<<
>>

3.3. Оценка эффективности корпоративной стратегии банка и ее взаимосвязь с мотивационной системой

В силу того, что корпоративные отношения банка являются частью экономических, у участников возникает потребность в оценке их результативности через систему индикаторов, характеризующих деятельность банка.
Анализ экспертных оценок, а также факторный анализ и сравнение привели к выводу, что традиционных бухгалтерских показателей для оценки эффективности работы банковской корпорации недостаточно. Из всех групп субъектов корпоративных отношений публикация только финансовой отчетности едва удовлетворит лишь органы надзора и некоторых кредиторов. Разные цели, преследуемые участниками корпоративных отношений в системе корпоративного управления, определяют различие показателей, в которых они заинтересованы. Так, собственники заинтересованы в первую очередь в росте стоимости своих вложений, т.е. добавленной стоимости своего банка и уровне рисков (рис. 19).

( Общество

Рис. 19. Система требований участников корпоративных отношений к банковской корпорации с государственным участием в капитале

Рис. 19. Система требований участников корпоративных отношений к банковской корпорации с государственным участием в капитале

Одновременно банк, как экономический субъект, должен работать рентабельно, чтобы обеспечивать собственное развитие и привлекать клиентов. Общество же в лице местных органов власти и рядовых граждан всегда заинтересовано в дополнительной социальной отдаче от предпринимательских структур. Но если к небольшим частным банкам такие требования будут завышены, то на крупные банки с государственным участием в капитале такая социальная ответственность должна возлагаться. Как уже было предложено, социально-экономическая эффективность банков с госучастием в капитале может оцениваться в рамках рейтинга, посредством показателя динамического норматива.

И вся совокупность требований по достижению обозначенных показателей предъявляется к менеджерам банка.

Мотивация менеджеров и работников банка играет важную роль в стратегическом планировании развития кредитной организации, т.к. именно от их деятельности зависит успех банка. Мотивация предполагает способы побудить кого-то к деятельности определенного характера. Поэтому мотивация служащих и менеджеров банка - это система рычагов, позволяющая в совокупности достичь такой деятельности менеджеров и служащих банка, результаты которой приведут к увеличению стоимости этого банка.

Действие системы мотивационных рычагов можно разделить на 3 этапа: 1) четкое оформление идеи стратегии и умелое и качественное ее донесение до менеджмента и коллектива в целом; 2) применение методов оценки эффективности работы менеджмента; 3) эффект от применения инструментария поощрения. Несмотря на то, что вся система рычагов должна быть готова к действию еще до начала воплощения в жизнь корпоративной стратегии банка, последовательность приведения их «в действие» обычно именно такова.

Оформление идеи корпоративной стратегии банка должно быть четким еще тогда, когда она является всего лишь одним из вариантов, который может быть выбран или отклонен. То, что опытный и высокопрофессиональный менеджер может справиться с реализацией любой стратегии, является глубоким заблуждением. Серьезным препятствием успешной реализации хорошо разработанной стратегии может стать непонимание менеджментом и сотрудниками идеи, цели и задач банка на текущую и длительную перспективу или их несогласие с идеями и направлениями новой стратегии.

Современные реалии российского банковского сектора характеризуются рядом сложностей. Самыми яркими из них являются мировой финансовый кризис, универсализация банковской системы по причине развивающегося рынка банковских услуг, перспективы обострения конкуренции не только с банками, но и с иными финансовыми посредниками. Для того чтобы четко оформить идею стратегии: правильно увидеть перспективы развития банка, поставить цель и определить задачи, необходимо провести аудит ситуации, а также определить, что отличает банк от других банков .

Под аудитом ситуации мы понимаем исследование внешней и внутренней среды банка. Сравнение с конкурентами и определение, как «выглядит» банк на рынке, поможет разработчикам стратегии увидеть отличительные особенности своего банка как производителя финансовых продуктов и оказывающей услуги организации.

Создание оригинальной стратегии налагает серьезные требования на руководителя банка, который занимает особое место в его управлении (рис. 20) и который станет реализовывать новый стратегический план и одновременно будет вдохновителем менеджмента и персонала банка.

