<<
>>

Содержание системы антикризисного управления коммерческими банками и ее развитие на современном этапе

Каждый тип управления (в современной теории менеджмента их более 30-ти) предусматривает наличие структурных признаков типа системы - управляющей и управляемой подсистем, внутренних связей, единых целей и функций [60,76,149].

Система антикризисного управления коммерческими банками представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, функциональных подсистем и связей между ними. Подсистема общего руководства осуществляет стратегическое антикризисное управление на уровне отдельного объекта - коммерческого банка, подсистемы линейного руководства - на уровне функциональных подразделений банка обеспечивает тактическое управление. Функциональные подсистемы обеспечивают управление планированием антикризисных мероприятий, анализом, диагностикой финансового состояния, информационным и правовым обеспечением антикризисных мер, регулированием деятельности подразделений банка, внутренним контролем, маркетингом.

Управляющая подсистема, определяющая направление активности, цели управления, распределение ответственности, представлена множеством взаимодействующих субъектов: надзорных (ЦБР, ФСФО), исполнительных (АРКО, менеджмент банков), судебных, хозяйствующих (партнеры, акционеры, кредиторы), инфраструктурных (саморегулирующиеся организации антикризисных управляющих, финансовые, аудиторские, страховые компании). Особенностью антикризисного управления коммерческими банками как типа управления является многообразие отношений и связей с системами управления других уровней, взаимодействие с которыми не обеспечивается единым центром, отношения между субъектами управления несинхронизированы, иерархичность связей обеспечивается единым правовым полем антикризисного управления банками.

ГОСУДАПЇЗЕЇШЛ^

БИБЛІЮїШ,

41

Управляемая подсистема антикризисного управления - коммерческий банк как объект. На наш взгляд особенностью применения антикризисного управления как типа менеджмента является направленность не на кризис, а на деятельность банка, управление функциями банка, предвосхищающим возможность возникновения кризиса.

В связи с этим, функциональная подсистема антикризисного управления тесно связана с подсистемами банковского менеджмента в части планирования, анализа, контроля маркетинга. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, среди которых следует выделить основные:

- гибкость и адаптивность;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в условиях кризиса ;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и эффективно использовать потенциал компетенции.

Содержание антикризисного управления представляет собой комплекс обязательных и интегрированных элементов. Обязательными компонентами являются планирование, анализ, регулирование и контроль.

Назначение планирования состоит в формировании политики банка и организации необходимых для ее реализации практических действий, т.е. в выработке антикризисной стратегии развития банка. Антикризисное планирование включает разработку бизнес - планов банка, предполагающих возможность развития различных сценариев кризиса, моделирование ситуаций, планирование антикризисных мероприятий по раннему предотвращению банкротства, санированию и пр.

Особое внимание в планах антикризисного управления необходимо уделить организации аналитической работы. Основными целями анализа

является диагностирование кризисных ситуаций, определение степени устойчивости банка с использованием критериальных оценок, составление текущего и прогнозного баланса банка, анализ рентабельности отдельных операций, определение финансового состояния клиентов банка, совершенствование методического обеспечения анализа, учета и отчетности банка.

Регулирование - процесс принятия текущих управленческих решений с целью воздействия на экономические и социальные процессы осуществляемые в организации и организационной структуре.

Антикризисная направленность регулирования в банке связана с корректировкой деятельности банка в целом путем реструктуризации или пресмотра отдельных направлений антикризисного воздействия на виды деятельности банка, отношения с клиентами, показатели деятельности.

Контроль - проверка выполнения принятых управленческих решений, анализ качества, учет количества показателей, выявление причин несоответствия стратегий. Основное внимание в антикризисном управлении уделяется системе текущего внутреннего контроля, направленного на деятельность отдельных подразделений банка и качество менеджмента.

В качестве основных компонентов управления авторы «7 нот менеджмента» называют также бюджетирование деятельности, маркетинг и логистику как управление людскими, информационными, денежными потоками. На наш взгляд, эти компоненты связаны с комплексом банковского менеджмента, имеют особенности в условиях кризисного развития банка. Интегрированными компонентами антикризисного управления можно считать персонал и высший менеджмент банка, коммуникации и систему программно- технического обслуживания.

Для антикризисного управления качество интегрированных компонентов, способность к мобильному изменению является одним из факторов эффективности антикризисных воздействий.

