7.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯОПЕРАЦИОННЫМ РИСКОМ
Известно, что управление в теории менеджмента рассматривается как функция.
В то же время заметим, что управление представляет собой непрерывный процесс, базирующийся на идентификации рисков, их оценке, принятии решений и мониторинге. Более того, мы полагаем, что управление — это системный процесс, т.е. управле-ние операционными рисками представляет собой некую систему с опре-деленным набором элементов.Представим и охарактеризуем процесс управления операционными рисками схематично (рис. 7.5).
Рис. 7.5. Процесс управления операционными рисками
Идентификация рисков
Экономический капитал
а
а
Мониторинг рисков
Оценка рисков
с?
Как показано на рис.
7.5, в основе организации процесса управления операционными рисками лежит деловая политика коммерческого банка, ориентированная на оптимизацию, совершенствование процессов. Начало управленческому процессу дает стадия идентификации риска, затем проводится его оценка, однако этап отличается особой сложностью.Очевидно, что для оценки финансовых рисков в распоряжении коммерческих банков имеется достаточно информации, поскольку ими сформированы базы данных, позволяющие установить закономерности и объемы прибыли либо потерь, как следствие наступления события.
Характерной особенностью операционных рисков является то, что большинство их факторов относится к внутренней операционной среде, поэтому здесь трудно установить четкие математико-статистические связи между отдельными позициями, вероятностью и размером операционных потерь. События, связанные с операционными рисками, находятся, как правило, «в хвосте» статистического распределения, за пределами разумного доверительного интервала, в связи с этим применение статистических методов, таких, как Value at Risk (VaR), затруднено прежде всего в силу недостаточной репрезентативности данных. Другими словами, здесь возникают определенные трудности, ибо статистические выборки и модели в этом случае, как правило, не работают. На третьем этапе после проведения оценки риска принимаются соответствующие управленческие решения, которые в последующем являются предметом их мониторинга. Наконец, на рис. 7.5 выделен еще один этап, получивший название «экономический капитал». Суть этого этапа заключается в том, что последствия операционных рисков так же, как и всех иных, предполагают наличие двух возможных альтернатив: прибыли или убытка. В этой связи банки, с одной стороны, должны создавать резервы на возможные потери по этим рискам, с другой — операционные риски тоже должны создавать прибыль, и задача менеджмента как раз и состоит в том, чтобы и эти риски приносили прибыль, формировали экономический капитал банка.
Обзор зарубежной практики в области управления операционными рисками позволяет выделить несколько фаз в становлении риск- менеджмента (рис.
7.6).
О Возможность использования Возможность применения
мала велика
Рис. 7.6. Фазы развития операционного риск-менеджмента
Информация, приведенная на рисунке, свидетельствует о том, что на первых этапах менеджмент кредитных организаций ограничивался осознанием негативного влияния операционных рисков, банки признавали их существование. Эти факты послужили развитию теоретических вопросов, в частности, началась разработка подходов к классификации операционных рисков, затем возникла потребность в проведении их анализа, прежде всего, с точки зрения подразделений или бизнес-процессов (снизу вверх). Основное внимание уделялось причинам возникновения операционных рисков, которые могут привести к негативным последствиям.
Затем операционные риски стали рассматриваться с точки зрения конечных результатов деятельности — «сверху вниз», т.е. последствий, к которым приводит операционный риск (например, общая сумма убытка в результате сбоя информационных систем или ошибок персонала). Наконец произошла интеграция операционных рисков в риск-менеджмент кредитной организации.
На схеме выделены три элемента системы риск-менеджмента: контроллинг, операционный контроль внутренних процессов и система
Как уже отмечалось, управление операционными рисками одновременно является системой с определенным набором элементов. Графически систему риск-менеджмента в области операционного риска можно представить следующим образом (рис. 7.7).
ции менеджменту
Рис. 7.7. Система риск-менеджмента операционных рисков
предупредительных сигналов.
Контроллинг предполагает определение цели, сбор информации и ее обработку для выявления областей возникновения риска, организацию соответствующих информационных потоков. Второй элемент — оперативный контроль внутренних систем — предполагает осуществление контроля процессов и информационных систем на местах, контроль соблюдения внешних и внутренних норм деятельности, а также разработку мероприятий по защите от негативного влияния операционных рисков.Третий элемент системы ориентирован на идентификацию пре-дупредительных сигналов риска. С этой целью обозначаются области потенциальных рисков и причины их возникновения. Например, ана-лизируются причины болезни и увольнения сотрудников, процедуры устранения сбоев в работе компьютерных систем и др. На основе пре-дупредительных сигналов разрабатываются меры раннего реагирования, в частности, меры по предотвращению перегрузки информационных систем, охрана здоровья сотрудников, улучшение условий работы персонала и др. На основе анализа предупредительных сигналов подводятся итоги, результаты которых передаются менеджерам высшего звена с целью принятия адекватных мер.
