Трастовые операции
Маркетинг
Финансовому директору типичной компании приходится иметь дело по вопросам как корпоративных, так и частных финансов с людьми из множества различных подразделений банка. Среди них — управления по работе с частными и юридическими лицами, управление наличных операций, трастовый департамент, отдел, занимающийся коллективным обслуживанием сотрудников компании, и т.д. Неудивительно, что зачастую директор попросту не знает, к кому обращаться в случае возникновения каких-либо проблем. Да и банку подобная система обходится недешево.
Централизация обязанностей по текущему взаимодействию с клиентами позволяет оптимизировать общение с финансовыми директорами компаний. При этом сокращаются затраты на предоставление услуг при одновременном повышении их качества. Ввиду этого реорганизация трастовых операций требует централизации усилий всех направлений деятельности. Круг общения корпоративных клиентов мог бы быть, таким образом, ограничен двумя сотрудниками банка, один из которых отвечал бы за бан-ковское обслуживание и трастовые операции в пользу частных лиц, а другой занимался бы финансовыми делами компании, включая крупные ссуды, финансирование торговых операций, операции с наличностью, трастовые операции в пользу компании и коллективное обслуживание ее сотрудников.
Разумеется, за этими двумя сотрудниками должна стоять целая сеть специалистов по конкретным банковским услугам, куда они могли бы обращаться при необходимости осуществить или прекратить какую-либо сделку.Таким образом, клиент избавляется от необходимости разбираться в тонкостях организационной структуры банка, получив возможность решать все вопросы через одного сотрудника.
Перечень предлагаемых услуг
Традиционный набор трастовых услуг напоминает традиционный набор услуг, предлагаемых крупным клиентам. В обоих случаях индивидуальный подход проявляется по отношению как к клиентам с большими объемами операций, так и ко всем остальным. При этом никакого внимания не уделяется ценности той или иной услуги с точки зрения клиента. Для того чтобы привести банковские затраты в соответствие с восприятием клиентов с незначительными оборотами, последним предлагается стандартный набор услуг, что делает их прибыльными для банка и конкурентоспособ-ными с клиентской точки зрения. В то же время клиентам с большими оборотами, готовым компенсировать дополнительную стоимость специализированного обслуживания, продолжают предоставляться более дорогостоящие индивидуальные услуги. Благодаря росту доходности трастовых услуг, предоставляемых как крупным, так и мелким клиентам, и возможности варьировать уровень цен в зависимости от типа счетов, банк получает возможность захватить более значительную долю рынка.
Например, в одном из банков Среднего Запада США результаты диф-ференцированного подхода к различным категориям клиентов были просто феноменальны. До реорганизации отдел трастового обслуживания частных лиц состоял из групп, членами которых являлись специалист по трасто-вым операциям, администратор и секретарь. Распределение клиентов между группами происходило случайным образом без учета их значимости и
1Ч -
Рисунок 8,3
Использование средств автоматизации погашения ссуд
Процент банков, имеющих средства автоматизации различных функций
Просмотр данных о движении средств е реальном времени
80%
Произвольное и автоматизирование определение даты следующего обращения
59%
Возможность одновременного доступа к различным счетам
58%
Возможность установления очередности выполнения задач руководством
50%
Возможность формирования графика частичной оплаты
46%
Система прогнозирования безнадежных ссуд
Источит: СуЬэг Resources Corp.
42%
величины приносимой ими прибыли.
Будучи и без того весьма внушительным и разносторонним, набор предлагавшихся банком трастовых услуг зачастую модифицировался в соответствии с потребностями клиентов.
Нерациональность подобного распределения ресурсов становилась очевидной при анализе доходности счетов. В частности, было обнаружено, что 40% «прижизненных» трастовых счетов (услуги, приносящие 65% дохода от трастов, учрежденных частными лицами) не приносили никакой прибыли вообще. В то же время на долю всего лишь 9% трастовых счетов приходилось 40% прибыли от данного направления деятельности. В дополнение к этому ежегодный доход от более чем половины всех имеющих-ся счетов составил менее 2750 долл.
После тщательного анализа клиентской базы группа, занимающаяся трастовыми операциями частных лиц, разработала многоуровневую систему оказания услуг. К первому уровню были отнесены наиболее ценные для банка семейные счета, требующие максимально высокого уровня обслуживания, индивидуального управления портфелями и набора услуг, в наибольшей степени приспособленного к конкретным потребностям. Второй уровень обслуживания был предусмотрен для большей части клиентов со стандартными портфелями и необходимостью индивидуального подхода к консультированию. Разумеется, в ведении управляющих счетами второго уровня клиентов оказалось гораздо больше. Наконец, предоставление услуг третьего уровня рассматривалось, скорее, как задача направления в целом, а не отдельных ответственных работников. Это оказалось возможным потому, что выбор клиентов этой категории ограничивался коллективными трастовыми фондами. За вычетом расходов на автоматизацию описанные изменения привели к сокращению персонала трастового департамента почти на 25%, а общая сумма экономии составила 1,2 млн долл.