Реализация на практике комплекса антикризисного управления связана с наличием не только управляющей и управляемой подсистем, основных и интегрированных компонентов управления, но и разработанностью механизма применения и технологии процессов антикризисного управления. На рис. 1.7 представлен комплекс антикризисного управления банком, включающий понятие системы управления, механизма и процессов управления.

Рис. 1.7 Комплекс антикризисного управления

Источник:[76,с. 23]

Механизмы антикризисного управления представляют собой средства воздействия, методологию управления. Механизмы управления разработаны в виде методик антикризисного управления, организационных, правовых методов и инструментов.

Процесс управления - последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействий на управляемый объект. В рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности банка как объекта управления, антикризисной команды как субъекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджеров и персонала банка и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В

соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности [8, 14, 74].

Антикризисное управление, как всякое управление, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления кредитной организацией отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние оказывают факторы конфликтности интересов, высокой степени риска в банковском деле, давления внешних экономических и политических факторов.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Технология предполагает не только проведение аналитической, исследовательской, но и социально-организационной деятельности. Технология управления кризисом не может быть сведена к поиску вариантов поведения и разработке альтернативных решений, это целый комплекс управленческих действий с персоналом, клиентами и кредиторами банка, учредителями и выполнение других функций управления.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий, где основными являются:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив стратегий и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества решений при разработке и реализации.

Из приведенных на рис. 1.7 компонентов наиболее разработанными в теории менеджмента и антикризисного управления являются элементы системы управления и отдельные характеристики технологии процессов антикризисного управления банками. Недостаточно отработаны на практике механизмы внедрения и функционирования антикризисного управления, на сегодняшний день не существует признанной, единой методологии регулирования и управления банками в кризисных ситуациях. Разработанные методики вывода банка из кризиса в основном основаны на практике антикризисного управления и ликвидации отдельных банков. Методы и стратегии использования инструментов рассматриваются в соответствии с критериями управленческих и регулирующих задач, применяемых ЦБ, а также этапами развития кризиса в банке в работах Э.С.Минаева. На наш взгляд, выбор методов анитикризисного управления, представленных с таблице 1.3 зависит от индивидуальных причин кризиса в организации и от степени несостоятельности .

Критерии выбора методов АКУКБ Таблица! .3

Группа показателей Характеристика

показателей

Методы АКУ Характеристика методов АКУ
Показатели, характеризующие внешние признаки

несосотоятельности и

основания для отзыва

лицензии

Показатели

ликвидности и

достаточности

собственного

капитала

Общие,

оперативные

Доведение коэффициентов до нормативного уровня
Показатели, характеризующие эффективность управления банком Показатели рентабельности активов и СК,

прибыльности

Локальные Обеспечение устойчивости в среднесрочной перспективе
Показатели, характеризующие рыночный и

технологический потенциал банка

Показатели состояния ресурсов, технологий Долгосроч­

ные

Обеспечение устойчивости в долгосрочной перспективе, оптимизация структуры баланса, устойчивость банковской системы к внешним факторам

Источник: Составлена автором

Критериями выбора методов, приведенных в таблице 1.?, являются показатели деятельности банка: изменения текущего состояния

прибыльности, рентабельности, наличие внешних признаков банкротства, изменения общей конъюнктуры рынка банковских продуктов. Оперативные методы используются в экстремальных ситуациях и имеют целью доведение показателей ликвидности до нормативных, способствуют устранению внешних факторов банкротствам таким методам относятся: рекапитализация, изменение структуры баланса, изменение организационной структуры, повышение ликвидности баланса, отстранение руководства банка, кредитование, финансовая помощь, маркетинговые мероприятия по удержанию вкладчиков и клиентов банка.

Применение локальных методов связано с улучшением показателей прибыльности и рентабельности активов в среднесрочном периоде. К локальным методам можно отнести: реализацию активов, сокращение общебанковских затрат, привлечение дополнительных ресурсов на недепозитном рынке, привлечение к управлению новых инвесторов, введение временной администрации или новой команды управленцев, совершенствование технологий.

Цели применения долгосрочных методов - обеспечение защиты от внешних факторов кризиса. Их применение должно осуществляется в рамках макроэкономической стратегии финансового оздоровления системы коммерческих банков и банковского сектора экономики. Долгосрочные методы называют также инвестиционными: активный маркетинг, поиск новой ниши на банковском рынке услуг, стратегическое инвестирование, реорганизационные мероприятия, ликвидационные процедуры в случае признания неэффективности сохранения банка, продажа банка как бизнеса.

