Стремление к переменам

К сожалению, многие программы реструктуризации ни к чему не приво-дят. В одном исследовании, предпринятом Wyatt Company, 85% респондентов признались, что в целях повышения прибыли прибегали к той или иной форме реинжиниринга*.

Через два года после этого в 46% случаев уровень затрат не только не снижался, но порой становился даже выше. Кроме того, из 58% респондентов, использовавших для повышения прибыльности своих банков методы «реструктуризации», лишь одна треть смогла справиться с поставленной задачей в течение двух лет. Другое исследование, предпринятое консультантами компании McKinsey & Со, охватывало 100 проектов реинжиниринга по всему миру. Исследователи установили, что в целом идея реинжиниринга не оправдала перво-начальных ожиданий об улучшении финансовых показателей. Из 20 об-следованных компаний большинству не удалось добиться снижения затрат в реорганизуемых подразделениях даже на 13%. В частности, это было вызвано тем, что многие подобные проекты были всецело ориентированы на снижение затрат, а возможности оптимизации соответствующих процедур игнорировались .

Цена подобных неудачных попыток весьма высока, поскольку они приводят к снижению трудовой дисциплины, формированию у сотрудников отношения к реструктуризации как к чему-то обыденному и убежден-ности аналитиков и инвесторов в том, что руководство банка само не понимает цели и смысла своих действий.

Одной из главных причин недостаточной успешности подобных программ является неспособность привлечь к участию в них всех сотрудников без исключения. Какое-то время рядовые сотрудники могут следовать идущим сверху указаниям, но лишь до тех пор, пока надеются, что это привлечет внимание руководства к их проблемам. Насаждаемые сверху меры по снижению затрат и повышению производительности также способствуют росту недовольства сотрудников, которые могут видеть корни проблемы совсем не там, где их начальство.

Рисунок Б.1

Многоуровневая структура аппарата

Напротив, если в процессе реинжиниринга участвуют сотрудники всех уровней организационной структуры банка, стремление к переменам разделяется каждым из них. Сотрудники гораздо более склонны видеть в реорганизации процесс долговременных изменений в способах ведения дел, если руководство проявляет реальную заботу о временных и прочих ресурсах организации.

Лучшей иллюстрацией принципов приверженности переменам, усиленного внимания руководства к процессу реинжиниринга и вовлеченности в него остальных сотрудников может служить изображенная на рис. 6.1 многоуровневая структура аппарата. Мы же обратимся к процессу отбора участников программы преобразований, а также к распределению между ними ролей и функций.

<< | >>

↑

Источник: Пол X. Аллек. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха/Пер. с англ. — М.:Альпи на Паблишер,2002. — 264 с.. 2002

Еще по теме Стремление к переменам:

- Анализ банковской деятельности - Банковские операции и услуги - Банковские риски - Банковские системы - Банковский менеджмент - Банковское дело - Банковское право - Интернет-банкинг -

- Аудиторская деятельность - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Кредит - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -