Введение
В качестве иллюстрации рассмотрим ситуацию, сложившуюся в одном из лондонских банков (рис, 2.1).
Множество зданий, построенных более ста лет назад, превратило офисный центр в пчелиный улей. Добраться из точки А в точку Б никогда не было легкой задачей. Почта и посылки доставлялись к главному входу в банк и принимались сотрудниками департамента корреспонденции банка. По получении курьер относил посылку на этаж выше и проходил примерно мимо 10 кабинетов высших менеджеров на втором этаже здания, попутно разнося другую почту и то и дело останавливаясь поболтать с приятелями. Затем он спускался на два лестничных пролета ниже, входил в небольшую комнату и помещал посылку в электронное устройство для рентгеноскопии на предмет наличия бомбы! Реорганизация данного процесса, состоявшая в том, что курьер просто выходил на улицу и направлялся непосредственно к нужной двери, ежегодно экономит банку 30 ООО долл.Хотя мы нарочно привели пример процесса, организованного особенно бездарно, следующий случай показывает, что подобная ситуация далеко не уникальна. Один из банков на северо-востоке США назначил нового управляющего в один из своих средних по размеру дочерних банков. Для ознакомления с делами банка и должностными обязанностями
сотрудников новый управляющий потребовал от руководителей отделов и департаментов представить ему подробное описание экономических, стра-тегических, организационных и других аспектов их сфер ответственности. Каждый из таких отчетов состоял приблизительно из 150 страниц. Через три года управляющий с удивлением обнаружил, что отчеты продолжают составляться просто на случай, если он их потребует, обходясь банку в 250 ООО долл.
ежегодно.Рисунок 2,1
Курьер, доставляющий почту
/>В другом банке Среднего Запада США, демонстрирующем великолепные показатели, обнаружилось, что девять постоянных сотрудников заняты только проверкой подписей на принимаемых к оплате чеках.
55
Utaea 2. Наследие прошлого: издержки
Еще в одном банке на юго-востоке Соединенных Штатов руководители среднего звена имели в среднем по три подчиненных, а количество уровней управления между клиентом и генеральным директором (не считая операционистов) доходило в некоторых случаях до восемнадцати. Увеличение количества непосредственных подчиненных и соответствующее сокращение числа уровней управления не только привели к экономии в 650 ООО долл. в год, но и помогли банку «повернуться лицом к клиенту».
Руководство региональной компании — эмитента кредитных карт всерьез обдумывало вопрос об установке новой автоматизированной системы принятия решения в ответ на письма клиентов с положительными откликами о кампании прямой почтовой рассылки. Однако компания отказалась от вложения средств в новую систему, когда выяснилось, что 90% почты помечается следующим образом: «корреспонденция требует ручной обработки».
Узким местом оказался здесь не уровень автоматизации, а количество людей, требуемое для ручной сортировки большого количества обращений. Исключив большинство писем для ручной обработки, банк сумел добиться ежегодной экономии в 60 ООО долл. и сократить длительность цикла обработки обращений.Региональный отдел ипотечного кредитования был занят сбором кли-ентской информации, необходимой для оформления ссуд. В ходе исследования огромных почтовых расходов отдела выяснилось, что работники внутренней курьерской службы головного банка неизменно являлись по утрам, хотя данные о клиентах бывали готовы лишь к вечеру. Это вынуждало отдел прибегать к услугам службы ночной доставки, забиравшей понту в 17:00. Иными словами, отдел отстранил банковскую службу от участия в процессе доставки и взамен ее создал собственную. Путем изменения графика прибытия курьера и установления жестких правил обращения к услугам внешних служб доставки ежегодные почтовые расходы были снижены на 25%.
Читая эту книгу, многие банкиры наверняка смогут привести похожие примеры никому не нужной бюрократической рутины в их собственных банках. Однако проблема оптимизации затрат коренится гораздо глубже, чем можно было бы заключить из этих курьезных историй. Речь идет о систематическом искажении практикуемых банками подходов к своим кли-ентам, услугам и рынкам. То же самое можно сказать и о процедурах документооборота, должностных обязанностях, производственных мощностях и сервисных системах. Согласно общим оценкам, повсеместная реорганизация могла бы обеспечить американским банкам ежегодную дополнительную прибыль в 30 млрд долл., что составляет 35-40% валовой прибыли до уплаты налогов всех банков США за 1996 год .
Возникает вопрос: откуда берется вся эта избыточность, дублирование, бюрократическая рутина и организационные сложности? Отчасти причина кроется в постоянно ускоряющихся темпах изменений, с которыми банки вынуждены иметь дело. Методы, бизнес-процессы и системы, разработанные с 1930 по 1980 год, постоянно пытались лечить консервативно, в то время как требовалось обширное хирургическое вмешательство.
Создавались новые затратные структуры, дополнявшие, но не заменявшие уже имеющиеся. Возрастание географического охвата и спектра услуг привело к созданию сложнейших организационных структур с мат-ричной системой управления, призванной, как предполагалось, контролировать и связывать беспрецедентно сложную банковскую инфраструктуру в единое целое.Однако все подобные объяснения меркнут перед тем фактом, что в банковском деле используются совершенно иные затратные рычаги, чем в компаниях реального сектора. В банках существует значительно больше взаимосвязей между отдельными функциями, процессами, производственными мощностями и системами, чем в производственных компаниях. Кроме того, банковские затраты зачастую бывают «общими» для многочисленных групп потребителей, видов услуг и регионов. Это значит, что затраты не являются жестко связанными с тем или иным результатом деятельности, подобно тому как это происходит на производстве, а распределяются между множеством продуктов (услуг), как в случае с банковскими центрами первичной обработки данных,
В связи с этим следует рассмотреть следующие характеристики банковских затрат:
взаимозависимость между традиционными видами структуры затрат;
исторический контекст;
тайны учета банковских затрат;
меры по преобразованию структуры затрат.