<<
>>

3.2. Подходы к формированию корпоративной стратегии банков

Традиционно в определение понятия «стратегия» закладываются способы применения средств и использования ресурсов, направленные на достижение некоей цели. В соответствии с определением основателя тео- рии стратегического менеджмента И.
Ансоффа стратегия - это набор правил для принятия решения, которыми экономический субъект руководствуется в своей деятельности. Словарь по экономике и финансам предлагает два интересных для нас определения: стратегия организации и деловая стратегия. «Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». И «деловая стратегия - формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйство-вания, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности».

Как показал анализ литературы по стратегическому управлению, большая часть авторов предпочитают говорить о стратегии корпорации, не применяя словосочетание «корпоративная стратегия». Одним из немногих авторов, давших свое определение, стал Дж. С инки, который под корпоративной стратегией понимает «планирование, связанное с установлением контроля над корпорацией и возможными поглощениями» . По его мнению, «корпоративная стратегия определяет, каким образом компания может повысить стоимость существующих видов деятельности и создавать новые, способные увеличить прибыль» . Подобных подходов придерживается ряд авторов, что, несмотря на отсутствие определения, четко прослеживается в их работах. При этом они предпочитают говорить о стратегии банка в целом. Для них характерно понимание банка как корпорации, находящейся в отношениях с разными за-интересованными сторонами, которые представлены физическими лицами (акционеры, работники, менеджмент), юридическими лицами (акционеры, связанные и зависимые компании), обществом в широком его понимании и различными его институтами.

Этот подход сегодня широко распространен в странах Северной Америки, Европы и Юго- Восточной Азии.

По мнению авторитетного для нас профессора банковского дела и финансов Дж. Синки мл., «общая корпоративная стратегия и стратегический план банка включают три базовых элемента: 1) бизнес-план; 2) принципы риск-менеджмента; 3) стратегии контроля и управления кор-

порацией в целом. Именно на этих элементах строится успешное управление риском и стоимостью. Банковский бизнес-план, будучи стратегией деятельности и конкурентной борьбы на рынке финансовых услуг, представляет собой традиционный метод стратегического планирования. Важнейшая роль в бизнес-плане отводится перечню необходимых клиентам продуктов и услуг и способам их ценообразования. Современное стратегическое планирование немыслимо и без установления принципов риск- менеджмента и тактики борьбы за контроль над корпорацией. Повышенное внимание к управлению риском отражает современное представление о сути банковского дела как о процессе измерения риска, принятия риска и управления риском. Цель банка - управлять стоимостью и риском путем наращивания продуктов и услуг, способных увеличить стоимость, и устранение или сокращение количества продуктов, снижающих стоимость. Поэтому понятие экономической добавленной стоимости особенно важно. Стратегии банка и его стратегическое планирование могут оцениваться с помощью понятия индекса риска»147. Безусловно, мы соглашаемся с этими словами. Нам придется обращаться к управлению стоимостью и риском, т.к. корпоративные отношения и корпоративная стратегия банка напрямую с ними связаны.

Есть подходы и к пониманию стратегии, которые можно назвать крайне консервативными. Их приверженцы утверждают, что основной и генеральной целью любой коммерческой организации, в том числе банка, является получение прибыли и ее максимизация. Нельзя сказать, что получение прибыли не является целью деятельности. Однако назовем это краткосрочной целью. Как указывали Брейли и Майерс148, использование прибыли в качестве целевого критерия обладает рядом существенных недостатков:

прибыль не отражает реального движения денежных средств;

при ее расчете не учитываются производимые в течение отчетного периода инвестиции, которые требуют расходования денежных средств;

использование различных методов учета амортизации, оценки стоимости имущества, отчислений на НИОКР, валютных операций, приобретаемых активов и т.д.

может привести к искажению бухгалтерских показателей;

размер рассчитываемой прибыли находится в зависимости от вида прибыли, используемой в качестве показателя эффективности

147

Синки Дж. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финан

совых услуг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 297-298.

М.:

148 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ.

Олимп-Бизнес, 2004. - С. 86-89.

управления (бухгалтерская, налогооблагаемая, управленческая, чистая и т.д.), и от применяемой в компании системы бухгалтер-ского учета;

• показатели прибыли отражают результаты деятельности организации только за прошедший период времени, а не ее перспективные возможности и будущий потенциал.

Эффективность управления определяется наличием и умелым ис-пользованием, прежде всего, данных о том, каково положение банка на рынке сегодня, куда направлено движение его развития, каким образом банк в существующих условиях может достичь поставленной цели. Иными словами, необходим анализ внешней среды. Здесь используется инструментарий разработки стратегического плана.

