Введение

Вторая часть книги посвящена фундаментальным принципам реор-ганизации преуспевающих банков, соответствующим организационным проблемам и систематическому подходу к их решению с упором на внедрение в практику при общем стремлении к созданию новой банковской структуры.

Уникальный характер банка как производственного предприятия требует и уникального подхода к реинжинирингу. В данной главе мы представим четыре важнейших принципа, которым должно следовать руководство банка в процессе реинжиниринга:

осознать всю сложность и комплексность процесса реорганизации;

придерживаться подхода, учитывающего особенности всех уровней организационной структуры;

сочетать стратегию, идущую «сверху», с инициативой, исходящей «снизу»;

установить определенные и неизменные сроки осуществления реинжиниринга.

Осознание сложностей, связанных с реинжинирингом

Историческое развитие банков, сложность их структуры затрат и переменных ценообразования делает реинжиниринг банка значительно более трудным, чем осуществление любого подхода к реорганизации из числа изложенных в книге Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации» .

Реструктуризация отдельных процессов и функциональных на-правлений деятельности банка не дает никакого эффекта. Причиной

Рисунок 5.1

Реинжиниринг с использованием управленческих рычагов

Стратегические/организационные управленческие рычаги

филиалы

центры обработки данных

прочее

Системы обработки данных

электронная овработка данных

система информации о ссгфмниках

система управления

прочее

Накладные расходы

— заработная плата руководителей "

планирование

кредитова Hire

бюджетирование

пранеє

Функции

кредитование

операционная деятельность

работа с кадрами

прснев

| Материальные активь

Прямые затраты

7

Общебанковские расходы I t Прямые затраты

этого является высокая степень взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты (источниками затрат), к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы и затраты и системы управления. В пределах каждого из этих источников действу-ют также стратегические и организационные управленческие рычаги влияния: клиентские отношения, услуги и местоположение.

Взяв в качестве примера реинжиниринг отдела кредитования мелких коммерческих клиентов, мы увидим, что это может потребовать распределения обязанностей, лежащих на специалистах региональных центров. Условный пример реализации данного положения приводится в табл. 5.1. Подобные изменения вызовут цепную реакцию, которая затронет все инфраструктурные и управленческие рычаги влияния на затраты. Ниже мы покажем, как именно это будет происходить.