Star Banc проводит ревизию с целью поднять эффективность
Задача Star Banc состоит теперь в том, чтобы заставить внезапно заинтересовавшихся инвесторов забыть о внушительном предложении Fifth Third, готового заплатить 42 долл. за акцию, наращивая усилия в направлении увеличения дохода и повышения эффективности первичного учета.
«Мне показалось досадным, что Fifth Third рассчитывает воспользоваться результатами экономии, которой мы пытаемся достигнуть, — говорит председатель правления Star Banc Оливер У Уэдделл (Oliver W. Wad- dell). — Однако поступившее от него предложение придало больше значения тому, что мы делаем и, возможно, заставило нас поспешить со сроками». «Любая организация, действующая в условиях конкурентного рынка, вынуждена предпринимать шаги к тому, чтобы повышать эффективность своей деятельности. Именно это Star Banc до сих пор и делал», — утверждает Стивен Мид-младший (Stephen Mead, Jr.), аналитик финансовой компании Anchor Capital Advisors из Бостона.
18'
НЗ
Брайан Хеллауер (Brian Hellauer), American Banker, June 21,1993. Публикуется с разрешения.
Впрочем, г-н Мид добавляет, что последние события «повысили убежденность руководства в том, что акции надо активно продавать», дабы иметь возможность отражать враждебные выпады и поддерживать уверенность в совете директоров.
В 1992 году, решив, что текущие показатели уже недостаточно хороши, банк приступил к «генеральной уборке».
Руководители банка утверждают, что после своего завершения в 1993 году программа реструктуризации, названная Project Excel, приведет к увеличению ежегодного дохода компании {до уплаты налогов) на 30 млн долл.Инвесторы склонны разделять это мнение, поскольку в начале текущего месяца цены на акции банка колебались в районе 35 долл. по сравнению с 29 долл. сразу после отказа Fifth Third в 1992 году.
«Подобным образом поступает множество компаний по всей стране, — говорит Уэдделл. — Однако большинство из них делают это, поскольку находятся на грани краха из-за серьезных проблем. Мы же поступили гак не потому, что такие проблемы у нас были. Мы взяли просто хороший банк и сделали из него выдающийся».
В терминологии Star Banc «выдающийся» означает стабильные показатели дохода на активы свыше 1,25% и дохода на капитал свыше 15%. Это является значительным продвижением по сравнению с традиционными показателями банка, находившимися обычно в диапазоне 1 и 12-13% соответственно. Кроме того, 62-летниЙ Оливер Уэдделл начал подготовку к смене руководства. В мае 1993 года Уэдделл сложил с себя полномочия генерального директора (этот пост он занимал на протяжении десяти лет). Вскоре после этого руководство банка назвало своим президентом и генеральным директором холдинговой компании Джерри А. Грандхофера (Jerry A. Grundhofer), бывшего до этого одним из ведущих руководителей BankAmerica, Security Pacific и Wells Fargo.
«Я пришел в Star Banc не для того, чтобы с ним нянчиться», — заявил Грандхофер, добавив, что только начал знакомиться с ежедневной банковской рутиной.
«Это огромная привилегия работать с командой первоклассных управленцев. Есть множество возможностей для того, чтобы использовать ее в качестве трамплина для дальнейшего роста. Свою задачу мы видим в повышении доходов акционеров, и я знаю, как этого добиться», — говорит Грандхофер. Однако, по замечанию Уэддела, проведение многих преобразований, предпринятых банком для улучшения своих показателей, не было ни быстрым, ни легким.
Удалением лишних наслоений Star Banc начал заниматься давно, еще в 1987 году.
В то время компания, известная под названием First National Bank of Cincinnati, состояла из головного банка и 22 приобретенных им филиалов, расположенных на территории двух штатов. Это в целом либеральное объединение приносило стабильный, хотя и недостаточно впечатляющий доход.Star Banc потратил несколько лет на закрытие лишних центров обработки данных в филиалах, стандартизацию услуг и другие меры по оптимизации операционной деятельности. К числу филиалов добавились существенные приобретения в Кливленде и Кентукки.