Рис. 20. Мотивация как комплексный элемент в стратегическом планировании банка

Рис. 20. Мотивация как комплексный элемент в стратегическом планировании банка

Наиболее эффективные мотивационные речи звучат из уст тех, кто работает в банке, кто лично побывал в самых низах и готов дать честный отчет, кто знает и чувствует на себе, как работает эта кредитная организация. Как пишут в своих работах Э. Райе и Дж. Траут , чтобы сегодня быть стратегическим лидером, нужно уметь пылко, страстно, горячо и одновременно обоснованно доносить до людей стратегию компании. Банальности же только вредят современным, изначально весьма скептически настроенным работникам, поскольку вызывают ложные ожидания и приводят к тому, что работа выполняется либо с отставанием, либо с излишними потерями.

Первым орудием мотивации должна стать идея, оформленная ясно и четко, доходчиво и вдохновенно донесенная до работников. Успешная идея должна бросать вызов служащим банков, которые, принимая его, материализуют в объемах привлеченных или размещенных средств, полученных доходов, разработках новых продуктов, инжиниринге и прочем. Эффективная мотивация должна рассматриваться как прием, помогающий победить в конкурентной борьбе конкретного реального банковского рынка.

Поэтому система мотивации должна создаваться с учетом условий конкретного рынка. Однако это отнюдь не значит, что необходимо убеждать персонал прикладывать все больше и больше усилий для воплощения идеи. Экономическая теория справедливо утверждает, что должен наступить момент, когда предельная полезность каждой последующей услуги, предоставляемой в виде труда сотрудника банка, начнет снижаться. Специфика банковской деятельности такова, что во многих случаях снижение предельной полезности можно заметить не сразу. Это приводит к серьезному ухудшению качества активов, снижению рентабельности отдельных видов деятельности. Поэтому старания сотрудников банка должны быть «оптимальными».

В качестве метода оценки «оптимальности стараний» менеджеров банка, т.е. эффективности управления им сегодня все чаще предлагается использовать совокупную меру прибыльности и качества роста, которая получила название экономической добавленной стоимости (EVA, или «economic value added») и которая рассматривается как аналог экономической эффек-

183

тивности . На рубеже 80-90-х гг. XX в. в Соединенных Штатах Америки выделилась концепция управления, получившая название Value-Based

184

Management (VBM) , в которой основной финансовой целью компании признается рост ее ценности для собственников (акционеров). Соответственно все усилия компании должны быть направлены на достижение этой цели. Экономическая добавленная стоимость в этой концепции рассматривается как основная модель для оценки эффективности управления.

VBM во многих источниках характеризуется как универсальная всеохватывающая система управления организацией, которая, по

185

А. Раппопорту , состоит из четырех основных элементов: оценка, стратегия, финансы и корпоративное управление. Оценка предполагает выбор модели и процедур определения стоимости компании для ее собственников, мониторинг её изменения, определение механизмов создания новой ценности. Под стратегией предполагается разработка корпоративной бизнес-стратегии, основной целью которой является повышение стоимости компании. В рамках финансового управления определяют факторы, создающие стоимость. Из них выделяются ключевые для каждого подразде-ления в отдельности и для всей корпорации в целом. Стоимость компании создается лишь тогда, когда доходы от инвестирования превышают затраты на вложенный капитал. Корпоративное управление призвано согласовывать интересы собственников и менеджеров . Оно обосновывает «систему измерения и материального стимулирования, предназначенную стимулировать деятельность сотрудников и высшего менеджмента компании, направленную на создание акционерной стоимости, решая, таким образом, агентскую проблему» .

Показатель EVA измеряет результат труда менеджеров по выгодному размещению капитала и управлению им. Именно эту задачу теория финансового менеджмента признает наиболее значимой . Для получения экономической добавленной стоимости (EVA) менеджеры должны изыскивать возможности роста прибыли и воздерживаться от чрезмерного внимания к бухгалтерской модели и текущим прибылям. EVA может быть определена как произведение разницы рентабельности капитала банка и стоимости его привлечения на капитал, инвестированный под предельный процент:

EVA = (Рентабельность капитала - Стоимость привлечения капитала) х Капитал, инвестированный под предельный процент

EVA = (r - k) K = rK - kK , (3.2)

где r - рентабельность капитала, k - стоимость его привлечения,

К - капитал, инвестированный под предельный процент.