Одним из условий внедрения системы риск-менеджмента операционного риска является самосознание сотрудников банка, поскольку указанные риски возникают на уровне подразделений, как вследствие ошибок персонала, сбоев в работе информационных систем, так нарушения бизнес-процессов. С этой целью коммерческие банки проводят тестирование сотрудников. Персоналу банка раздаются анкеты, содержащие соответствующие вопросы, на которые они дают ответы, в том числе об объемах ранее имевших место убытков. Обработка такой информации позволяет, во-первых, получить некоторые статистические данные, во-вторых, уточнить сферы возникновения убытков, частоту, а затем оценить вероятность их возникновения в будущем. В некоторых случаях идентификация операционных рисков производится по принципу — что, если? Например, какие потери понес бы отдел в случае сбоев в работе компьютеров, применения программных продуктов, содержащих ошибки и т.д. Данные методы заимствуются, как правило, из опыта промышленных предприятий. На основе собранной информации определяются мероприятия, позволяющие предупредить воз-можные потери и избежать их.
В части системы предупредительных сигналов зарубежные коммерческие банки разрабатывают индикаторы риска, которые в зависимости от уровня распределяют на три зоны (рис. 7.8).
7 -і
6-
Некритическая зона
Допустимая зона
Критическая зона
каторами как недостаток рабочих мест (не является главным); количе-ство жалоб и замечаний полученных со стороны клиентов, руководителей подразделений, других сотрудников; стаж работы сотрудника. Риски, возникающие в связи с успешной работой сотрудников, соответственно могут быть измерены на основе анализа продолжительности рабочего дня и состояния их здоровья. Можно выделить и другие индикаторы, связанные с бизнес-процессами.
Очевидно, что подходы к оценке операционных рисков находятся пока в стадии становления. Для их развития необходимо иметь по крайней мере два вида оценки: объем ущерба и вероятность потерь.
Получение данной информации, ее регистрация как раз и составляет основную проблему. Для ее решения, например, коммерческие банки Великобритании, Германии и Франции объединились в своих усилиях по сбору данных об операционных рисках. На анонимной основе они предоставляют друг другу информацию о внутренних рисках, что в определенной мере позволяет оценить вероятность возникновения операционных рисков.
На стадии принятия решений по управлению операционными рисками возникает вопрос о том, какой риск следует принять при установленном уровне вероятности и суммы ущерба (рис. 7.9).
Сумма А
Принять риск
Снизить риск
Вероятность риска
Рис. 7.9. Варианты принятия управленческих решений в зависимости от вероятности и объема ущерба
Данный график демонстрирует варианты принятия риска в зависимости от вероятности его возникновения и суммы ущерба. В том случае, если вероятность риска низка, а потери велики, банку следует перевести риск, например, застраховать от пожара, сбоев в компьютерных программах, сетевых отключений. Если вероятность низка и сумма ущерба незначительна, следует принять риск. При высоком уровне вероятности наступления события и сумме ущерба необходимо принимать меры по предотвращению риска. Наконец, нижний правый прямоугольник означает, что вероятность наступления события велика, а сумма ущерба незначительна. В этом случае также необходимо принять меры по снижению риска.
Осознание конкретной ситуации требует разработки соответствующих мероприятий по регулированию рисков. Известны два прямо противоположных способа регулирования рисков: избежание и управление. Если банк принимает операционные риски, то он должен разработать методы управления ими. В частности, к методам управления рисками относят: создание достаточных резервов, страхование, мини-мизацию, наращивание капитала, в том числе, например, за счет полу-чения дополнительных доходов и прибыли. Схематично набор возможных методов управления рисками можно представить в следующем виде (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Способы регулирования операционных рисков
Поскольку сценарий, направленный на исключение операционных рисков, является заведомо неприемлемым, постольку внимание менеджмента должно концентрироваться на способах управления рисками. Традиционно для смягчения негативного влияния рисков на надежность кредитной организации создаются резервы, которые защищают основной капитал. В этой связи Базельским комитетом в части операционных рисков был предложен формализованный подход оценки риска и требований к созданию резервов. Более подробно этому вопросу будет уделено внимание в следующем разделе. Помимо резервирования под риск банки могут страховать его, переводя, таким образом, на третьих лиц. Для того чтобы не допускать значительных потерь, экономить на расходах, связанных с созданием резервов, возможно проводить политику, направленную на минимизацию рисков, либо добиваться прироста доходов и прибыли, являющихся источником роста капитальной базы кредитной организации.