Основной идеей современного стратегического планирования является сосредоточение на управлении стоимостью компании, а в нашем случае - банка. Безусловно, все стремятся ее увеличивать. Как справедливо отмечают исследователи, в управленческой структуре компании могут существовать и источники стоимости, и ее разрушители. Разница между ними составляет «чистую стоимость собственного капитала» . Банк, проводящий множество видов финансовых операций, добавляет стоимость через отказ от проведения сделок и ведения деятельности, вле-кущей уничтожение стоимости. Другой способ увеличения стоимости - расширение ассортимента услуг и продуктов, освоение новых рынков, позволяющих увеличить эту стоимость. Эти операции необходимо постоянно проводить на уровне ассортимента. Но положение банка как корпорации заставляет применять эти идеи и способы на уровне корпоративной структуры.

Так, стоимость добавляется через продажу элементов корпоративной структуры, уничтожающих стоимость, и учреждение или покупку элементов, позволяющих развить новое направление, освоить новый рынок.

Анализ немногочисленного материала, относящегося к описанию понятия «корпоративная стратегия», представленного в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить его основные признаки. Во- первых, корпоративная стратегия - это планирование управления сложной взаимосвязанной структурой. Во-вторых, это планирование определенных способов применения средств и использования ресурсов для достижения одной или нескольких целей. В-третьих, говоря о корпоративной стратегии банка, мы всегда имеем в виду развивающийся банк как корпорацию. Это предполагает развитие существующих видов деятельности и создание новых. И наконец, цели развития корпорации - это увеличение прибыли в коротком периоде и увеличение стоимости корпорации в долгосрочном периоде.

Отталкиваясь от выделенных признаков и основываясь на идее корпоративной стратегии Дж. Синки, которая нам близка, можно предложить следующее определение корпоративной стратегии, которое подойдет и банковской корпорации. Корпоративная стратегия - это комплекс долгосрочных мер и подходов к формированию и развитию сложной коммерческой структуры корпорации, определяющий взаимосвязи через владение акциями (долями) ее участников, система средств управления корпорацией и использования ресурсов с целью увеличения ее прибыли и стоимости.

В предлагаемом определении мы осознанно не упоминаем о специфических принципах и правилах, в рамках которых должна формироваться корпоративная стратегия банка. Мы предполагаем, что эти принципы и правила, по мере развития национальной модели корпоративного управления, сформируют институциональные рамки стратегического планиро-вания. До тех же пор, пока не сформирована национальная модель корпоративного управления, регулирующая корпоративные отношения в стране, корпоративные стратегии приобретают особое значение, как естественный поиск оптимального сочетания внутренних и внешних факторов для конкретного банка с корпоративной структурой. Поэтому корпоративное управление должно занимать особое место в стратегическом планировании банка: сначала как концепция приоритета интересов и модель распределения власти внутри одной корпорации, а затем как модель в рамках макросреды.

Упрощенный алгоритм формирования и реализации стратегии банка представляют обычно в следующей последовательности:

Аудит ситуации на основе анализа внешней и внутренней среды.

Определение направления развития банка.

Стратегическое планирование и бизнес-планирование.

Реализация, мониторинг и корректировка разработанной стратегии.

Основные этапы формирования и реализации корпоративной стратегии банка касаются практически всех элементов его корпоративной структуры, задействуют все структурные подразделения и, в основном, достаточно синхронны. Многоплановость аспектов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии банка, представлена в Приложении 4.

Таблица 16

Содержание этапов формирования и реализации корпоративной стратегии банка

Этап формирования и реализации корпоративной стратегии

Определение направления развития

Стратегическое планирование

Аудит ситуации

Реализация, мониторинг, корректировка

Анализ внешней и внутренней среды корпоративных отношений.

Определение тенденций развития внешней и внутренней среды корпоративных отноше

нии.

Определение сильных и слабых сторон в корпоративной структуре банка.

Выявление перспектив слияний и по-глощений (М&А), присоединений или продаж

• Сопоставление результатов аудита ситуации с национальной моделью кор-поративного управления или для развивающихся экономик оп-ределение (выбор) концепции и модели КУ, определение приоритета интересов участников системы корпоративных отно-шений

Выработка и принятие внутренних документов, закрепляющих принципы, правила и подходы к корпоративному управлению в банке (для развивающихся экономик).

Формирование необходимых органов управления корпоративной структурой банка и контроля над ее функционированием.

Разработка плана мероприятий в рамках функционирования системы корпоративных отношений банка (с учетом возможной потребности внеплановых мероприятий), в частности присое-динения и отчуждения элементов структуры.

Определение тактики на рынке корпоративного контроля

Проведение всех запланированных мероприятий в рамках раз-работанной корпоративной стратегии банка.

№ а

U

4)

н «в Си н

о «

«в =

со

а

н

Си

о

И

Си

О

И

Формирование и публикация информационной отчетности.

Проведение аудита корпоративного управления и/или присвоение рейтинга корпоративного управления.

Периодическая оценка и анализ эффективности корпоративной структуры банка и систематический мониторинг.

Корректировка курса развития корпоративной стратегии банка

Алгоритм формирования корпоративной стратегии банка реализуется исходя из позиций банка, на которых он находится в самом начале этого «пути». Стратегия зависит от ряда факторов. Во-первых, это масштабы и финансовые возможности банка. Во-вторых, это то, какие позиции банк занимает в рассматриваемый момент, и то, какие реальные цели ставит перед собой. Именно последнее зависит от ситуации, определяемой системой корпоративного управления и корпоративной структурой банка. Маркетинговые и финансовые службы предоставляют лишь материал - результаты исследований, которые управляющий докладывает в совете директоров для выбора стратегических целей дальнейшего развития банка, отражающих приоритет интересов в рамках корпоративного управления.

О процессе определения текущего места банка на рынке сегодня го-ворят как об аудите ситуации, что традиционно называется исследованием среды и относится к маркетингу. Основной составляющей аудита ситуации является SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура от английских слов «strength» - «сила», «weakness» - «слабость», «opportunity» - «возможности», «threat» - «угроза». Эти четыре понятия являются ключевыми при разработке стратегии банка. Комплексное маркетинговое исследование и SWOT-анализ позволяют управляющему рассмотреть реально существующие альтернативы дальнейшего развития и оценить преимущества и недостатки каждой из них. Грамотное использование результатов маркетингового исследования и SWOT-анализа сводится к умению использовать силу и возможности банка как корпорации, избавляясь от слабых мест (подразделений), надежно защищая их, избавляясь от них и уходя от угроз извне.

Существуют разные подходы к его выполнению. «Можно рассматривать SWOT банка в контексте добавленной стоимости, индекса риска, пяти аспектов маркетинга или четырех факторов успеха... SWOT-анализ, включающий изучение клиентуры, продуктов и системы поставки, может с успехом применяться в планировании. В качестве примера приведем взаимные фонды денежного рынка, сумевшие в 1970-х - 1980-х годах успешно использовать свои технологические и организационные возможно-сти для мощного роста и опережения конкурирующих сберегательных учреждений. Наилучший результат дали бесплатный телефон (800) и слабое регулирование данного сегмента рынка. В индустрии финансовых услуг успех ожидает тех, кто, используя рыночные возможности, предоставляемые новыми технологиями (Интернет) и удачными организационными решениями, сможет своевременно предложить клиентам инновационные продукты» .

Б. Карлофф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий. Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой- либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления. Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

В соответствии с методологией SWOT-анализа для определения со-стояния банка необходимо проанализировать следующие факторы (причем как по отдельным направлениям, так и в целом по банку):

мощь по отношению к внешней среде;

слабость по отношению к внешней среде;

возможности, проистекающие из внешней среды;

угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем ставятся задачи по развитию банка и уменьшению слабостей с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. «В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются, прежде всего, в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой» .

«Зная, какое место банк занимает на рынке, и осознавая, насколько положение прочно, менеджер может решить, куда двигаться дальше. Как правило, каждая организация имеет конкретную цель, которую хочет достигнуть... какой бы временной горизонт ни был охвачен, планы не составляются раз и навсегда: любой из них ежегодно корректируется. Стратегические планы не могут создаваться по принципам жесткости и статичности: при их создании следует оставлять простор для уточнений, вносимых в соответствии с меняющимися SWOT-условиями и другими факторами» .

Под анализом внешней среды понимается процесс, который позволяет разработчикам стратегии учесть внешние по отношению к организации факторы, представляющие собой как возможности, так и угрозы развития организации. Так, М. Мексон, М. Альберт и Ф. Хедоури отмечают: «Организация подобна биологическим организмам. Согласно теории Ч. Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюцио-нировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших» . Такая же мысль высказана А. Бусыгиным: «"Внешняя среда" является определяющей в профильной деятельности организации, именно она выступает в качестве того механизма, на основе которого происходит естественный отбор фирм, предприятий, организаций: полное отторжение организации внешней средой означает прекращение ее существования, эффективное интегрирование организации во "внешнюю среду" сулит ей успех» .

Признание влияния внешней среды на стратегию управления основано на следующих посылках:

Внешнее окружение проявляется как набор сил общего характера и является главным элементом создания организационной стратегии.

Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется уйти со сцены.

Руководство при этом рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Его задачи - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации .

В то же самое время на деятельность банка одновременно могут оказывать влияние огромное количество субъектов и факторов внешней среды: клиенты, конкуренты, потенциальные инвесторы, политики, аналитики и финансисты, представители таких государственных органов, как регуляторы и фискальные органы, природные, климатические условия и многое другое. «Очевидно, что попытка даже качественно (и, тем более, количественно) оценить воздействие всех без исключения внешних "субъектов влияния" не только затруднена технически, но малопродуктивна: затраты на их анализ могут превысить само влияние» . С другой стороны, недооценка многих внешних факторов при разработке общей стратегии, и в частности корпоративной стратегии банка, может иметь для него негативные последствия.

158

Внешняя среда банка обладает следующими качествами :

взаимосвязанностью факторов (изменение одного из факторов влечет изменение других);

динамичностью (ощутимыми изменениями внешней среды во времени);

сложностью (разнообразием и большим числом факторов, влияющих на изменения внешней);

высокой неопределенностью (недостаточностью информации, описывающей фактор или группу факторов, неточностью информации).

Поэтому «наличие вышеприведенных качеств "внешней среды" дает повод осторожно отнестись к ее анализу как точному, надежному инструменту стратегического управления корпорацией. С другой стороны, очевидно, что даже при значительной вероятности неточностей и даже ошибок потенциальный эффект анализа "внешней среды" настолько велик, что обуславливает обязательный, регламентированный характер применения в стратегическом управлении. Тем более что в арсенале современной науки имеются значительные возможности уменьшения неточностей и ошибок» .

Сегодня известно несколько классификаций внешней среды. Так, внешняя среда банка может быть дифференцирована в зависимости от «качества отдельных факторов и силы их давления на организацию. С этой точки зрения "внешняя среда" разделяется на рабочую и общую» . Под рабочей средой понимаются, прежде всего, факторы прямого воздействия .

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на результаты деятельности банка. К ним относятся (в обобщенном виде): условия деятельности банка, формируемые субъектами государственного регулирования; условия предложения ресурсов на финансовых рынках; характер спроса на финансовые услуги; уровень и условия конкуренции; качество предложения трудовых ресурсов, не занятых в банке, и т. п.

Факторы внешней среды косвенного воздействия опосредованно сказываются на результатах деятельности банка. К их числу относятся: состояние национальной экономики; состояние мировой экономики; из- менения в политической системе государства; изменения в мировой политической системе; тенденции научно-технического прогресса; социальные и культурные изменения; влияние внешних групповых интересов и т. п.

Те же самые факторы можно сгруппировать по их источникам формирования, которые, в свою очередь, можно отнести к ближнему или дальнему окружению. Национальные и региональные субъекты государственного регулирования относятся к субъектам ближнего окружения банка, зарубежные - к дальнему. Однако для банков, которые преимущественно ориентированны на международный финансовый рынок и которых в России пока немного, зарубежные клиенты и конкуренты являются ближним окружением. Состояние национальной экономики и политической системы относится к факторам ближнего окружения, аналогичные факторы мировой экономики - к факторам дальнего окружения. Влияние групповых интересов при заключении договоров с профсоюзами, ассоциациями, агентствами, представляющими групповые интересы, - фактор ближнего окружения, конфликт у конкурентов, вызванный тем же, - дальнего.

На основе вышесказанного в дальнейшем при анализе и использовании категории «внешняя среда банка» мы исходим из следующей структуры ее факторов: ресурсные, экономические, инновационные, географические, политические, социальные.

Внешняя среда банка, рассматриваемая в рамках общего стратегического управления или его корпоративной стратегии, велика и разнообразна. Цель ее анализа - это разработка стратегии банка, обеспечивающей достижение поставленных целей в планируемом периоде. «Исходя из качественного и количественного многообразия исходной информации, целевого характера поставленной задачи, анализ "внешней среды" должен быть по мере возможностей концентрированным. Под этим понимается минимизация типов задач, возможности отсеивания избыточной информации, использования унифицированных алгоритмов расчета и соответствующих типовых моделей» .

Рассмотрим обобщенное содержание аналитических процедур при анализе внешней среды банка для формирования его корпоративной стратегии:

оценка возможных последствий отдельных направлений деятельности банка во внешней среде;

выделение из них «активных» последствий, т.е. прямой реакции рынка на действия банка;

выделение «пассивных» последствии, т.е. действии участников рынка, независимых от действий банка;

оценка кумулятивного эффекта от изменений во внешней среде корпоративных отношений (положительного и отрицательного) для банка;

принятие мер по минимизации «активных» негативных для банка последствий через оптимизацию соответствующих действий в рамках стратегии развития;

компенсация отрицательного эффекта пассивных последствий в стратегии развития банка.

«Сравнение алгоритма анализа "внешней среды" с алгоритмами анализа сложных комплексных систем: операционной, управления качеством, управления рисками дает основание сделать вывод, что при всем многообразии задач анализа "внешней среды" они объединены единой целью: минимизацией для корпорации существующих или потенциальных рисков "внешней среды" и по своему содержанию ближе всего к задачам анализа и управления рисками» . Следовательно, при анализе внешней среды корпоративных отношений банка одной из подходящих групп инструментов являются модели и информационная база управления рисками, которые должны быть в аналитическом арсенале любого банка, обновляться, актуализироваться и использоваться.

Так как внешняя среда банка всегда индивидуальна, формируется под воздействием большого числа факторов и ее анализ предполагает постановку разнообразных задач, зависимых от ситуации, то и используемые модели и методы ее анализа должны быть разнообразными. Базовая основа анализа была создана в первой половине XX века. Дальнейшее активное использование экономико-математических методов и электронных технологий в экономике доказало их эффективность. «Сегодня в мировой и отечественной науке создан богатый инструментарий, который может быть использован для целей анализа "внешней среды". Поэтому чрезвы-чайно важно индивидуально, эффективно воспользоваться имеющимся наследием» .

В рамках экономического анализа используются и классические модели. Для оценки ресурсного потенциала применимы модификации моделей «Парето-эффективности» . Модели «частичного рыночного равнове- сия» с успехом применяются для анализа ценового аспекта конкурентной среды и прогнозирования объемов доходов.

При выборе характера стратегии развития банка важно оценить ее место на отраслевом рынке в настоящее время и в перспективе, исходя из характеристики рынка присутствия. В этом помогает расчет индекса Хер- фждаля - Хиршмана. Значение индекса равно 10000, если в отрасли действует только одна компания. Если в отрасли 100 конкурирующих фирм, индекс равен 100. В США высокомонополизированной считается отрасль с индексом выше 1800 .

Обзор применяемых методов и моделей для анализа внешней корпоративной среды можно продолжать . Однако даже описанные примеры позволяют заключить, что «проблема научного аппарата анализа «внешней среды» сводится не столько к разработке новых моделей и методов, сколько к выбору из большого количества существующих именно тех, которые максимально адаптированы к специфике данного класса аналитических задач»170.

Качественный анализ внешней среды возможно обеспечить при одновременном сочетании следующих условий:

к анализу должны быть привлечены именно те подразделения и специалисты, которые по роду своей деятельности ощущают и понимают влияние «внешней среды»;

аналитики внешней среды должны понимать специфику внутренней среды банка и особенности его корпоративной структуры;

учитывая разнообразие и сложность взаимосвязей факторов внешней корпоративной среды, необходимо обеспечить межфункциональное взаимодействие исполнителей анализа171.

Практика показывает, что состав подразделений - исполнителей анализа (при их наличии) определяется субъективными и объективными факторами. Наиболее типичный субъективный фактор - традиции банка.

Сложнее обеспечить сочетание компетентности одних и тех же аналитиков в вопросах внешнекорпоративных и внутрикорпоративных отно-шений. Практика отечественных банков показывает, что в случаях рест- руктуризаций, слияний (поглощений) они обращаются к услугам специализированных консалтинговых и аудиторских компаний. При осуществлении текущих мероприятий по стратегическому развитию (в том числе анализу внешней среды) варианты разнообразны, в том числе исследования могут выполняться собственными силами. При этом во всех случаях условие выполняется далеко не всегда.

Поставив абсолютно конкретную цель развития банка, управляющий, помимо результатов анализа внутренней и внешней среды, должен четко представлять, каким будет банк, например, через пять лет. Причем генеральная стратегия строится лишь на основе научных методов определения приоритетных видов деятельности и будущей позиции на рынке. Стратегические цели банка должны быть рассмотрены с позиции повышения эффективности деятельности банка как корпорации.

Стратегия банка должна формироваться под руководством управляющего (генерального директора) банка, т.к. он владеет всей информацией о банке, совмещает в своих действиях текущие руководящие задачи с заботой о будущих нуждах банка и имеет возможность оптимально размещать денежные и людские ресурсы для достижения искомого результата. В его обязанность входит разъяснение персоналу значения процесса планирования и самого стратегического плана, т.к. на практике часто этого не понимают и пренебрегают процессом четкой постановки проблемы, цели и задач, объясняя это излишней теоретизированностью. Устанавливая долгосрочную стратегическую цель, которая должна быть одновременно многоплановой и конкретной, управляющий должен предложить несколько вариантов стратегий, наиболее подходящих к условиям, определенным SWOT-анализом. Оценка каждого варианта стратегии может проводиться при помощи анализа сценариев, компьютерных моделей и других инструментов планирования. Как только наиболее подходящий вариант стратегии определен, он сразу должен реализовываться при постоянном мониторинге. «Необходимость мониторинга и ежегодного обнов-ления плана следует из динамической природы процесса планирова-

172 173

ния» . При этом наличие нескольких возможных сценариев будущего готовит менеджмент банка к неожиданным изменениям конъюнктуры рынка и позволяет быстро на них реагировать.

Современные российские банки вошли в новый этап развития банковской деятельности, для которого характерны устойчивые критерии

174

формирования, трансформации и развития корпоративных структур

технологическая и финансово-экономическая целесообразность присоединения новых активов; организационно-правовая трансформация слияний и поглощений; высокий уровень контроля дочерних структур через владение акциями.

Сила влияния банковского бизнеса на экономику страны, перспективы его развития из-за неудовлетворенного спроса на банковские услуги и возможности технологического развития банковского обслуживания выдвигают на первый план задачу разработки и реализации эффективной корпоративной стратегии банка. Качественное решение этой задачи может быть осуществлено при условии постоянного анализа внешней корпоративной среды банка. Характерной особенностью ее анализа является мно-гообразие задач и большой объем исходной информации. Поэтому необходимо минимизировать типы задач, отсеивать избыточную информацию, использовать унифицированные алгоритмы расчета и соответствующие типовые модели для концентрации анализа.

Сегодня экономистам доступен богатый экономико-аналитический инструментарий, созданный и апробированный учеными всего мира. Часть этого инструментария должна применяться при анализе внешней среды банка, и в частности его внешней корпоративной среды. Именно поэтому проблема научного аппарата анализа заключается в выборе и адаптации уже разработанных методов и моделей анализа к специфике задач конкретного банка, а не в разработке новых.

Назначенные цели предопределяют задачи и варианты их решений. Варианты, наиболее соответствующие состоянию внешней и внутренней среды банка, определяют выбор корпоративной стратегии. Методы и инструменты в рамках одной избранной корпоративной стратегии могут иметь разный характер. Например, агрессивная политика на рынке факторинговых компаний и оборонительная политика на рынке управляющих компаний, когда банк пытается максимизировать или, наоборот, сократить, но при этом сохранить долю того или иного рынка через присутствие на них элементов его корпоративных структур. Такой выбор предполагает планирование с учетом различных сценариев развития ситуации.

Серьезное стратегическое планирование предполагает наличие информационного взаимодействия между подразделениями банка, оперативных коммуникационных каналов между участниками корпоративных отношений и контроля процесса планирования. После утверждения планов и подходов к их реализации начинается их осуществление с соответствующими перестроениями всей системы функционирования банка. В зависимости от того, насколько резко меняется курс развития банка, настолько обычно ощутимы перемены. Обычно они связаны с изменениями внутренней методической документации, ужесточением требований к персоналу, некоторыми структурными изменениями.

Подходы к формированию и развитию корпоративной стратегии банковской корпорации

Социально ориентированный

Прагматический

Банковский маркетинг

—Nj Приоритет прямой экономической выгоды

Приоритет надежности экономических связей

Капитализация банка

Капитализация банка

Наличие или отсутствие альтернатив размещения средств

Наличие или отсутствие ограничений на миграцию капитала

Степень возможности свободно совершать операции на рынке ценных бумаг

Формирование информационной и статистической базы данных о клиентах

Ориентиры в стратегическом планировании

Стабильность нормативно- правовой базы

Наличие и характер системы взаимного корпоративного контроля

Стоимость банковского обслужи-вания

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ

Рис. 17. Схема формирования и развития корпоративной стратегии

Банковский финансовый менеджмент

Рис. 17. Схема формирования и развития корпоративной стратегии

банковской корпорации

Корпоративная стратегия банка - это функция, находящаяся в зависимости от многих переменных (рис. 17). Поэтому она постоянно меняется, что требует не просто текущей работы, но также периодического мониторинга и корректировки. Частота последних зависит от экономической ситуации на национальном финансовом рынке, а в условиях глобализации и на мировом. Поэтому каждый мониторинг - это фактически краткий ау-дит ситуации, который приводит к требуемой корректировке плана, а иногда и задач, определенных структурным подразделениям.

Путь российских банков в этом направлении пока спонтанен, при-чин для этого много. Назовем основные внутренние: низкая капитализация и слабые финансовые возможности, исключительный приоритет интересов в сторону максимизации текущей прибыли. Внешние факторы также не работают на российские банки: финансовый кризис, фактическое отсутствие поддержания конкуренции на финансовом рынке, неразвитость инфраструктуры в области финансовых операций, корпоративного управления, отчасти финансового маркетинга. Главным же, как уже отмечалось в этой главе, является несформированность модели корпоративного управления и неясность приоритетов интересов участников кор-поративных отношений, а именно того, на чьи интересы банк должен ориентироваться, и незнание истинной стоимости банка. Избрав сегодня для себя концепцию и модель корпоративного управления, банк может существенно облегчить решение остальных задач в рамках формирования корпоративной стратегии. Причем, на наш взгляд, концепция и модель должны соответствовать как внутренней, так и внешней среде корпоративных отношений банка или, по крайней мере, тенденциям развития общества.

Принято считать, что менеджеры в своих поступках руководствуются задачами оптимизации следующих переменных: прибыли, капитала или пользы. Также считается, что хороший управляющий видит своей стратегической целью увеличение акционерной стоимости банка. В реальности у менеджеров могут быть иные мотивы. Например, расширение банка, увеличение выручки, личная корысть или слава. Поэтому банки с высокой степенью монопольной власти на рынке (высокой степенью контроля над ценами) увеличивают численность персонала, устанавливают высокие зарплаты и меньше следят за расходами. Иными словами, такие банки следуют типу поведения, известному как «склонность к расходам». Однако такой тип поведения является неконкурентоспособным, т.к. не позволят устоять на высококонкурентном рынке. Это остро ощущается в пе-риоды экономически спокойной ситуации на мировом рынке, на развивающихся финансовых рынках.

ЗАДАЧИ

МЕХАНИЗМ

о Я

н р

43

п

о

я Э

Л 43 л» Я

« 2

S Л)

О "О "І

о w

^ р

Усиление защиты прав акционеров.

Корпора-тивное управление

оо

Повышение управляемости и контроля.

И

Повышение транспарентности банковской деятельности.

я

43 р

W

и

сс

я я

я 2 о to ft яс о н

Учет интересов «других заинтересованных сторон».

л и

0\ Я

ро м

я

о

W

о «

о

Координация социальной ответственно-сти и бизнес-интересов

Повышение качества менеджмента.

Адми- нист- ратив- ный менеджмент

sc g

« о о

43 Я о

43

Ускорение эволюции менеджеров.

W W о

н

со 43 Я ^

я 3

сс

Усиление мотивации менеджмента.

П

Повышение адаптивности управления.

Повышение эффективности риск- менеджмента.

Технологическое развитие банковской деятельности

МЕТОД

РЕЗУЛЬТАТ

Выплата дивидендов

Привлечение независимых директоров

Подотчетность исполнительных органов

Повышение при-влекательности банка для инвесторов и клиентов

Независимый комитет по внутреннему контролю

Обеспечение информационного взаимодействия органов управления через систему коммуникаций

Раскрытие информации

>

Повышение управляемости банка

Сокращение числа и остроты конфликтов интересов

Присвоение рейтинга корпоративного управления

Принятие кодекса корпоративного поведения и этического кодекса

Достижение баланса интересов основных групп

Социальная ответственность в отношении сотрудников банков

Подбор персонала с соответствующей квалификацией и моральными уста-новками, соответствующими корпоративному духу банка

Увязка инструментов мотивации с конкретными показателями

Высокая оценка менеджмента в рейтинговых методиках

Высокий рейтинг

корпоративного

управления

Л

Исследование спроса и развитие коммуникационных каналов

Статистический учет и прогнозирование

>

Увеличение экономической добавленной стоимости банка

Внедрение финансовых инноваций

Диверсификация рисков и операций

риальная)

¦Выделение «своих» сегментов рынка ¦Создание комфортных условий обслуживания клиентам

Повышение качества управления активами и пассивами

-

Повышение качества управления активами и пассивами

W 00

¦Доступ к капиталу ¦ Оптимизация ценового фактора

Применение разных методов ценооб-

Финан-

V

совыи- менедж-

МЄНТ

ных методов управления активами і

¦Расширение предложения продуктов ¦Модернизация процес- ¦ са обслуживания клиен-1 тов

¦Модернизация политики распространения

Создание банковских продуктов, соответствующих спросу

Внедрение новых подходов и принципов обслужив

Расширение возможностей обслуживания (электронные переводы, мно-гофункциональные банкоматы, интер-

Поиок и закрепление альтернативных источников финансирования

Применение практики секьюритизации

Применение плавающих процентных

Формирование гибкой политики управ-

ствующей стратегии банка (A&L Management)

Определение и завоевание своего сег-

Широкая и дифференцированная сеть предоставления услуг

Широкая и дифференцированная сеть предоставления услуг

Актуальный ассортимент банковских продуктов

Высокое качество тов и обслуживания

Повышение скорости обслужив

Повышение ликвид-

Диверсификация рисков

I

Диверсификация рисков

Повышение капитализации

сти банковских услуг

ности банка

Повышение адаптивности структуры активов и пассивов банка

Повышение адаптивности структуры активов и пассивов банка

Как уже отмечалось, современная общая корпоративная стратегия банка может быть представлена как система с тремя главными элементами: 1) стратегический бизнес-план; 2) принципы риск-менеджмента; 3) стратегия контроля и управления. «Традиционный взгляд на стратегическое планирование предполагает выделение бизнес-плана в качестве ключевого элемента стратегического менеджмента. Концепция современных финансов позволяет рассматривать стратегическое планирование как триаду, состоящую из равно важных направлений деятельности» .

Для успешного развития и работы на финансовом рынке банк должен формировать стратегии существованиия, т.е. стратегический бизнес- план. Финансовая глобализация, исчезновение географических границ для передвижения капитала и ограничений на использование финансовых продуктов обусловливают особенно большое значение бизнес- планирования. «Важными составляющими любого бизнес-плана становятся методы, позволяющие совершенствовать продукты, проводить маркетинг и осуществлять продажи. Именно эти методы должен разрабатывать любой банк, желающий добиться успеха на рынке» . Однако самым первым шагом в формировании стратегии должно быть решение управляющего банка, для чего существует его банк и каковы его основные ценно-

177

сти .

Управление стоимостью банка и ее увеличение являются основными целями стратегического планирования, о которых пишут в своих трудах Коупленд, Колер, Марин, Синки и многие другие авторитетные авторы. При этом для нас представляет интерес информация, которую Дж. Синки приводит в своей работе и которая отражает данные опроса начала 1980-х

178

годов, проведенного Федеральным резервным банком Атланты (Приложение 5). Приведенные данные показывают, что целью менеджеров банков номер один в стратегическом планировании было достижение конкурентоспособных ROE и ROA. Но эти два показателя - лишь отдельные инструменты в рамках комплексного анализа финансовой деятельности банка, они не всегда значимы и должны рассматриваться с учетом ряда иных показателей. Однако «конкурентоспособные ROE и ROA» в сознании большинства ассоциировались у менеджеров банков Атланты с банками, способными максимизировать стоимость. «Явный приоритет бух-галтерских показателей обусловлен следующими факторами: 1) подавляющее большинство опрошенных банков - мелкие коммунальные банки, акции которых не торгуются; 2) в отсутствие активной торговли истинная стоимость такого банка менее очевидна; 3) не зная истинной стоимости банка, менеджеры, собирающие информацию об изменении стоимости, вынуждены обращаться к бухгалтерским заменителям, т. е. ROA и ROE» . Такая ситуация очень близка современной российской.

Там же Дж. Синки приводит рэнкинг основных методов, используемых банками Атланты в начале 1980-х годов в стратегическом планировании. Интересно, что такие методы управления стоимостью, как портфельный анализ и анализ денежного потока, занимают достойные места в рэн- кинге. Должное внимание отводится и анализу рисков, и исследованию рынка. Это говорит о том, что значение управления стоимостью еще не осознано, но является важным делом для менеджеров. Именно о похожем ранжировании приоритетов говорят результаты спроса сегодняшних российских банков на образовательные программы и программы повышения квалификации.

<< | >>
Источник: Конягина М.Н.. Банковские корпорации в России: состояние и перспективы / М.Н. Конягина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2011. - 205 с.. 2011

Еще по теме 3.2. Подходы к формированию корпоративной стратегии банков:

  1. 3.1. ВЫБОР ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  2. 4.15. Роль коммуникаций в формировании корпоративной культуры.
  3. 5.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО КОНТРОЛЯ В БАНКЕ
  4. 5. К вопросу о методологии формирования кредитной политики банка
  5. 7. Формирование общей стратегии банковского ценообразования
  6. Характеристики маркетинговых стратегий банка
  7. 2.1. Кредитная политика и стратегия банков
  8. 1.6. Анализ рынка потенциальной корпоративной клиентуры банка
  9. 1.2.1. От финансовой информации к созданию корпоративной стратегии
  10. 1.2. Роль системы корпоративных отношений при формировании особенностей национальных банковских корпораций
  11. 2.1. Формирование корпоративной инфраструктуры банковского сектора экономики
  12. НАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГОУПРАВЛЕНИЯ
  13. 3.2. Подходы к формированию корпоративной стратегии банков
  14. 3.3. Оценка эффективности корпоративной стратегии банка и ее взаимосвязь с мотивационной системой
  15. Прагматический метод оценки корпоративных отношений банка
  16. 3.4. Развитие корпоративного управленияв системе обеспечения устойчивости банка
  17. Связь корпоративной стратегии с другими направлениями стратегического планирования в банке
  18. Основные методологические подходы к формированию финансовых стратегий