Как видно из формулы 3.2, экономическая добавленная стоимость - это разница доходности, которую менеджмент достигает за период (гК), и доходности, которую требует за этот же период инвестор в обмен на риск инвестирования (kK). Если рентабельность превышала стоимость капитала, то управление приносит доход и создает стоимость банка. В обратном случае оно ее разрушает. Если допустить такую возможность, что использованы все варианты роста прибыли, при которых r>k, то менеджмент максимизирует стоимость компании. При предельном проценте экономическая добавленная стоимость равна нулю .

Рассматриваемый показатель отнюдь не нацелен на оценку результатов деятельности только менеджмента. «Концепция Economic Value Added (EVA) предлагает оценивать эффективность как банка в целом, так и отдельных подразделений на основе добавленной за отчетный период стоимости» . Поэтому его использование может быть удобно с позиции анализа деятельности банка и с позиции формирования системы контроля, мотивации и поощрений его менеджмента.

Показатель EVA позволяет оценить работу менеджмента в экономически спокойные периоды в развивающемся банке и сделать вывод относительно их поощрения и дальнейшего сотрудничества с ними. Однако его недостаточно для оценки стратегии, которая нуждается в перспективном взгляде. Мы неоднократно отмечали, что оценка стратегии, в частности корпоративной стратегии банка, может быть произведена при помощи индекса риска. Индекс риска (RI) банка - это показатель, рассчитываемый через три переменные: ожидаемую рентабельность активов E(ROA), отношение собственного капитала банка к размеру активов САР и стандартное отклонение рентабельности активов Sroa (формула 3.3).

(3.3)

RI = [Е (ROA) + CAP]/ Sroa

Переменные, задействованные при расчете RI, - это бухгалтерские показатели, которым присущи недостатки. Недостаток традиционных показателей (выручка, прибыль, рентабельность и т.д.) для стратегического управления заключается в том, что у них «отсутствуют взаимосвязанные

192

критерии эффективности» . В результате сложно быстро оценить итоговое состояние банка, не всегда возможно однозначно сопоставить затраченные средства с полученным эффектом. Традиционно анализируемые показатели сами по себе не позволяют создать эффективную систему мотивации менеджмента, которая бы адекватно оценивала вклад в достижение цели функционирования банка.

Как видно из формул (3.2) и (3.3), менеджеры банков, которые принимают решения для достижения оптимальной экономической добавленной стоимости, будут стремиться достичь более высокой ожидаемой учетной прибыли, большего капитала и, следовательно, рентабельности активов, которые бы отличались меньшей изменчивостью. Такой подход дает более высокий индекс риска RI, что, как видно из формулы (3.3), хорошо характеризует банк. Однако обратная ситуация наблюдается не всегда. Банк с высоким индексом риска может и не создавать экономическую добавленную стоимость. Это мы можем наблюдать на примере небольших российских банков.

В свете последнего мирового финансового кризиса также важно отметить, что описываемый инструментарий оценки необходимо с осторожностью применять в период вхождения экономики в стадию спада. Так, летом 2007 г. величина EVA российских банков оставалась положительной. Однако индекс риска RI начал резко снижаться по причине снижения

показателя ожидаемой рентабельности активов, а стандартное отклонение рентабельности активов стало увеличиваться. При этом рост отношения собственного капитала банков к размеру активов ожидать не приходилось. Таким образом, именно индекс риска RI просигнализировал о необходимости корректировки стратегии. Через несколько месяцев у отечественных банков экономическая добавленная стоимость ушла в отрицательное значение.

К третьему этапу действия системы мотивационных рычагов мы отнесли эффект от применения инструментария поощрения. Традиционно мы рассматриваем стимулирование через систему «кнута» и «пряника», т.е. сочетание вознаграждения и возможного наказания. Служащие банков, независимо от их карьерной ступени, получают за достойный труд достойное вознаграждение и чувствуют занесенный «кнут» грозящего

193

увольнения . Поощрение менеджеров за качественную работу в течение периода, который традиционно называется компенсационным пакетом, устанавливается путем переговоров между менеджером и компенсационным комитетом совета директоров. Компенсационный комитет разрабатывает планы компенсаций, основываясь на определенных показателях, в нашем случае величине EVA. Этот подход удачен для банка, т.к. поощряет выгодное размещение капитала и заботу о росте цен акций. Такая система стимулирования заставляет менеджеров работать над качеством активов банка , увеличивать активы, если прибыль от реализации новых проектов превышает затраты на привлечение капитала, и сокращать убыточные и неработающие активы .

