Сочетание стратегического руководства «сверху» и инициативы «снизу»

Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковской структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству банка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом,управления рисками,си-стемами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства.

С другой стороны, сигналы о необходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректировке, обработке, хранению и распространению информации об операциях с чеками, разработке документации, программированию и обслуживанию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны поступать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Позволим себе употребить набившее оскомину выражение, сказав, что эти сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в на-саждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».

Постановка четких и неизменных сроков

Если реинжиниринг банка проводится комплексно и с должным вниманием к затратам и ценам,сочетая в себе инициативу «сверху» и «снизу», часто возникает вопрос,будет ли она ограничена во времени. Реорганизация неизбежно предполагает отвлечение руководства банка от решения каждодневных управленческих задач, обеспокоенность персонала и смещение (хотя и контролируемое) центра внимания от рыночных показателей.

Для предотвращения организационного паралича необходим «свет в конце тоннеля». Если сотрудники уверены в том, что реинжиниринг будет завершен в разумные сроки, их энергию удастся направить в нужное русло, обеспечивая приоритетность работы с клиентами, лояльность по отношению к банку, а также личное спокойствие и честность.

Шлица 5.2

Календарь рабочих групп и их руководителей

Субб-У

Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Воскр. 1 2 3 4 5 6-7 Этап 1 В игру вступают руководители групп.

Рассмотрение требуе-мых поправок к основ-ной смете совместно с финансовым отделом Этап 1 Обучение

руководителей

групп Этап 1. Обучение руководителей групп (по желанию).

Получение основных смет из финансового отдела.

Получение описания методик объединения от функционального руководителя Собрание рабочих групп (8:00 - 9:00). Получение отчетных форм с 1-4 организационных диаграмм от руководителей групп.

Последний запрос информации от руко-водителей групп функциональным руководителем 8 9 10 11 12 13-14 Этап 2. В игру вступают рабочие группы. Информационные запросы направлнются руководителям групп Этап 2. Обучение членов рабочих групп Получение отчетных форм с 1 по 11 и дискет от руководителей групп Собрание рабочих групп (8:00-9:00). Получение ответов на информационные запросы от руководителей групп. Получение организационных диаграмм от рабочих групп. Получение анализа доходности из финансового отдела. Этап 2. Распечатка обобщающих отчетов

Таблица Ы

Окончание

Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Субб./ Воскр. 15

Этап 2. Слово за руководителями групп. Этап 1. Раздача материалов для формирования заключений рабочим группам 16

Этап 2. Обучение

руководителей

групп 17

Мозговой штурм.

Представление функциональным руководителем общей структуры организации и задач рабочих групп управленческому комитету 18

Мозговой штурм 19

Собрание рабочих групп (8:00—17:30). Мозговой штурм.

Представление функциональным руководителем окончательной струк-туры организации и задач рабочих групп 20-21 22

Мозговой штурм. Данные о задачах рабочих групп передаются руководителям групп 23

Мозговой штурм. Этап 1. Получение обобщающего отчета 24

Мозговой штурм. Рабочие группы представляют управленческому комитету заключение по первому этапу (13:00-15:00) 25

Мозговой штурм. Получение отчетных форме 12 по 17 и дискет от руководителей групп 26

Собрание рабочих групп (8:00-11:00).

Мозговой штурм. Раздача отчетной формы 12 27-28 29

Мозговой штурм 30

Мозговой штурм. Этап 2. Получение обобщающего отчета 31

Мозговой штурм. Рабочие группы представляют управленческому комитету заключение по второму этапу (14:00-16:30) 1

Получение отчетных форм с 12 по 17 и дискет от руководителей групп 2

Собрание рабочих групп (8:00-9:30), Раздача отчетной формы 12 3-4

Конечно, все это требует крайне дисциплинированного и структурированного подхода к реинжинирингу, о чем мы еще поговорим в главах 6- 12. Но проведение такой политики вполне реально.

В случае CoreStates Financial Corporation в Филадельфии реорганизация всего банка потребовала усилий 25 постоянных и 100 частично занятых сотрудников высшего и среднего уровня управления на протяжении 9 месяцев. В течение этого срока план реорганизации был осуществлен полностью, с самого начала и до объявления о сокращении конкретных сотрудников. В результате коэффициент эффективности банка снизился с 60 до 54% всего лишь за год. В табл. 5.2 приводится ежедневный план-график реинжиниринга сроком на один месяц.

Обдумывая реорганизацию, руководство любого банка должно понимать: именно от сотрудников и клиентов зависит, не затянется ли реинжиниринг на неопределенный срок, став дополнительным бременем для персонала и оправданием дальнейшего погружения во внутренние проблемы компании.

<< | >>

↑

Источник: Пол X. Аллек. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха/Пер. с англ. — М.:Альпи на Паблишер,2002. — 264 с.. 2002

Еще по теме Сочетание стратегического руководства «сверху» и инициативы «снизу»:

- Анализ банковской деятельности - Банковские операции и услуги - Банковские риски - Банковские системы - Банковский менеджмент - Банковское дело - Банковское право - Интернет-банкинг -

- Аудиторская деятельность - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Кредит - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -