Тайны учета банковских затрат
Покинув тепличные условия государственного регулирования, изолировавшие их от конкуренции, банки ринулись детализировать и осмыслять собственные затраты.
Взяв за основу модель учета затрат в производящих компаниях, банки создали свои собственные, тщательно продуманные системы. В целях выявления ресурсов, расходуемых на конкретные операции,услуги и сегменты рынка, детально исследовалось использование времени. Затраты на различные процессы, функции, мощ-ности и системы, а также накладные расходы распределялись через посредство промежуточных величин,таких как, например, численность персонала или площадь помещений. Размеры активов и депозитов исчислялись пропорционально прямым затратам, а и некоторых случаях — даже потенциальной платежеспособности. («Если можете больше зарабатывать, значит, можете больше платить».) Все эти данные вводились в систему, представлявшую собой, по сути, «черный ящик». В ответ система производила пачки бумаг, призванные обеспечить полную окупаемость каж-дой услуги, клиентской группы и филиала, И этим результатам никто не доверял. Интересно, почему?
Неприменимость системы учета затрат реального сектора
Прежде всего, концептуальные основы традиционного учета неприменимы к чрезвычайно часто встречающимся структурам банковских затрат. Ввиду того что большинство расходов по поддержанию инфраструктуры идет на обслуживание многочисленных клиентов, предоставление разнообразных услуг и содержание филиалов, любая попытка соотнести их с определенным сегментом рынка, операцией или местом на карте является тщетной. После ухода с какого-либо рынка, отказа от дальнейшего предоставления услуги или закрытия филиала многие из этих расходов никуда не исчезают, ложась тяжким бременем на остальную структуру.
А то, насколько часто призрак списания ПОЛНОЙ СТОИМОСТИ служил основанием для стратегических решений, заслуживает лишь искреннего сожаления. Как- то раз один из крупнейших американских банков, руководство которого внезапно осознало потенциал новых каналов сбыта, закрыл 20 отделений лишь для того, чтобы перенести их в другое место. Продемонстрировав тем самым свою непривязанность к рынкам, банк утратил 3% рыночной доли, почти не сэкономил на затратах и практически уничтожил свою фран- чайзинговую сеть.Устаревание данных до их использования
Возрастание динамичности банковской отрасли привело к тому, что ин-формация, содержащаяся в тщательно разработанных учетных системах, устаревала уже к моменту распечатки. Более того, модернизация подобных систем была невозможна. Дело в том, что процесс выделения ресурсов в среде учета банковских затрат был настолько изменчивым, что отслеживание конкретных взаимосвязей совершенно не представлялось возможным. В качестве модели оставалось использовать стационарную производственную линию.
Выигрывает тот, кто умеет лучше договариваться
Поскольку никто не принимал полученные цифры всерьез, учетные системы неизбежно стали предметом торга: если полученные результаты не нравятся, во всем виноваты методы, с помощью которых они были получены. Кричите громче всех — и нужные цифры будут скорректированы, а затраты будут отнесены на счет подразделения более покладистого начальника.
Например, головокружительная карьера одного из руководителей крупнейшего нью-йоркского банка была основана на том, что, вступая в очередную должность, он умел оспорить начисления, приемлемые для его предшественника. Б середине 80-х годов было забавно наблюдать, как эти «чудесные превращения» внушали все больше и больше доверия, хотя за ними не было ничего, кроме искусства иллюзиониста.
Перед лицом множества проблем, с которыми приходилось сталкиваться банкам, неадекватные, бессмысленные системы показателей были нужны менее всего. Впрочем, многие значительные вложения и изъятия капитала, захваты и уходы с рынков были основаны на подобных обманчивых цифрах.