Однако нам необходимо осознавать, что в данной ситуации на ме-неджера оказывает влияние приоритет интересов, который для многих авторов, цитируемых в работе' , единствен, - интересы акционеров. Поэтому мы обязаны сказать о концепции и модели корпоративного управления, положенных в основу построения корпоративной стратегии банка. В данном случае имеет место монистическая концепция и англо-американская (англосаксонская) модель корпоративного управления, что позволяет достаточно узко смотреть на цели корпоративной стратегии и инструментарий ее оценки в условиях спокойного функционирования рынка. Поэтому экономическая добавленная стоимость (EVA) помогает связать поощрения за труд менеджера с наращиванием стоимости капитала.

Однако в финансовом мире широко представлена и дуалистическая концепция корпоративного управления, когда менеджер в своих действиях должен учитывать интересы двух групп заинтересованных сторон: собственников и, в зависимости от традиций, законодательства и прочих институциональных рамок конкретного общества, трудового коллектива или кредиторов, например. Это характерно для континентальной модели кор-поративного управления.

Некоторые исследователи выделяют плюралистическую концепцию корпоративного управления, характерную для японской модели. При этом мнение и описание расстановки приоритетов интересов разделились. Так,

197

А.Н. Костюк утверждает, что при управлении японским коммерческим банком традиционно учитываются интересы собственников, кредиторов,

198

вкладчиков, служащих банка. Р.А. Цой в своем исследовании обоснованно уточняет, что, несмотря на номинальное участие в совете директоров, реального влияния интересы служащих банка и сообщества вкладчиков не имеют.

Еще до недавнего времени, когда прослеживалось четкое разделение структуры собственности банков в мире на инсайдерскую и аутсайдер- скую, можно было утверждать, что модель экономической добавленной стоимости не всегда подходит для оценки управления банком. Сегодня, когда мы наблюдаем всеобщую глобализацию и банки вынуждены выходить на фондовые рынки для привлечения капитала, эта модель и индекс риска являются достойными индикаторами качества управления банком.

Но не все американские авторы восторгаются моделью EVA в качестве инструмента оценки управления. Известный стратег Г. Хэмел утверждает, что ни одна мера не в состоянии полностью описать всю динамику эффективности управленческой деятельности. Он предлагает иной способ оценки - сравнить «пространство», занимаемое капитализацией компании в значимом для нее конкурентном окружении в анализируемом периоде, с ее местом на рынке десятилетие назад. Однако в арсенале российских банков сегодня нет материалов, позволяющих провести такое сравнение.

Как справедливо отмечает Дж. Синки, «увеличение стоимости может оказаться весьма продолжительным процессом, не всегда прибыль повышается мгновенно, поэтому оценивать подобный процесс с точки зрения узкой бухгалтерской модели не стоит. В противном случае руководство компании рискует сосредоточиться исключительно на проектах, увеличивающих краткосрочные показатели, но не создающих долгосрочной стои- 200

мости» .

Модель экономической добавленной стоимости - это хороший инст-рументарий оценки эффективности стратегии, который нацелен на верное стимулирование менеджеров. Однако в период экономического спада, когда котировки акций снижаются, привязка вознаграждения менеджеров только к величине добавленной экономической стоимости будет несправедливой. Как бы ни были оптимальны их старания и адекватно изменена стратегия, движение рыночной стоимости акций обычно будет следовать за отраслью. Достойную помощь здесь оказывают индекс риска RI и тра-диционные бухгалтерские показатели, обзор их динамики и сопоставление со средними по банковскому сектору. Показатель EVA необходимо применять как минимум в комплексе с индексом риска RI, который при квалифицированной оценке первым дает сигналы о необходимости корректировки стратегии.

При этом, по нашему мнению, необходимо помнить об общественном резонансе и силе воздействия общественного мнения на стоимость акций банка в связи с вознаграждением, выплачиваемым менеджерам. Также банкам полезно дублировать применение основной модели оценки эффективности дополнительными. Например, «пространственной» теорией Г. Хэмела, что полезно для статистического учета развития банка, которое может применяться в моделировании различных методик банка, а также отслеживании развития банка.