По мнению руководителей банка, проект Project Excel сообщит реорганизации банка новое качество. Для этого управленческий комитет нанял внешних консультантов — фирму Aston Associates из Гринвича, штат Коннектикут, специализирующуюся на реструктуризации банков.
«Во всем этом мне нравилось то, что Пол Аллен (председатель правления Aston Associates) и, возможно, еще четыре человека из его сотрудников руководили всем процессом. Это означало, что большую часть работы нам предстояло выполнить самим, — говорит Уэдделл. — Это вовсе не те консультанты, которые делают все за вас, а потом уходят, не попрощав-шись».
Специалисты из Aston Associates не побоялись перевернуть все вверх дном. Во время своего первого представления управленческому комитету Аллен попросил, чтобы в течение трех месяцев 17 ведущих руководителей банка занимались исключительно проектом реструктуризации. «Я ответил, что мы не можем себе этого позволить. Иначе вся эта махина со скрипом остановится. После этого он тут же засобирался, — вспоминает Уэдделл. — Я спросил: «Что Вы делаете?» Ответ был: «Ухожу. Для меня очевидно, что вы неискренни относительного того, что собираетесь здесь делать». Конечно, это несколько привело нас в чувство».
Дальнейшее возмущение банковского руководства было вызвано тем, что Аллен попытался назначить сотрудников банка на замену упомянутым 17 руководителям. «Мы не дошли тогда еще и до середины списка, но Пол сказал, что увидеть этих людей воочию — единственный способ понять, что мы имеем в резерве.
Я нашел это весьма интригующим», — говорит Уэдделл.Требования, предъявленные к руководителям, принимающим участие в проекте, были не менее жесткими. Члены комиссии должны были заняться изучением деятельности банка за пределами своих профессио-нальных областей.
«Все мы были весьма уверены в том, что легко справимся с тем, чему нас учили, — говорит исполнительный вице-президент банка Томас Дж. Лакин (Tomas J. Lakin), один из наиболее высокопоставленных участников проекта. — Внезапно у нас отняли все это, засадив в комнату, в которой мы — все 17 человек — провели три месяца, пытаясь выполнить намечен- ное в крайне жестких условиях. Это был невероятный опыт». В качестве примера Лакин, все 27 лет проработавший в трастовом департаменте Star Banc, должен был заняться пересмотром некоторых операций по работе с мелкими клиентами и административными функциями.
«Логика, стоящая за всем этим, проста: нам не нужны люди, предвзятые либо имеющие определенную политическую заинтересованность в сохранении существующего положения вещей, — говорит Пол Аллен. — Такие люди начинают задавать вопросы и обнаруживают, что услуги, процедуры и системы банка произошли от чего-то еще, о чем стоило говорить лет 10 назад». По меткому выражению Лакина, работа комиссии по реорганизации с начальниками отделов напоминала «учебное упражнение». Каждый департамент должен был подготовить список предложений, позволяющих сократить затраты на 40% и на столько же повысить доход.
«40 % были недостижимой цифрой, и, берясь за дело, мы это знали, — говорит Лакин. — Однако это заставило нас думать о том, как этого можно было бы добиться, не разнеся все вокруг».
Результатом «упражнения» стала кипа канцелярских томов, содержащих 2500 предложений и заполнивших несколько футов полок в кабинете Лакина. Поступившие предложения были проранжированы по степени их рискованности и представлены на рассмотрение управленческого комитета в течение двух недель в конце 1992 года. Большинство из них, равно как и последовавшие за их утверждением изменения, относились к организа-ционным и кадровым вопросам.
«Резервы повышения эффективности и экономии заключаются в изменении структуры, позволяя приблизить процесс принятия решений к клиенту и облегчить бремя административных процедур, лежащее на филиалах», — говорит Джозеф Кампанелла (Joseph Campanella),исполнительный вице-президент и член управленческого комитета банка, ответственный за реализацию Project Excel. Кампанелла заметил также, что большая часть изменений, происшедших в банке за последний год, может быть отнесена к одной из нескольких сфер деятельности банка.