Привлечение лучших
Члены комиссии по реорганизации провели подробный анализ всех областей деятельности, передавая сведения об общебанковских расходах, не относящихся к компетенции отдельных групп, командам ценовых аналитиков. Последние исследовали затраты, относящиеся к таким категориям, как оборудование, аренда помещений, транспортные и представительские расходы, обработка данных и обслуживание компьютерных систем. Пересмотр цен проводился по каждому из основных направлений деятельности отдельными командами экспертов, которым была предоставлена значительная свобода в поиске потенциальных источников увеличения дохода от регулярных операций.
Привлечение остальных
Привлечение на свою сторону основной массы сотрудников оказалось нелегким делом. Дело в том, что программы сокращения затрат осуществлялись в банке уже на протяжении многих лет. Тем не менее текущая рыноч- ная ситуация была чрезвычайно затруднительной, и многие банки подвергались нападкам в прессе. Сочетание обычного организационного скепсиса и неблагоприятного освещения деятельности банков в средствах массовой информации увеличивало риск возникновения изменчивой ситуации.
Для того чтобы люди действительно занялись выявлением ненужных функций и процедур, требовалась большая деликатность, всеобъемлющая информационная кампания и осторожное проведение в жизнь стратегии по работе с персоналом.Реализация программы «А+Plus» началась с совещаний, состоявшихся одновременно во всех семи географических регионах, где расположены отделения банка. Представление программы было возложено на региональных директоров, действовавших по единому сценарию и использо-вавших одни и те же видеоматериалы. При этом акцент делался на причинах, побудивших руководство к осуществлению преобразований, а также на роли каждого сотрудника в создании нового банка, предоставляющего финансовые услуги при меньших затратах и успешно конкурирующего на рынке.
В банке была организована регулярная рассылка всем сотрудникам специального программного бюллетеня, содержащего ответы на вопросы. Каждый член управленческого комитета и комиссии по реорганизации ре-гулярно опрашивал персонал на предмет проблем, которые затем обсуж-дались на регулярных совещаниях, посвященных ходу реализации програм-мы «А+Plus». Результаты этих совещаний публиковались и распространя-лись среди сотрудников банка каждые три недели.
Кроме того, руководство банка предпочло сделать ход реализации программы предметом обсуждения в средствах массовой информации, дабы предотвратить негативные высказывания, вызванные отсутствием точных данных.
В дополнение к открытому и своевременному информированию персонала о происходящем программа «А+Plus» включала в себя всеобъемлющий план работы с персоналом, при составлении которого были учтены самые деликатные моменты.
Из сотрудников, штатные единицы которых подпадали под сокращение, формировался банк данных. Его участникам впоследствии отдавалось предпочтение при рассмотрении кандидатов на открывающиеся вакансии. Подобная система значительно упростила процесс сокращения персонала, позволив разбить его на фазы, соответствующие этапам реализации программы в целом.
Несмотря на то что травмирующий эффект самой возможности массовых увольнений не был устранен полностью, создание атмосферы открытого обсуждения, мотивирование сотрудников к участию в программе и деликатный подход к их проблемам и перспективам помогли большинству из них отнестись к реорганизации насколько возможно позитивно.
Роль рядовых сотрудников
Успех программы реорганизации в Chase Lincoln First был в значительной мере обусловлен тем» что ее основной движущей силой стали усилия рядовых сотрудников.
В ходе реализации проекта каждая из выполняемых сотрудниками задач и функций подвергалась детальнейшему рассмотрению, причем особое внимание уделялось при этом операциям, не требующим больших затрат. Ни одна область деятельности не могла быть исключена из поля зрения. Рассмотрению подвергались расходы, связанные со всем без исключения: от председателя правления до сторожа. На свет божий извлекалось содержимое всех мыслимых щелей и закоулков. Аналогичным образом анализировались и цены: в зависимости от ценности каждой отдельной операции для клиентов. Стремясь восстановить зависимость между взимаемыми ставками и ценностью услуг для клиентов, сотрудники скрупулезно рассчитывали показатели ценовой эластичности по каждой услуге и операции.В целях обеспечения полной и адекватной отчетности в программе «А+Plus» была предусмотрена сверхзадача, решение которой требовало от сотрудников больших умственных и прочих усилий. Руководители разрешили сотрудникам вносить предложения, затрагивающие все без исключения статьи бюджета, независимо от того, о каких расходах (связанных или не связанных с персоналом) шла речь. Сверхзадача стимулировала сотрудников к глубокому анализу и творческому мышлению. Одновременно внимание руководства к инициативе, идущей снизу, создавало у них ощущение хотя бы частичного влияния на свою будущую участь. Из рабочих групп признанные ценными идеи поступали к руководителям, которые осуществляли их дальнейший отбор с учетом:
времени, необходимого для реализации (максимум год и три месяца);
расходов на реализацию (при условии правильной количественной оценки);
возможной ежегодной экономии, рассчитанной в рамках дохода до уплаты налогов;
согласия подразделений, участие которых в реализации идей предполагается.
Затем экономия от реализации поданных идей сопоставлялась с нх влиянием на доходы. И хотя во всех случаях приоритетной задачей было повышение качества работы либо приведение ставок в соответствие по- требительской оценке, жертвовать качеством предоставления услуг категорически запрещалось.
В целях контроля качества услуг представители каждой затрагиваемой изменениями области представили свои оценки рисков, связанных с реализацией поданных идей.
После ранжирования по уровню риска идеи проходили последнее испытание: вынесение на суд управленческого комитета. Результаты были просто ошеломляющими. В общей сложности сотрудниками было подано более семи тысяч предложений, что превзошло самые смелые ожидания. С любой точки зрения, то, что сделали сотрудники Chase Lincoln, нельзя назвать иначе как полным переворотом. Произошла революция идей> устранившая с пути все старое и расчистившая дорогу новым методам работы.Управленческий комитет рассматривал подготовленные рабочими группами рекомендации в течение семи дней. Рассматривая идеи одну за другой, члены комитета принимали, отвергали или модифицировали их либо возвращали на доработку. Руководители групп проявили себя горя-чими сторонниками представленных идей. Все это время высшее руковод-ство банка было сосредоточено на каждой области деятельности банка: от самых незначительных мелочей до проблем общебанковского масштаба. Целых семь дней, засиживаясь порой до ночи, серьезные люди вели ожив-ленные и подчас язвительные дебаты и дискуссии.
Некоторые реализованные идеи
В конечном итоге воплощения удостоилась примерно треть поданных идей. Предложения по повышению производительности касались устранения лишних уровней управленческой структуры в целях приближения руководителей к клиентам, перераспределения производственной нагрузки между управляющими счетами, передачи отдельных функций первичного учета сторонним организациям, рационализации процесса ежегодного планирования и сотен других тем. Ниже мы попытаемся описать лишь некоторые из множества принятых и успешно внедренных предложений.
Установление цен на уровне субъективно воспринимаемой полезности
Изменения выразились в подъеме до конкурентного уровня штрафных санкций за прекращение платежей, установлении и унификации не взимавшихся ранее тарифов в филиалах, установлении тарифа на перевод средств с индивидуальных пенсионных счетов (individual retirement account — IRA), взимании платы за поддержание остатка ниже минималь- ного, введенного с целью компенсации сопряженных с этим затрат, подъеме тарифов на услуги трастов страхования жизни и подготовку налоговых платежей. Помимо этого изменение претерпели еще 150 тарифов на финансовые услуги.