банку.
6. Визначте задачі та функції персонального менеджера банку.
7. Надайте структуру відділу банку по роботі з клієнтами.
8. Технологія залучення нових клієнтів до банку: доцільність та вартість.
9. Назвіть способи прямого залучення клієнтів на обслуговування до банку.
10. Які непрямі прийоми пошуку та залучення клієнтів Ви знаєте?
11. Методика сегментації клієнтів. У чому полягає механізм дворівневої сегментації клієнтів банку?
12. Розкрийте алгоритм оцінки потенційного клієнта для банку.
13. Які з функцій клієнтської роботи (залучення, утримання, розвиток чи оптимізація клієнтської бази) має переваги в роботі банку та чому?
14. Визначте фактори якісного обслуговування клієнтів в банку.
15. У чому полягає нова модель консультування клієнтів банку?
Рекомендована література:4, 9, 19, 20, 21, 22, 23.