Если говорить о том, насколько подходит описанный подход к оценке стратегии современных российских банков и адекватной мотивации их менеджеров, то можно утверждать следующее. Сегодня в системе управления отечественными банками мы сталкиваемся с несколькими фактами. Во-первых, целью менеджеров банков номер один в стратегическом планировании является достижение конкурентоспособных показателей ROE и

ROA. При этом мы понимаем, что эти два показателя лишь отдельные инструменты в рамках комплексного анализа финансовой деятельности банка, они не всегда значимы и должны рассматриваться с учетом ряда иных показателей. Приоритет бухгалтерских показателей обусловлен следующим. Подавляющее большинство российских банков - это небольшие банки, акции которых не торгуются. При отсутствии активной торговли истинная стоимость таких банков менее очевидна, что заставляет менеджеров, формирующих информацию об изменении стоимости, обращаться к бухгалтерским заменителям, т.е. ROA и ROE. Это усложняет внедрение модели EVA в практику российских банков.

Во-вторых, такие методы управления стоимостью, как портфельный анализ и анализ денежного потока, все чаще занимают достойное место в финансовом менеджменте отечественных банков. Более профессиональным становится подход к анализу рисков и исследованию рынка. Это говорит о том, что важность управления стоимостью еще не осознана, но является важным делом для менеджеров. И это свидетельствует о подготовленной почве для внедрения модели EVA и показателя RI в практику российских банков.

Подчеркнем, что ориентация на экономическую добавленную стоимость и индекс риска должна проводиться уже сейчас, чтобы банки могли сформировать собственную статистику показателей за периоды, отработать отношения с менеджментом и научиться своевременно реагировать на первые сигналы рыночных индикаторов

Современные авторы предлагают и другие подходы к оценке эффективности деятельности банка. Сегодня для оценки результатов финансового управления часто предлагается использовать подходы, основанные на дисконтировании будущих денежных потоков. Эти подходы можно классифицировать следующим образом :

модели дисконтирования дивидендов;

модели денежных потоков на собственный капитал;

модели избыточного дохода.

Достаточно полное описание этих моделей приводится в работах Дж. Синки, А. Дамодарана, Т. Коупленда, Т. Колера и Дж. Муррина ,

203

М. Помориной

Однако нас интересуют подходы, которые могли бы помочь оценить эффективность корпоративной стратегии банка и формировать, в соответствии с предложенным в работе определением корпоративной стратегии, эффективную корпоративную структуру банка как корпорации. На наш взгляд, при формировании таких подходов и методов необходимо оттал-киваться от действующей в рамках национальной экономики или избранной в банковской корпорации, работающей на развивающихся рынках концепции корпоративного управления. Действие банка в рамках прагматической концепции обусловливает сугубо прагматический подход к формированию корпоративной структуры и одноименный вариант оценки ее эффективности.

<< | >>
Источник: Конягина М.Н.. Банковские корпорации в России: состояние и перспективы / М.Н. Конягина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2011. - 205 с.. 2011

Еще по теме 3.3. Оценка эффективности корпоративной стратегии банка и ее взаимосвязь с мотивационной системой:

  1. 3.2 Оценка эффективности использования портфеля услуг коммерческого банка (на примере ЗАО «Райффайзенбанк»)
  2. 4.2. Оценка эффективности инвестиционных проектов в промышленности
  3. РАЗДЕЛ 5КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯВ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ УКРАИНЫ
  4. РАЗДЕЛ 7НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННИХ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯВ БАНКАХ УКРАИНЫ
  5. Характеристики маркетинговых стратегий банка
  6. оценка факторов, воздействующих на стратегию банка
  7. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБОСНОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ БАНКА
  8. 1.6. Анализ рынка потенциальной корпоративной клиентуры банка
  9. 1.9. Финансово-экономические оценки полезности клиента для банка
  10. Методика оценки эффективности обслуживания клиентуры банка в разрезе банковских продуктов
  11. 2.2. Современное состояние отечественной инфраструктуры корпоративных отношений с участием банков
  12. 3.2. Подходы к формированию корпоративной стратегии банков
  13. 3.3. Оценка эффективности корпоративной стратегии банка и ее взаимосвязь с мотивационной системой
  14. Прагматический метод оценки корпоративных отношений банка
  15. Связь корпоративной стратегии с другими направлениями стратегического планирования в банке
  16. 10.4. Оценка эффективности реализации финансовой стратегии