Введение

Планирование будущего

Эффективное планирование будущего развития требует согласованных усилий по осуществлению программы реинжиниринга во всех ее мельчайших подробностях (табл. 9.1), которое состоит из четырех основных этапов:

фиксирование экономии связанных и не связанных с персоналом затрат в связи с изменениями в организационной структуре;

отражение экономии затрат в бюджете;

разработка плана деятельности по внедрению масштабных и сложных идей;

анализ сохраняющейся организационной структуры для поиска но-вых путей ее упрощения.

Таблица 9.1

Шесть этапов реинжиниринга

Глава

Этап Основные

составляющие

Подготовка к переменам

Изучение

существующих

процедур

Изучение существующей структуры цен

Создание

механизмов

реинжиниринга

Совершенст-вование механизмов реинжиниринга

Определение дальнейшего курса

Психологическая подготовка Подготовка к изменению структуры затрат Подготовка к изменению структуры цен

Изучение существующих процедур и структуры затрат

Анализ компонентов затрат Анализ трудозатрат на предоставление отдельных услуг Определение затрат на единицу продукции

Анализ клиентских отношений Анализ ценности услуг с точки зрения клиентуры

Формирование подхода к определению производственных затрат «сверху» Формирование подхода к определению цен «сверху»

Формирование подхода к определению затрат и цен «снизу»

Сравнительная оценка механизмов

реинжиниринга

Доработка идей

Формирование планов на будущее Фиксирование достигнутых результатов Избегание «ловушек» в процессе реинжиниринга

Восстановление мотивации сотрудников

Фиксирование экономии затрат организационными изменениями

Экономия рабочего времени сотрудников, высвободившегося за счет воплощения тех или иных идей, должна быть закреплена путем устранения лишних штатных единиц с полным рабочим днем. На этой стадии процесса планирования целью руководителей групп является выработка творческого подхода к изменению организационной структуры, позволяющего в полной мере реализовать потенциал достигнутой экономии за счет использования сотрудников с неполным рабочим днем, совмещения должностных обязанностей (как внутри отдельных групп, так и между ними), реорганизации процедур и функций по поддержанию документооборота, а также пересмотра должностных инструкций.

Отражение в бюджете

Определившись с организационными изменениями, руководители групп и их непосредственные начальники в сотрудничестве с координаторами внедрения должны заняться отражением результатов реорганизации в системе финансового планирования банка.

В целях более наглядного представления результатов, достигнутых в результате пересмотра цен, ответственная группа составляет матрицу со-отнесения эффекта от поданных предложений с соответствующими группами и входящими в них центрами ответственности.