Иванов Г.П. предлагает разделение всех методов на оперативные и стратегические. К оперативным методам относятся устранение убытков, выявление резервов, привлечение специалистов, отсрочку и рассрочку платежей, привлечение МБК и кредитов ЦБ, к стратегическим - анализ и оценку потенциала, разработку концепции оздоровления финансов,

управления, маркетинга и других звеньев, составление и реализация планов санации [9, с. 306].

Тарасевич А.Л предлагает разделить методы антикризисного управления на 3 группы в зависимости от органов осуществляющих АКУКБ:

1) меры институционального характера, в том числе и оказание государственной помощи,

2) реорганизационные меры, перегруппировка в банковском секторе за счет слияний и поглощений,

3) меры самосанации, применяемые самими банками и направленные на отказ от одних видов деятельности и расширение других, на повышение производительности, сокращение расходов, персонала, изменение организационной структуры, совершенствование менеджмента и маркетинговой деятельности на финансовом рынке [172, с. 43].

С точки зрения банковского антикризисного регулирования все методы воздействия на банки, нарушающие пруденциальные нормы деятельности, можно разделить на предупредительные и принудительные. По мнению К.Т.Трофимова, предупредительные методы применимы к банкам, когда недостатки в их деятельности не угрожают интересам кредиторов и вкладчиков и заключаются в доведении до органиов управления банком информации о недостатках и нарушениях со стороны ЦБ, изложении рекомендаций по оздоровлению банка, предоставление и рассмотрение плана санации, установление для банка норм по выполнению обязательств перед кредиторами, контроль за деятельностью банка и за выполнением мероприятий по нормализации деятельности.

Как видно из этого неполного перечня мероприятий по предупреждению банкротства, К.Т.Трофимов отмечает в качестве основных регулирующие методы, воздействие со стороны ЦБ [185, с. 26].

На наш взгляд нет четкого разделения методов антикризисного управления и регулирования, так как они действуют всегда в совокупности, даже методы самосанации применяются отдельными банками по решению

собрания акционеров или по предписанию ЦБ для управляющего звена банка. Таким же образом следует рассматривать и принудительные методы воздействия, их конкретная реализация проводится либо банком самостоятельно, либо введенными временными администрациями, арбитражным и конкурсным управляющим. В ситуации системного кризиса 1998 года в России не было построено четкого распределения обязанностей между надзорными органами, правительством, денежно-кредитными органами, соответственно не было и согласованности в применении методов и подходов при ликвидации и санации кредитных организаций.

В.В .Иванов предлагает классифицировать методы в зависимости от стадии развития кризиса в банке на подготовительные, профилактические и принудительные [И, с. 729]. Подготовительная работа по предупреждению кризиса направлена на создание и развитие механизма, позволяющего выявить проблемы функционирования, выработать методы и механизмы решения проблемных ситуаций, к числу которых традиционно относят проявление конкретных рисков. Предупредительные мероприятия должны включать составление и совершенствование планов антикризисного управления, создание и отладку механизмов по их реализации, диагностические меры.

Основными профилактическими мерами должна стать разработка сценариев, моделей развития кризиса с четко рассчитанными изменениями в показателях деятельности и планом мероприятий по снижению убытков и поддержанию ликвидности, реструктуризация баланса и организационной структуры управления банком с целью сокращения общебанковских расходов.

Система работы в условиях кризиса, т.е. на крайней стадии развития банка также должна быть заранее разработана и включать в себя комплекс активных мер по предотвращению банкротства или реализации более «мягкого» варианта ухода с рынка банковского бизнеса с наименьшими потерями для владельцев банка, кредиторов и клиентов.

Анализ мировой практики регулирования деятельности и санации банков выявляет множественность подходов и различий в институциональных и правовых мерах воздействия. В США в качестве меры воздействия можно отметить «прозрачность» информации, публикуемой отчетности, в Японии, Скандинавских странах - использование административных мер, например, закрытие на определенный срок, назначенный надзорным органом.

В России в отношении банков применимы следующие методы, соответствующие этапам реализации процедур банкротства и закрепленные законодательно Законом «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»: досудебные, реорганизационные (самостоятельно,

принудительно,

администрации,

под управлением АРКО), введение временной реабилитационные, судебные, мировое соглашение,

ликвидационные. Данная классификация объединяет регулирующие методы и самосанацию, судебные и досудебные процедуры.

На наш взгляд, разработанную программу правительства «О мерах по реструктуризации банковской системы РФ» также следует рассматривать как методологию вывода из кризиса отдельных банков [127]. Однако в ней недостаточно четко разграничены мероприятия по реструктуризации банковской системы, частные методы реструктуризации и антикризисного управления банком. Методы антикризисного управления связаны не только с перечисленными реструктуризационными мероприятиями, но и с санацией в форме финансовой помощи, реорганизацией в иных формах, не предусмотренных Законом 40-ФЗ. Это определяет более широкую трактовку методов и инструментов АКУ и позволяет рассматривать методы реструктуризации отдельного банка как составную часть АКУКБ. Кроме того, антикризисное управление имеет два направления - управление финансами и кадрами. Таким образом, антикризисные методы включают в свой состав не только методы финансового, но и кадрового менеджмента.

По нашему мнению, в классификации методов и инструментов . антикризисного управления следует исходить из причин возникновения

кризисной ситуации в банках и основных этапов АКУ, отраженных в законодательстве, в зависимости от стадии кризиса, субъекта и объекта АКУ. Наиболее важным является учет стадии развития кризисной ситуации в банке и поэтапное применение методов и инструментов АКУКБ, представленное на

рис. 1.8.

Рис. 1.8 Основные методы антикризисного управления в зависимости от этапов управления

Источник: Составлен автором

Представленный на рис. 1.8. авторский подход к классификации методов АКУ разграничивает подготовительные, превентивные и ликвидационные меры. Особенностью подготовительных методов является использование в стабильных условиях деятельности банка. К организационным методам, на наш взгляд, следует отнести реструктуризацию организационной структуры банка и его функциональных подразделений, включающую изменение количественного состава сотрудников и подразделений, изменение уровня оперативности информации, распределение функций в соответствии с требованиями работы в условиях риска, повышение качества менеджмента.

Диагностические методы позволят выявить критерии введения антикризисных процедур, принимать решения относительно отдельных

рисков деятельности. Применение стратегических методов связано с подготовкой антикризисных программ, моделированием ситуаций.

Профилактические и ликвидационные методы широко использовались в практике банков после кризиса 1998 года в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций». Санационные методы можно разделить на самостоятельные и принудительные в зависимости от субъекта исполнения, они осуществляются путем оказания финансовой помощи, реструктуризации баланса, организационной структуры.

Общий авторский подход к классификации методов АКУКБ по нескольким признакам представлен в таблице 1.4

Методы АКУ в зависимости от различных критериев классификации

Таблица 1.4

Критерии классификации Группы методов АКУ
В зависимости от стадии кризиса 1 .подготовительные: текущие и стратегические

2.профилактические: текущие и оперативные

3 .ликвидационные

В зависимости от критериев кризисности 1 .оперативные (рекапитализация, реструктуризация

баланса и оргстуктуры, повышение ликвидности, финансовая помощь, маркетинг)

2. локальные (сокращение затрат, поиск инвесторов, привлечение внешних ресурсов, временная администрация, совершенствование технологий)

3. общие (маркетинг, изменение стратегии,

реорганизация, ликвидация, продажа бизнеса)

В зависимости от органа, проводящего АКУ (субъекта АКУ) 1 .самостоятельные (санация, реорганизация, ликвидация, объявление себя банкротом, переход под управление АРКО)

2. принудительные (вводимые Банком России

принудительные меры, переход под управление АРКО)

3. судебные (введение процедур банкротства)

В зависимости от объекта АКУ 1. методы финансового менеджмента (методы управления

активами, методы управления собственным капиталом, методы управления обязательствами банка, методы

управления рисками, методы управления ликвидностью, методы управления прибыльностью и эффективностью деятельности)

2. методы управления кадрами (убеждение, принуждение, управление сопротивлением, метод адаптивных ожиданий)

Источник: Составлена автором

Представленная в таблице 1.4 классификация имеет попытку объединения мнений различных авторов и учета таких критериев группировки методов как объект, субъект АКУ, стадии кризиса и степень развития кризиса в банке.

Методы и инструменты, применяемые к коммерческим банкам зависят от причин возникновения кризисных ситуаций, поэтому необходимо увязывание методологии АКУ с причинно - следственными связями, возникающими в условиях кризиса или рисковой ситуации в банке. Ситуационное применение отдельных инструментов АКУКБ предлагается в таблице 1.5.

Применение инструментов АКУ в зависимости от факторов и причин кризисной ситуации

Таблица! .5

Проблема и ее причина Применяемые инструменты АКУ
1 .Недостаточность банковского капитала понесенные убытки; нарушение

пруденциальных норм

1. установление на фиксированный срок индивидуальных нормативов, которые исходят из реалистического графика увеличения собственного капитала

2. приобретение государством доли в капитале банка,

предоставление субординированного кредита для

восстановления размеров капитала до уровня,

обеспечивающего выполнение нормативов

3. направление полученных банком средств в

долгосрочные ценные бумаги

2.Текущая нехватка

ликвидности

- недостатки менеджмента

при контроле соответствия сроков активов и пассивов

1.выкуп государством работающих активов с их последующей продажей

2. предоставление кредитов

3.привлечение банков с государственным участием к фондированию долгосрочных активов

3 .Недостаток доходов

- утрата части работающих активов;

- резкое падение качества

активов

1 привлечение банка к участию в государственных программах кредитования

2. Перевод в банк на обслуживание гос. предприятий

3. выкуп части филиальной сети

4. выкуп части активов

5. прямая финансовая помощь

4.Убыточность банка

- в результате роста

стоимости обязательств

курсовых переоценок

форвардных операций,

- утрата активов вследст банкротства предприятий

1.перевод части обязательств в банки, контролируемые государством

2. гарантирование обязательств проблемных банков

3. финансовая помощь, дотации, кредиты по

фиксированным ставкам

4.выпуск и приобретение высокодоходных ценных бумаг банка

Источник: Составлена автором

Представленные в таблице 1.5 инструменты антикризисного воздействия применяются при возникновении таких внутренних факторов кризиса как падение доходности, рентабельности операций, изменение структуры активов и пассивов, угрожающее падением ликвидности и способствуют раннему выявлению и предотвращению неплатежеспособности и несостоятельности банка.

Исследование теоретических основ антикризисного управления и современного состояния системы антикризисного управления в коммерческих банках позволяет сделать следующие выводы: 1 Антикризисное управление имеет все признаки системы и включает подсистемы общего, линейного и функционального управления. Однако комплекс антикризисного управления коммерческими банками развит недостаточно, окончательно не сформировалась управляющая подсистема, характеризующаяся на сегодняшний день многообразием отношений и неразграниченностью ответственности. 2) При рассмотрении комплекса АКУКБ необходимо учитывать, что обязательными элементами АКУ являются планирование, анализ, регулирование и контроль, отличающиеся более высокой динамичностью, адаптивностью, субъективностью в принятии решений. 3) Специфика антикризисного управления банком характеризуется применением различных методов, инструментов, приемов и операций, при этом отсутствует единая методология профилактики и работы банка в условиях кризиса, не разграничены антикризисные и реструктуризационные меры, нет единого подхода к классификации методов и инструментов АКУ.

1.4

<< | >>
Источник: ДЗЮБАН СВЕТЛАНА ВИКТОРОВНА. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ БАНКАМИ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Оренбург - 2003. 2003

Скачать оригинал источника

Еще по теме Содержание системы антикризисного управления коммерческими банками и ее развитие на современном этапе:

  1. 2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях
  2. 3.4. Функциональные составляющие PR
  3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  4. Д. Федоров539/1 гр., научный руководитель И.Г. ЗайцеваРоссийская банковская система в условиях мирового кризиса: влияние, антикризисные меры правительства, перспективы развития отрасли
  5. Виды кадровой политики/ их взаимосвязь со стадиями жизненного цикла
  6. 4Финансовые институты Казахстана и их роль в расширении инвестиционных процессов
  7. РАЗДЕЛ 5 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПЛАТФОРМЫ ПАРТИЙ И ОБЩЕСТВЕННЫХ ДВИЖЕНИЙ
  8. Стабилизационная программа и возможности ее реализации
  9. СОДЕРЖАНИЕ
  10. Содержание системы антикризисного управления коммерческими банками и ее развитие на современном этапе
  11. 3.2 Направления развития антикризисного управления в коммерческих банках